5. Swot-анализ деятельности ооо «ххх»
Рассмотрим данные проведенного SWOT-анализа деятельности ООО «ХХХ», способствующего установлению связей между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Таблица 5.1.
Матрица SWOT анализа деятельности ООО «ХХХ»
Сильные стороны
- налаженная технология работы
- высокая квалификация персонала;
- наличие необходимых финансовых ресурсов;
- большое внимание маркетинговым исследованиям. Слабые стороны
- небольшая доля рынка;
- отсутствие современных информационных технологий;
- узкая продуктовая линия;
- не налажен сбыт продуктов через сети;
-не сформирован имидж
Возможности
- увеличение доли рынка;
- выход на новые сегменты рынка;
- развитие новых направлений деятельности;
- расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребности большего числа клиентов;
- повышение качества сервиса. Угрозы
- падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей;
- отрицательная динамика рыночной доли;
- ужесточение конкуренции;
- изменение политической, экономической ситуации ;
- отток покупателей в сети.
6. Заключение
Существующий на сегодняшний день уровень организации планирования и учета издержек производства имеет существенные недостатки (если рассматривать их с точки зрения обеспечения функции контроля). Планирование затрат на основе научно и технически обоснованных норм ведется, как правило, только по основным материалам и заработной плате. По расходам на обслуживание производства и управление планирование осуществляется по уровням затрат предыдущего периода, при этом не всегда проводится глубокий предварительный контроль и анализ возможных резервов снижения расходов. Это существенно ослабляет значение плановых показателей в качестве контрольных параметров, позволяющих реально оценить сложившуюся ситуацию в формировании себестоимости продукции.
В бухгалтерском учете отсутствует четкая аналитическая группировка информации о затратах по стадиям кругооборота средств, видам и функциям деятельности хозяйствующего субъекта. Достаточно четко отражаются лишь прямые затраты на производство продукции. Что касается затрат на другие виды и функции деятельности, то они рассредоточены на различных синтетических счетах в составе комплексных статей общепроизводственных и общехозяйственных расходов, содержащих различные по экономическому содержанию и целевому назначению издержки, а также на счетах учета материальных ценностей и коммерческих расходов. Таким образом, чрезвычайно осложняются задачи определения границ ответственности за издержки, что приводит к существенному ослаблению, а иногда и к невозможности контроля за деятельностью отдельных структурных подразделений, в частности служб и отделов предприятия, в области формирования затрат.
В бухгалтерском учете недостаточно развита группировка информации об издержках по местам их возникновения. Учет ведется по основным производственным подразделениям — цехам, которые нередко становятся пределом локализации расходов. В то же время существует принципиальная возможность детализировать учет технологических издержек, расходов на содержание и эксплуатацию оборудования, а также затрат на обслуживание и управление производства по более мелким местам возникновения: производственным участкам, бригадам, группам оборудования. Отсутствие детальной информации о затратах по центрам их формирования, несомненно, снижает возможности контроля.
Можно выделить основные направления:
1. Снижение затрат на предприятии
Выделение в структуре предприятия центров ответственности позволяют сочетать централизованное руководство с максимально возможной инициативой менеджеров структурных подразделений в интересах достижения общей цели. Таким образом это не просто метод учета, а - новая психологическая трактовка экономического анализа, направленная на организацию поведения управленческого персонала. Ее цель не столько контроль, сколько помощь администраторам в организации самоконтроля. При этом, правда, необходимо учитывать важный момент: предполагается, что все работники предприятия имеют представление о его миссии, целях и задачах и согласны с ними, также как они согласны c критериями оценки результатов своей деятельности.
В сущности, планирование затрат является одним из основных методов управления как непосредственно производством, так и общеэкономической деятельностью предприятия. Поэтому оно может быть рассмотрено, как определенный механизм, который в общем случае может быть определен, как система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы работников с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых позволяет осуществлять действительно научное управление.
Рассматривая некую управленческую структуру в упрощенном виде, можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена, как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием. Очевидно, предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов, имея безупречную технико-организационную стратегию. Но преодоление трудностей, вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма решения оперативных производственных вопросов. Разумеется, идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себя четкое определение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение их применения в практическом производстве.
Вопросы планирования затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) являются непростыми задачами как стратегического, так и оперативного экономического анализа. Необходимость предъявления повышенных требований к организации учета затрат на производство и реализацию продукции обусловлена тем, что от правильности и своевременности определения фактической себестоимости продукции, выпускаемой предприятием, непосредственно зависит своевременность и эффективность управленческих решений, правильность определения приоритетов дальнейшего развития производства.
Выделим следующие принципы принятия оперативных решений, направленные на снижение затрат:
- Затраты должны быть четко классифицированы.
- Необратимые затраты не должны учитываться.
- Затраты будущих периодов должны планироваться с максимальной достоверностью.
- Цена реализации должна определяться спросом и, при его изменении, корректироваться.
- Объем реализации (выручка) должна рассчитываться с учетом влияния инфляции.
- При выборе ассортимента предпочтение отдается позициям, имеющим максимальную маржинальность.
- Осуществляется контроль предельных (маржинальных) затрат с тем, чтобы их величина не превышала предельную (маржинальную) прибыль от реализации.
Эффективная система планирования затрат может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь четкое представление о том, какова цель стратегического планирования, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.
В принципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования затрат, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своем роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других предприятий определенную пользу извлечь можно, но было бы серьезной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она ни была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.
Ключевая роль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних также нельзя недооценивать. Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль величин отношения «затраты - выпуск - прибыль», и особенно отношения «предельные затраты - предельная прибыл».
И, разумеется, система должна иметь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для контроля над процессом и оценке достигнутых результатов.
Важнейшими элементами планирования затрат являются: выбор цели и способа классификации затрат; организация системы их нормирования и учета; выбор системы обратной связи для немедленного реагирования на отклонения от норм. Контроль безубыточности включает в себя несколько аспектов о которых мы только упоминаем: контроль производственных расходов, контроль плана реализации, контроль поступления доходов, контроль выполнения плана безубыточности. Ясно, что контроль расходов и контроль плана реализации и поступления доходов реализуют две составляющие концепции безубыточности. Комплексный контроль безубыточности заключается в непрерывном контроле получаемых доходов и текущих затрат, определении того, в каком положении относительно точки безубыточности находится предприятие.
В виду развернувшегося мирового финансового кризиса оставлять уже существующий подход к сокращению затрат не является объективным условием эффективной работы. На сегодняшний день целесообразно не урезать затраты, а искать методы их снижения.
Так по ООО «ХХХ» можно предложить ряд мероприятий:
1. мероприятия финансового плана – необходимым условием является налаживание финансового планирования. Данные, которые мы анализировали в процессе работы, показали не эффективность составления планов по объемам реализации продукции. Что не дает нам объективно оценить ситуацию на предприятии. Составление плана на перспективу особенно актуально в текущих условиях, в виду изменения тенденций в экономической политике стран.
Эффект от разработки системы финансового планирования заключается в том, что проведение более точного анализа финансовых показателей деятельности предприятия позволит установить более точные показатели плановой выработки, а следовательно определить более верный объем необходимых объектов, что позволит избежать непродуманных потерь.
2. Реструктуризация бюджета предприятия – глубокий анализ бюджетных статей на предприятии позволит определить малоэффективные сегменты, определить возможности и конфигурации или сокращения в период кризиса.
Оптимизация поставщиков – затраты по статье «Материалы» как уже говорилось ранее являются основными в общей сумме затрат. Поэтому целесообразно расширить круг поиска поставщиков.
3. Стратегическое планирование – получая заказ, предприятие должно изучить клиента, с точки зрения возможности долгосрочного сотрудничества. Как уже отмечалось в работе некоторые заказы являясь убыточными могут способствовать налаживанию долгосрочных эффективных связей. Поэтому управляющий персонал по подбору заказов должен основываться не только на текущей выгоде, но и на перспективах развития компании.
4. Маркетинговые исследования рынка – такие исследования позволят определить потребности сегодняшнего потребителя, ориентирующегося на мировой финансовый кризис, стремящегося сократить свои расходы. Предприятия, вовремя определившие текущие тенденции смогут не только удержаться на плаву, но и в период кризиса работать безубыточно.
5. Система электронного документооборота - каждое управленческое решение связано с ресурсами предприятия и пока решение находится в процессе принятия, все или часть связанных с ним ресурсов оказываются в «замороженном» состоянии. Например, оплата от клиента не поступит пока не будет согласован и подписан договор с ним, другие документы по поставке. Поэтому ускорение оборота документов и сокращение сроков принятия решений влечет за собой ускорение оборота ресурсов предприятия, сокращение потребности в них. Автоматизация управления документами позволяет значительно увеличить скорость принятия решений и оформления документов, скорость реакции предприятия на события, происходящие в его рыночном окружении. В этом смысле система электронного документооборота позволяет достигать экономии затрат и сокращения потребности в оборотных средствах в основной деятельности предприятия. В силу масштаба относительно небольшое повышение эффективности управления оборотными средствами может дать предприятию значительно больше, чем экономия на накладных расходах. Проблемы с эффективностью управления, как правило, связаны с наличием узких мест в управлении, когда скорость процесса определяется производительностью конкретных ключевых менеджеров и не может быть повышена простым увеличением численности персонала.
Так например процесс принятия решения о приеме заказа занимает 5 банковских дней. При этом в этот же период заказчик обратился в другую компанию, у которой налажен документооборот более эффективно, а там этот процесс занимает 1-2 дня. Заказчик знает и ту и другую организацию примерно одинаково и ему нет разницы с которой именно заключить договор на поставку товара. В связи с чем вполне логично будет, что другая компания получит этот контракт.
Потенциально потери как и дополнительная прибыль от такого процесса могут составлять до 10% общего количества выручки.
Таким образом, итоговые результаты предложенных мероприятий доказывают необходимость совершенствования процесса управления затратами на предприятии, что поможет получит дополнительную прибыль.
2. Совершенствование управления оборотным капиталом
Ускорение обращения оборотных активов и сокращение времени финансового цикла зависит от множества факторов, связанных, прежде всего, с сокращением времени обращения средств, включенных в запасы и дебиторской задолженности. Кроме того, время операционного цикла зависит от сокращения времени обращения кредиторской задолженности.
Под резервами предприятия понимают неиспользованные в полном объеме возможности предприятия, связанные с сокращением затрат в самом производстве и по обеспечению деятельности на конкурентном рынке с целью повышения конкурентоспособности. Специфика таких резервов и их образования заключается в том, что они выступают как результат взаимодействия внутренней и внешней среды предприятия. Состав резервов не постоянен: инновации в производстве и управлении предприятием обусловливают возникновение новых видов резервов, а также необходимость их выявления и изучения. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами во всех областях деятельности, но оно может направить свои усилия на достижение конкурентных преимуществ на том или ином рынке в долгосрочной перспективе. В этих целях необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и позволяющей наилучшим способом использовать сильные стороны деятельности предприятия.
Все факторы, влияющие на эффективность использования оборотных активов организации, можно объединить в три блока:
- производственно-технологические, воздействующие на запасы;
- организационно-расчетные, формирующие величину дебиторской задолженности;
- кредитно-организационные, определяющие объем привлечения в оборот ресурсов в виде кредиторской задолженности.
Аналитическая работа в организации должна быть направлена на выявление возможностей ускорения оборота по этим важнейшим направлениям. Кроме того, необходимо максимально учитывать то, что завершением оборота ресурсов выступает акт продажи товаров и получения выручки (ее зачисления на расчетный счет). Очевидно, что эффективность хозяйственной деятельности, устойчивое финансовое состояние могут быть достигнуты лишь при достаточном и согласованном контроле за движением прибыли, оборотного капитала и денежных средств.
Процесс оптимизации этого объема состоит из 3-х основных этапов. На первом этапе с учетом результатов анализа оборотных активов определяется система мер по реализации резервов, направленных на сокращение продолжительности операционного, а в его рамках - производственного и финансового циклов предприятия.
На втором этапе на основе избранного типа политики и вскрытых резервов сокращения продолжительности операционного цикла оптимизируется объем и уровень отдельных видов этих активов. Средством такой оптимизации выступает нормирование периода их оборота и суммы.
На третьем этапе определяется общий объем оборотных активов предприятия на предстоящий период:
Оап=ЗСп+ЗГп+ДЗп+ДАп+Пп,
Где Оап - общий объем оборотных активов предприятия на конец периода;
ЗСп - сумма запасов сырья и материалов на конец периода;
ЗГп - сумма запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (с включением в нее пересчитанного объема незавершенного производства);
ДЗп - сумма дебиторской задолженности на конец периода;
ДАп - сумма денежных активов на конец периода;
Пп - сумма прочих видов оборотных активов на конец периода.
Выбор политики формирования оборотных активов предприятия зависит от того, какая политика должна отражать общую философию финансового управления предприятием с позиций приемлемого соотношения уровня доходности и риска финансовой деятельности.
Теория финансового менеджмента рассматривает три принципиальных подхода к политике формирования оборотных активов предприятия - консервативный, умеренный и агрессивный.
Консервативный подход к формированию оборотных активов предусматривает не только полное удовлетворение текущей потребности во всех их видах, обеспечивающей нормальный ход операционной деятельности, но и создание высоких размеров их резервов на случай непредвиденных сложностей. Такой подход гарантирует минимизацию коммерческих и финансовых рисков, но отрицательно сказывается на эффективности использования оборотных активов - их оборачиваемости и уровне рентабельности.
Умеренный подход к формированию оборотных активов направлен на обеспечение полного удовлетворения текущей потребности во всех их видах и создание нормальных страховых их. При таком подходе обеспечивается среднее соотношение между уровнем риска и уровнем эффективности использования оборотных активов. Агрессивный подход к формированию оборотных активов заключается в минимизации всех форм страховых резервов по отдельным видам этих активов. При отсутствии сбоев в ходе операционной деятельности такой подход к формированию оборотных активов обеспечивает наиболее высокий уровень эффективности их использования.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет уменьшить потребность в них и использовать высвобождаемые средства для увеличения объема производства в данной или других отраслях, на других предприятиях, а также для решения социальных задач. Увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств, который равен количеству оборотов оборотных средств в течение года, означает уменьшение потребности предприятия в оборотных средствах.
По своему экономическому содержанию коэффициент оборачиваемости сходен с показателем фондоотдачи, только в данном случае результирующим показателем является не объем товарной продукции, а стоимость производства реализованной продукции (работ, услуг), а вместо величины стоимости основных средств в расчетах используется величина среднего запаса оборотных средств. Аналогом показателя фондоемкости служит коэффициент закрепления.
Отметим также, что на стадии производства существуют три основных направления экономии материалов за счет сокращения величин удельных расходов: совершенствование конструкции изделий, сокращение отходов при обработке (за счет использования более совершенных технологий) и ликвидация брака, что должно привести к снижению материалоемкости продукции.
На стадии реализации следует обратить внимание на показатель удельного веса готовой продукции к общей величине оборотных средств. Как показывает практика, высокий удельный вес готовой продукции на складе характерен для неплатежеспособных предприятий (30 - 60% от стоимости оборотных активов). В целях достижения эффективности экономической деятельности нужно стремиться к снижению величины этого показателя.
Таблица 6.1.
Резервы ускорения оборачиваемости оборотных средств.
Резервы Объект воздействия Получаемый результат
Уменьшение
материалоемкости
выпускаемой продукции
Товарная продукция
предприятия
Уменьшение потребности в
материалах, сырье, комплектующих
изделиях, сокращение норматива
оборотных средств в
производственных запасах
Совершенствование порядка
планирования и формирования
оборотных средств Технико-
организационный
уровень производства
Повышение точности расчета
нормативов оборотных средств и
усиление контроля за их величиной
Совершенствование системы
материально-технического
снабжения
То же Сокращение норматива оборотных
средств в производственных запасах
Автоматизация и механизация
погрузочно-разгрузочных и
складских работ
То же Сокращение норматива об. средств
в производственных запасах и
готовой продукции на складе
предприятия
Совершенствование системы
сбыта продукции
Система маркетинга Сокращение норматива оборотных
средств в готовой продукции
Внедрение оптимальных
методов расходования
материалов Организация и
технология производства
Уменьшение потребности в
материалах и сырье
Руководители предприятия, с целью повышения эффективности его экономической деятельности, должны организовать постоянный мониторинг соблюдения нормативов и динамики во времени фактических удельных расходов и оборачиваемости оборотных средств. Прежде всего потому, что материальные затраты во многих случаях имеют значительный удельный вес в общих производственных затратах, которые, в свою очередь, существенно влияют на размеры получаемой в результате прибыли.
Основными резервами ускорения оборачиваемости оборотных средств являются:
1. Сокращение длительности поставки продукции на 2 дня.
Основной цикл поставки составляет 6 дней, включающий закупку сырья и выдерживание технологии доставки. Сокращение цикла на 2 дня до 4 дней за счет сокращения времени технологической выдержки с помощью дополнительного оборудования позволит высвободить 33% времени доставки продукции и позволит использовать на 33 % больше продукции и соответственно на треть увеличить оборачиваемость оборотных активов.
2. Совершенствование системы материально-технического снабжения путем поиска более выгодных поставщиков сырья, сокращения транспортных расходов по снабжению и доставке готовой продукции.
На сегодняшний день поставщиков сырья как таково в плане постоянства нет, т.к. технология не достаточно налажено. Однако заключение постоянного договора с одним поставщиком обеспечит предприятию получение как минимум скидки постоянного клиента в размере 3-5% от стоимости закупки, что позволит сократить затраты на закупку сырья на 3-5% соответственно, в зависимости от выбранного поставщика. В результате такого действия появятся свободные денежные средства, которые позволят направить их либо на приобретение нового оборудования, либо на закупку большей партии сырья. Что потенциально увеличит прибыль на 5 %.
3. Совершенствование системы сбыта продукции путем комплексной доставки готовой продукции клиентам, расширения рынка сбыта по новым территориям, развитие схем взаимозачета продукции.
Привлечение новых территорий для сбыта и реализация продукции большими партиями позволят реализовывать продукции на 10 % выше нормы, что позволит получить дополнительную прибыль в размере 10% и соответственно дополнительные высвобожденные денежные средства позволят расширить объемы оборота.
Одним из решающих факторов борьбы за внутренний и мировой рынок становится новизна товара. В качестве новых товаров на рынке выступают как принципиально новые, так и модернизированные, улучшенные варианты существующей продукции. Темпы обновления продукции постоянно нарастают Работа на все более насыщенный рынок, характеризующийся нарастающей конкуренцией между производителями, требует от последних максимальной дифференциации продукта, все более полного приспособления к желаниям потребителей. Новые предприятия располагают широким набором производственно-технических возможностей. Интеграционные процессы объединяют в единую систему процессы проектирования, подготовки производства, самого производства и контроля над ним. На смену массовому производству стандартных видов продукции приходит выпуск продукции, дифференцированной по своим потребительским характеристикам, форме, внешнему виду и качеству, техническим параметрам. Этот переход обусловлен новыми условиями конкуренции, новой, быстро меняющейся структурой общественных потребностей.
В настоящее время на первый план мировой конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретает качество товара, его новизна, наука-емкость изделий. Однако по показателю качества большинство российских промышленных товаров уступает изделиям из промышленно развитых, новых индустриальных стран и отдельных развивающихся государств. Сегодня большинство стран мира обеспечивает повышение своей товарной конкурентоспособности за счет использования инноваций, разработки высокотехнологичных продуктов, создание которых невозможно без развития научно-технического потенциала. К сожалению, в настоящее время потенциал России, создаваемый на протяжении многих десятилетий, находится на грани распада.
Для обеспечения бесперебойности и ритмичности процессов снабжения, производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия используют т.н. приравненные к собственным оборотные средства. Это денежные средства, постоянно находящиеся в обороте предприятия, но ему не принадлежащие. К ним относятся минимальная задолженность по:
• заработной плате персоналу;
• платежам в бюджет и внебюджетные фонды.
Наряду с собственными источниками формирования оборотных средств существуют также привлеченные и заемные источники. К привлеченным источникам относят задолженность фирмы по оплате счетов поставщиков и подрядчиков, т.е. т.н. кредиторскую задолженность. Такая задолженность возникает зачастую вполне закономерно как результат действующего порядка расчетов между фирмой и ее партнерами. Но иногда возникновение кредиторской задолженности может явиться следствием нарушения фирмой платежной дисциплины.
К заемным источникам формирования оборотных средств относятся кредиты банков, займы других организаций, займы физических лиц — учредителей фирмы. Кредиты и займы покрывают дополнительную потребность предприятия в средствах. Следует отметить, что одними з главных условий кредитования является надежность финансового состояния фирмы.
Соотношение между объемами собственных, привлеченных и заемных средств должно быть оптимальным. Те фирмы, которые используют только собственные средства, меньше рискуют, однако степень доходности у них, как правило, ниже, чем у использующих наряду с собственными заемные средства.
Список литературы
1. Банк В. Р., Банк С. В., Тараскнна Л. В. Финансовый анализ : учеб. пособие. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 344 с.
2. Бланк И.А. Финансовый менеджмент.- Киев.:Эльга.-2005.-с.654с.
3. Ван Хорн, Джеймс, К., Вахович, Джон, М. Основы финансового менеджмента.-М.: ООО «И.Д. Вильямс».-2006.-1232с.
4. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры.- М.: Финансы и статистика.-2002.-с.256
5. Лиференко Г.Н. Финансовый анализ предприятия.- М: Издательство «Экзамен», 2005. –с.312
6. Бертонеш М., Найт Р. Управление денежными потоками: Пер. с англ.- СП.: Питер.-2004.-240с.
7. Исаев Д. Стандартная система управления предприятием // Финансовая газета.- № 14, 17, 18, 21, апрель, май .-2005г.
8. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.- Пер. с англ.- М.: ЗАО Олимп-Бизнес.- 2005.- 320 с.
9. Карась Л. Управленческая диагностика – основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления.- 2008.- №7
10. Ковалев В.В. Анализ финансового состояния и прогнозирования банкротства.- СПб.- 2004.- 250с.
11. Ковалёва А. М. и др. Финансы фирмы: под ред. Ковалёва А.М.. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 402 с.
12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент.- М.: Инфра-М.- Новосибирск.- 2006.- 288с.
13. Пургин А.А. Успех фирмы зависит от правильного руководства.- М.: ИНФРА-М.- 2007.- 342с.
14. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности.: Минск.-ООО «Новое знание», 2002.-246с.
15. Соболева Е.А. Финансово-экономический анализ деятельности фирмы.- М.: Финансы и статистика.- 2008.-198с.
16. Синько В. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия // Стандарты и качество. - 2007. - N 4. - С.54-59.
17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения.- М.: ЗАО «Бизнес-план. Интел-синтез».-2002.-95с.
18. Управление стоимостью компании – Под ред. М.А. Федотовой и Т.В. Тазихиной.- М.: Финансовая академия при Правительстве РФ.- 2003.- 112с.
Дневник практики
(15.10-28.12.2009)
№ п/п Дата Выполненные работы Отметка руководителя от организации о выполнении работы
1 15.10-16.10.09 Знакомство с организационной структурой компании. Изучение уставных документов компании. Анализ регулирующей законодательной базы сферы деятельности.
2 19.10.-23.10.09 Изучение функциональных обязанностей экономиста. Области его деятельности. Определение целей и методов финансового анализа на предприятии
3 26.10.-30.10.09 Сбор информации бухгалтерской отчетности, иных сопутствующих документов, сопроводительных записок, отчетов бухгалтера для проведения анализа.
4 02.11.-06.11.09 Проведение финансового анализа на базе бухгалтерской отчетности, анализ структуры основных форм отчетности.
5 09.11.-20.11.09 Проведение анализа финансового состояния предприятия на основе расчета базовых финансовых коэффициентов.
6 23.11.-27.11.09 Проведение маркетингового исследования конкурентной среды. Определение места предприятия в выбранной нише.
7 30.11.-04.12.09 Проведение SWOT-анализа предприятия.
8 07.12.-11.12.09 Определение направлений развития предприятия, сокращения затрат, поиск оптимальных путей расширения деятельности.
9 14.12.-18.12.09 Выбор наиболее оптимальных и обоснованных путей развития предприятия. Определение направлений реструктуризации компании.
10 21.12.-28.12.09 Составление итогового отчета по проделанной работе, охватывающего результаты анализа финансовой деятельности предприятия и обобщения полученных направлений дальнейшего развития предприятия.