2. Изменение мотивов и мотивационного окружения

То, что начиналось как случайная беседа Д. Макклеланда с некоторыми его кол­легами, привело впоследствии к активным многосторонним исследованиям воз­можностей изменения человеком его собственных мотивов. Новая концепция внеш­не была удивительно простой и строилась на следующем предположении: если вы знаете, как думают и действуют движимые определенными мотивами люди, то не может ли человек изменить их просто за счет трансформации своих мыслей и дей­ствий? Проще всего было дать па этот вопрос утвердительный ответ. После мно­голетних экспериментов в разных странах мира учеными были сделаны следую­щие наблюдения: {1) люди могут изменять относительное значение своих мотивов (форму профиля своих мотивов); (2) люди будут изменяться только в том случае, если они этого захотят (вы не сможете изменить кого-нибудь другого); (3) изме­нение не может произойти без трансформации внешних поддерживающих факто­ров, таких как нормы и ценности групп, являющихся для человека референтны­ми, или условий труда; (4) любые попытки мотивационного изменения усиливают индивидуальное ощущение дееспособности.

Первоначальные усилия Д. Макклеланда были направлены на стимулирова­ние развития бизнеса и экономики путем реализации программ по совершенство­ванию мышления и поведения менеджеров и владельцев малых предприятий (весьма успешные в Индии и некоторых других странах (McClelland and Winter, 1969)), а затем и на американских предприятиях малого бизнеса, владельцами и управляющими которых были представители национальных меньшинств (Miron and McClelland, 1979). Впоследствии этот метод усиления мотивации применялся для оказания помощи алкоголикам (McClelland et al. 1972), руководителям выс­шего и среднего звена промышленных предприятий (McClelland and Burnham, 1976) и даже использовался в условиях развития местных сообществ (McClelland etai, 1975).

Данный подход был резюмирован Д. Макклеландом (1975) следующим обра­зом: обеспечить людям обратную связь с их текущими образцами (мотивами) по­ведения; помочь им понять значение изучения связи между мотивами и успешной деятельностью; поощрить их к постановке целей и к планированию эксперимен­тов с новыми типами мышления и поведения, к попыткам создания поддержива­ющих систем (которые теперь мы называем группами поддержки, обучающими командами или группами самостоятельного планирования исследования); а так­же убедить их периодически переоценивать достигнутые в процессе п роди ""'сепия к поставленной цели успехи. Это обращение выглядело достаточно убедитель­ным, но скептики сомневались в эффективности намеченных программ. Однако Д. Макклеланд с энтузиазмом приступ ил к реализации поставленных задач. Дан­ные, полученные исследователям я ходе многолетних исследований, выполнен­ных в компаниях, школах и различных сообществах в Индии и в США, открыто обсуждались с точки зрения величины достигнутого эффекта. В конце концов, на­учное сообщество убедилось в действенности предлагаемого Д. Макклеландом подхода. Люди чувствовали, что после участия в программах они начинали лучше управлять своей жизнью, а когда им не удавалось добиться желаемого изменения, обычно оказывалось, что какой-либо элемент из предложение)» в 1965 г. теории изменения мотивов был упущен ими из виду.