Параметри, якими описуються сзг

Рис. 2.7. Параметри, за якими описуються СЗГ

Перспективи зростаннявиражаються не тільки темпами зростання, а й характеристикою життєвого циклу попиту. Залежать вони також і від наявності торгових бар’єрів, які встановлені між чи іншими країнами.

Друга група факторів - перспективи рентабельності включає параметри, які характеризують стан конкуренції, звички покупців, канали збуту продукції, ступінь державного регулювання тощо.

Наступна група факторів характеризує очікуваний рівень нестабільності (технологічної, економічної, соціально-політичної). при якому перспективи втрачають визначеність і можуть змінюватись.

Остання група – це головні фактори успішної конкуренції, які визначають успіх СЗГ.

Перелік параметрів, за якими описуються СЗГ, може бути різним для різних країн; в межах же однієї країни вони можуть розрізнятися за регіонами. В таких випадках повинна здійснюватись подальша сегментація ринку.

В той же час, якщо параметри і перспективи у двох або більше країнах співпадають, їх можна розглядати як одну СЗГ.

2.4.2. Портфельні моделі аналізу стратегії підприємства

В стратегічній діагностиці для аналізу та співставлення різних СЗГ, в яких працює підприємство, широке використання отримали матричні методи, зокрема згадувані нами раніше, матриці Бостонської консультаційної групи (далі матриця БКГ) та «Дженерал-Електрик» - «МакКінзі».

В основу матриці БКГ покладено гіпотезу, за якою прибуток можна вважати функцією конкурентної позиції, а грошові потреби визначаються фазою життєвого циклу, тобто ступенем зрілості базового ринку.

Матриця БКГ передбачає використовувати такі показники:

• для визначення перспектив підприємства - зростання обсягів попиту(вертикаль матриці);

• для визначення порівняльних конкурентних позицій підприємства – співвідношення частки ринку, що належить підприємству, і частки ринку, що належить його головному конкуренту, (горизонталь матриці). Варіантом розрахунку відносної частки ринку є й відношення обсягів продажу в СЗГ на обсяг продажів середньої СЗГ підприємств, що діють на цьому ринку. Автори матриці вважають, що це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції підприємства в майбутньому.

В цих координатах будуються 4 квадранти (сегменти).

Розраховані вище по кожній зоні показники заносяться у відповідні квадранти. При цьому кожну зону зображують у вигляді кола, діаметр якого буде пропорційним очікуваним розмірам попиту, а площа дорівнюватиме тій частці ринку, яку підприємство збирається захопити.

Приклад аналізу за методом Бостонської консультаційної групи за два послідовних роки наведено на рис. 2.8 [Шаров].

Матриця вказує на 4 основних позиції бізнесу:

1. «Зірки»- висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках (ідеальне положення). Їх потрібно оберігати і укріплювати;

2. «Дійні корови» (або «грошові мішки») - висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, підлеглих застійним явищам ринках, що приносить сталий прибуток і є фінансовими донорами для інших видів бізнесу. Для них потрібен жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва підприємства;

3. «Дикі кішки» (або «знак питання») – не мають хороших перспектив, проте діють на перспективних ринках; вимагають значних інвестицій з відстроченою віддачею. Ризик щодо їх перспективи великий. Тобто, майбутнє їх не визначено. «Дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню, задля встановлення можливості перетворитися їх на «зірок» при певному обсязі інвестицій;

4. «Собаки» -сполучення слабких конкурентних позицій з ринками, що знаходяться у стані застою. Від них по можливості потрібно збавлятись, якщо немає серйозних причин для їх збереження.

«Зірки»«Дикі кішки»

В

Б

А

Д

Е

Г Ж

«Дійні корови» «Собаки»

ВВ

Висока

Швидкість

зростання

обсягів попиту

Низька

Висока (˃1) 1,0 Низька (<1)

Відносна частка ринку досліджуваного підприємства

Рис. 2.8. Аналіз за методом БКГ для гіпотетичного підприємства

Заштриховане коло – дані попереднього року; світле коло – дані поточного року;

А, Б, В, Г, Д. Е, Ж – відповідні СЗГ;

- напрямки раціональних фінансових потоків;

- напрямки ефективного розвитку СЗГ.

На рис. 2.8 жирні стрілки показують, що «дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» в подальшому, з переходом до фази зрілості, перетворяться на «собак». Штрих-пунктирні стрілки вказують на перерозподіл коштів від «дійних корів».

Важливим методичним питанням при побудові матриці БКГ є обґрунтування точки (критерію) поділу видів бізнесу на швидкозростаючі та повільнозростаючі. В цьому питанні можна додержуватись наступних рекомендацій [Шаров]:

• якщо підприємство однопродуктове, така точка може співпадати з середньогалузевим темпом зростання;

• на диверсифікованих підприємствах за таку точку можуть братись:

• темп зростання валового внутрішнього продукту (якщо виробництво зорієнтовано на національний ринок);

• середньозважений темп зростання всіх видів бізнесу підприємства;

• обраний цільовий темп зростання обсягу продажів підприємства і, таким чином, всі види бізнесу будуть ділитись на ті, що сприяють досягненню мети, і на ті, що їй перешкоджають.

Таким чином, матриця БКГ дозволяє:

• визначити порівняльну конкурентну силу кожної СЗГ і здійснити вибір між ними;

• обґрунтовано обирати стратегію кожної СЗГ і портфелю СЗГ в цілому;

• оцінити рівновагу портфелю СЗГ;

• оцінити грошові потреби та здійснити розподіл стратегічних ресурсів на найближчу перспективу;

• керівництву підприємства концентруватись на головних стратегічних напрямках діяльності, оцінити результати альтернативних стратегій розвитку, знизити суб’єктивізм при прийнятті рішень.

Недолікиматриці БКГ:

• не завжди зростання обсягу діяльності є надійним вимірювачем перспектив, а відносні позиції підприємства в конкуренції визначаються за його часткою на ринку. Так, якщо в недалекому майбутньому очікується зміна фаз життєвого циклу, дестабілізація умов і т. ін., визначення перспектив лише тільки за допомогою показника темпу зростання може бути не тільки не точним, а й безпечним;

• у випадках, коли бізнес знаходиться у фазах уповільнення зростання або зрілості, успішну конкуренцію потрібно вести, спираючись не на частку ринку, а, головним чином, на інші фактори. Використання ж одного показника – відносної частки ринку справедливо для фази прискорення зростання за умови. що технологія стабільна, попит зростає швидше за пропозицію, а конкуренція є не дуже гострою;

• реальні фази життєвого циклу товару відхиляються від типових;

• існують труднощі чіткого визначення елементів портфеля СЗГ, для яких можна розробити єдину стратегію.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» (рис. 2.9).

Ця матриця від двомірної матриці БКГ відрізняється тим, що:

- замість показника «темпи зростання ринку» використовується багатофакторне поняття «привабливість ринку». Критеріями привабливості можуть бути такі індикатори: доступність ринку, темпи зростання, тривалість життєвого циклу, потенційна прибутковість, гострота конкуренції, можливості нецінової конкуренції та ін.;

- замість показника «відносна частка ринку» використовується поняття «позиція підприємства в конкуренції» (інакше – «конкурентний статус підприємства»). Критеріями в цьому випадку можуть бути такі індикатори: відносна частка ринку, рівень освоєння технології, метод продажів, імідж та ін.

При визначенні кола індикаторів необхідно додержуватись наступних умов:

• рівень кожного індикатора визначається не абстрактно, а порівняно із самим безпечним конкурентом;

• якщо якісь індикатори є фальш важливими, доцільно ввести коефіцієнти значущості;

• бажано, щоб оцінки відображали як поточний, так і очікуваний рівень індикаторів;

• за результатами аналізу потрібно скласти підсумкову оцінку, яка характеризує загальну привабливість ринку та конкурентну позицію підприємства на ньому.

За матрицею «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» підприємство повинно оцінити своє положення по кожному з обраних індикаторів і визначити його виходячи з 3-х можливих рівнів: низького, середнього, високого (тобто матриця має розмірність 3х3).

низька середня висока

Привабливість СЗГ

Рис. 2.9. Матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі»

Площі кіл кожної СЗГ пропорційні обсягам продажів в них, а відмічені сектори показують частку ринку, що належить підприємству.

Звичайно такі матриці доповнюють інформацією про пріоритети інвестицій: слабкий, середній, високий (рис. 2.10).

низька середня висока

Привабливість СЗГ

Рис. 2.10. Пріоритети потоків інвестицій за матрицею

• високоефективне залучення інвестицій;

-можливе залучення інвестицій;

-недоцільне залучення інвестицій.

Фірма «Шелл» удосконалила матрицю, зображену на рис. 2.10, сформулювавши типи інвестиційних стратегій (рис. 2.11), а також правила прийняття рішень (табл. 2.2).

Типова ситуація налічує 9 комбінацій.

Отримати

максимальну вигоду або піти

Реінвестувати прибуток або отримати

максимальну вигоду

Інвестувати або утримати позиції

Повільно піти

Отримати максимальну вигоду або піти

Інвестувати, реінвестувати

прибуток

Залишитись

або повільно

уходити

Інвестувати. реінвестувати,

уходити

Уходити швидко, повільно або залишитись

низька середня висока

Привабливість СЗГ

Рис. 2.11. Портфельна модель «Шелл»

Найбільш характерними є чотири положення, розташовані в кутах матриці. Останні зони є проміжними, які складно інтерпретувати, оскільки середня оцінка може означати сполучення високої оцінки за одним критерієм і низької – за другим, або ж середні оцінки за всіма критеріями (що найчастіше зустрічається на практиці).

Таблиця 2.2

Правила прийняття рішень

Перспективи прибутку	Приріст віддачі від інвестицій	Рішення, що приймаються у відношенні
		позиції на ринку	інвестицій
Позитивні	Позитивний	Поліпшити/Зберегти	Інвестувати
Позитивні	Нульовий	Зберегти/Розширити	Реінвестувати прибуток
Позитивні	Від’ємний	Пустити на самоплив	Отримати максимальну вигоду
Нульові	Від’ємний	Уходити повільно	Ліквідувати активи
Від’ємні	Від’ємний	Уходити швидко	-

Таким чином, матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі»:

• придатна для прийняття рішень того ж типу, що й матриця БКГ;

• має переваги перед матрицею БКГ, оскільки враховує більшу кількість індикаторів зовнішнього і внутрішнього середовища;

• має більш широкі області використання, оскільки може використовуватись у всіх фазах циклів попиту і технології та при самих різних умовах конкуренції.

Разом з тим, матриця «Дженерал Електрик» - «МакКінзі» має недоліки і обмеження, а саме:

• проведення аналізу за цією матрицею є досить трудомістким. При збільшенні кількості критеріїв і СЗГ процедура оцінки стає складною, особливо якщо інформація є неповною і неточною. Тому матриця БКГ зберігає своє значення в якості спрощеного аналітичного метода для тих СЗГ, які продовжують зростати сталими темпами і в стабільних умовах та в яких міцність конкурентної позиції вимірюється її відносною часткою на ринку;

• в протилежність Бостонській матриці, отримувані результати засновані на суб’єктивних оцінках (при виборі індикаторів та встановленні їх значень, присвоєнні коефіцієнтів значущості). Для підвищення об’єктивності оцінок доцільно залучати незалежних експертів;

• результати чутливі до методу агрегування, наприклад, до коефіцієнтів значущості;

• підсумкові результати носять, як і в БКГ, досить загальний характер і потребують уточнення.