3.4. Керівництво та лідерство в організації. Конфлікти та стреси як об’єкт керівництва.

Відповідальність та етика у менеджменті.

Поняття та загальна характеристика керівництва

Керівництво є об’єднувальною функцією менеджменту, яка пронизує всі управлінські процеси в організації.

Керівництво – вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій.

Центральною фігурою в системі менеджменту кожної організації є менеджер-керівник. Його завдання полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні відповідної оргструктури, визначення загального напряму діяльності організації, координуванні роботи, спрямуванні зусиль колективу на оволодінні методиками інтенсивної роботи, поліпшенні якості праці тощо. Забезпечення ефективного керівництва базується на ініціативності, інформованості, відстоюванні власної думки, прийнятті ефективних управлінських рішень, розв’язанні конфліктних ситуацій та критичному аналіз.

Основою керівництва є лідерство, влада і вплив.

Лідерство - здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих працівників чи груп працівників з метою спрямування їхніх зусиль на досягнення цілей організації. Воно надає працівникові з такими якостями неформальні повноваження.

Влада - це можливість впливати на поведінку інших людей, передумовою якої є формальні повноваження, які надає посада.

Вплив - поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття іншого працівника (підлеглого).

З отриманням формальних повноважень керівник отримує певну владу, але він повинен усвідомлювати, що влада визначається не лише рівнем його формальних повноважень, але й мірою залежності підлеглих від нього.

Найкраще для організації, коли його керівник є ще й лідером. Хоча, на практиці, буває, що особа, яка є лідером, не обіймає якоїсь керівної посади, і навпаки, керівник володіє тільки формальними повноваженнями, будучи нездатним через свої особисті якості впливати на колектив, що спричиняє появу конфліктів, стресових ситуацій тощо в колективі. Щоб керувати, треба впливати, а для цього потрібна влада, яка базується на зверненні до активних потреб людини.

Форми влади

Керівництво здійснюється з допомогою функцій і ме­тодів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень. Отже, щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати — необхідна влада, яка базу­ється на зверненні до активних потреб людини. Представ­ники різних наукових шкіл пропонують свої класифі­кації потреб: А.Маслоу виділяє фізіологічні, соціальні потреби у захисті, повазі, самовираженні; М. Туган-Барановський — фізіологічні, статеві, альтруїстичні пот­реби, симптоматичні інстинкти та потреби, потреби прак­тичного характеру.

Керівник може застосувати різні фор­ми влади.

1. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада мо­же перешкоджати задоволенню його певних потреб, або спричинити якісь неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, по­ вагу, захищеність тощо.

До недоліків влади примусу належать: - значні витрати на управління; - відсутність у підлеглих довіри до керівництва; - виникнення бажання помститися керівникові; - поява гальмівних процесів розвитку здібностей лю­дини.

2. Влада винагороди. Базується на переконанні, що виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій, поведінку. При цьому винагорода по­винна бути цінною. У такій ситуації менеджер має усвідомлювати, щ_О кожна людина індивідуально сприймає і розуміє цінності (згідно з теорією очікувань). Посилення влади винагороди часто досягається шляхом особис­тих послуг.

До недоліків влади винагороди належать:

- обмеженість розмірів винагороди;

- обмеження використання винагород законодавчи­ми актами, політикою фірми;

- труднощі у з'ясуванні ставлення працівника до винагороди.

3. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі ви­конавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в за­хищеності й належності. Вплив на засадах традицій мож­ливий тоді, коли наявні норми організаційної культури та етики бізнесу сприяють усвідомленню того, що підпо­рядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функ­ціонування організації цілком залежить від здатності під­ леглих за традицією визнавати авторитет законної вла­ди. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відпо­відну посаду. Це забезпечує стабільність організації (во­на не залежить від конкретної особи), швидкість та пе- редбаченість впливу.

Недоліками законної влади є:

- опір традицій організаційним змінам;

- відсутність тісного зв'язку між традиціями і ви­нагородами, з одного боку, та задоволенням власних по­треб, з іншого;

- недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто залишаються не поміченими, оскіль­ки вони не входять до формальної системи (групи).

4. Еталонна влада. В її основі — влада власного при­кладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними — наді­ леними особливим даром). Як правило, таким лідерам влас­тиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, сприйняття похвал на влас­ну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інте­лігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо.

За такої форми влади існує загроза виникнення за­розумілості, пихатості керівника, що може призвести до ігнорування інших форм влади.

5. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості ви­конавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. Впливає така вла­да через «розумну» віру, коли виконавець свідомо і ло­гічно довіряє знанням експерта (керівника). Чим вищи­ми є досягнення експерта (керівника), тим відчутніша його влада. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі є експерт, то вона найшвидше буде сприймати його ре­комендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальним керівником. В організації підлеглі можуть мати глибші знання з певної проблеми, тому вони матимуть статус «експертів» і впливатимуть на управлінські рішення. За таких обставин керівник вивільнює свій час на розв'я­зання інших проблем. Відмова керівника від порад екс-перта-підлеглого свідчить про те, що він більше турбу­ється про власну захищеність, ніж про інтереси органі­зації. Недоліки експертної влади полягають у тому, що «розумна» віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості. Крім того, у підлеглого може виявитись біль­ше влади, ніж у керівника, що часто породжує конфліктні ситуації.

Підходи до ефективного керівництва

Для забезпечення ефективного керівництва важливим є використання менеджером відповідних засобів впливу та стилів керівництва з метою спрямування зусиль працівників на виконання цілей організації. У менеджменті виділяють три основні підходи до ефективного керівництва:

• підхід з позицій особистих якостей;

базується на використанні якостей та особистісних характеристик “ефективних” керівників; згідно з так званою “теорією великих людей” такими якостями є чесність, інтелектуальність, ініціативність, дисциплінованість, впевненість у собі, мудрість тощо. Оскільки в різних організаціях та ділових ситуаціях потрібні різні здібності та якості, то структура особистих якостей керівника повинна певною мірою відповідати особистим якостям та завданням його підлеглих. В зв’язку із такою особливістю цього підходу він не набув значного поширення;

• підхід з позицій поведінки, в основі якого – теза про те, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими, тобто від правильного вибору стилю керівництва в залежності від конкретної ситуації;

• ситуаційний підхід, який базується на з’ясуванні того, які стилі поведінки та особисті якості керівника найбільше відповідають конкретній ситуації. В даному випадку для з’ясування залежності між стилем керівництва, привабливістю та продуктивністю праці важливими є не тільки відносини між керівником та підлеглими, а й ситуація в цілому.

Стилі керівництва

Стиль керівництва - сукупність способів, прийомів та механізмів владного і лідерського впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань та встановлених цілей організації. Розрізняють авторитарний (автократичний), демократичний (ліберальний) та комбіновані стилі керівництва.

Автократичний стиль полягає в тому, що керівник володіє значною владою, що створює можливості навязування своєї волі підлеглим. Такий стиль спрямований на потреби низького рівня. Керівник, який застосовує даний стиль керівництва, централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, робить неможливим прийняття ними рішень, здійснює психологічний тиск.

Демократичний стиль спрямований на потреби більш високого рівня. Для такого рівня характерним є високий рівень децентралізації повноважень, вільне прийняття рішень і виконання завдань, оцінювання роботи після її виконання, турбота про забезпечення працівників необхідними ресурсами.

Розвиток керівництва свідчить про те, що тільки поєднання цих двох стилів забезпечує формування ефективних стилів керівництва з врахуванням конкретних ситуацій – комбінованих стилів. Найбільш відомими системами комбінованих стилів керівництва є:

• система стилів керівництва Р.Лайкерта;

• стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих;

• стилі керівництва на засадах управлінської решітки Р.Блейка і Дж.Моутон;

• стилі керівництва на засадах компромісу інтересів;

• ситуаційна модель стилів керівництва Фреда Фідлера;

• ситуаційні стилі керівництва „Шлях-ціль” Т.Мітчела і Р.Хауса;

• ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П.Херсі та К.Бланшара;

• ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень В.Врума та Ф.Йєттона, яка концетрує увагу на процесі прийняття управлінського рішення;

• підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв’язків Д.Гріна, який ґрунтується на різниці між стосунками керівника з різними підлеглими;

• трансформаційне керівництво, суть якого полягає у здатності керівників спонукати своїх підлеглих до досягнення вищих від запланованих результатів та забезпечувати внутрішнє стимулювання;

• узгоджене керівництво, відповідно до якого керівник допомагає підлеглому визначити, що необхідно зробити та яку мотивацію потрібно застосувати для досягнення бажаних результатів.

Зокрема, на думку американського дослідника Р.Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, орієнтований на людину. Пізніше він з’ясував, що є керівники, які виробляють інтегральний стиль керівництва, тобто одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину. Він запропонував 4 системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника:

1. Експлуататорсько-авторитарна.

2. Доброзичливо авторитарна.

3. Консультативно-демократична.

4. На засадах участі працівників.

Остання система є найдієвішою, тому що базується на максимальній децентралізації, довірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

Згідно з моделлю Ф.Фідлера на поведінку керівника впливають такі фактори:

• лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників, тобто стосунки між керівником та підлеглими;

• чіткість формулювання і структуризація завдань;

• обсяг законної влади, повязаної з посадою керівника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також його посадові повноваження.

Ф.Фідлер ввів поняття «найменш бажаний коллега» (НБК), застосовуючи його до працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники. За його визначенням стосунки між керівником та членами коллективу можуть бути добрими і поганими, завдання - структурованими і неструктурованими, посадові повноваження – сильні і слабкі. Виходячи з цього він виділяє 8 стилів керівництва, характеризуючи різні ситуації для керівника.

Цей підхід, в якому важливу роль відведено взаємодії керівника і виконавців у конкретній ситуації, є особливо ефективним на етапі підбору, найму та розстановки управлінських кадрів.

Стреси: групи, чинники та процес виникнення. Сутність методів подолання та запобігання стресовим ситуаціям.

Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів в окремих працівників.

Стрес - стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися один з одним, конфліктом, безцільністю існування, відсутністю важливої справи та іншими факторами.

Їх поділяють на організаційні, що є наслідком проблем в організації, перевантаження чи недовантаження, та особисті, породжені необхідністю вживатися один з одним, проблеми зі здоров’ям, порушення звичок тощо. Чинниками, що спричиняють стреси, можуть бути:

• позитивні почуття;

• негативні почуття;

• почуття байдужості.

Негативний вплив стресу можна усунути за допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень:

• оцінити власний стан та власні результати роботи;

• підтримувати доброзичливі стосунки з колегами;

• інформувати керівника про нечітко сформульоване завдання;

• не скаржитись;

• обдумувати кожен свій крок;

• вміло організовувати свій відпочинок тощо.

З іншого боку, для ефективного управління стресами менеджерові необхідно:

• вивчати особливості характеру та ставлення до роботи своїх підлеглих;

• вибирати тип і обсяг робіт відповідно до кожного працівника;

• вміло пояснювати необхідність виконання роботи;

• приймати оптимальні рішення;

• використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації тощо.

Сутність юридичної та соціальної відповідальності в менеджменті

У менеджменті виділяють два види відповідальності підприємця та менеджера: юридична та соціальна.

Юридична відповідальність - дотримання конкретних державних законодавчих актів, інструкцій, положень тощо, які визначають межі, норми, засади функціонування організацій.

Соціальна відповідальність - добровільна реакція організації на соціальні проблеми суспільства.

Визнання підприємцями та менеджерами соціальної відповідальності має свої переваги та недоліки. Часто вона супроводжується невмілим задоволенням соціальних потреб, організацією гучних рекламних акцій тощо. Підприємці та менеджери повинні намагатися досягнути такого рівня соціальної відповідальності, який би забезпечив реалізацію переваг та усунення недоліків.

Сутність ділового етикету в менеджменті

Етика являє собою теорію моралі або вчення про моральність, закономірності її розвитку, її специфіку, принципи і норми. Етика – норми поведінки, сукупність загальноприйнятих юридичних норм та моральних правил, вимог, які людина ставить перед собою або яких вимагає від неї оточення.

У сучасній літературі розглядають різні види етики: економічну, службову, професійну, дескриптивну.

Етичні норми в організації мають важливе значення, оскільки від цього значною мірою залежить її імідж та ділова репутація. Часто керівники опиняються перед вибором: діяти етично, але недоотримати можливі прибутки чи працювати за принципом Н.Маккіавеллі („Мета виправдовує засоби”) та досягти запланованих цілей. Але в будь-якому випадку, якщо керівництво організації хоче налагодити чесні відносини з партнерами по бізнесу та, тим самим, забезпечити собі прибутковий бізнес, то у свої діяльності воно повинно спонукати своїх працівників до дотримання норм етичної поведінки. Це виправдовує доцільність і правильність інвестицій в етику.

8