5. Організація служби контролінгу на підприємстві.

Досвід країн, де система контролінга має історію розвитку (США, Німеччина) свідчить про доціль­ність її виділення в окрему структурну одиницю.

Система контролінга на підприємстві може успішно функціонувати лише у тому випадку, коли вона буде організаційно виділена в окрему службу управління.

Служба контролінга контактує з економічними, ін­женерними, юридичними, кадровими та іншими служ­бами системи управління, а також з керівництвом. Оскільки служба забезпечує інформаційну функцію для стратегічного управління, то вона наділяється широкими повноваженнями щодо отримання необхідних даних для роботи від усіх структурних підрозділів та відділів заводо­управління, а її рекомендації обов'язкові для реалізації на практиці. Управлінські рішення стратегічного харак­теру оформляють розпорядженнями вищого керівництва.

Порівняльні аргументи "за" і "проти" служби контролінга

Аргументи	За	Проти
1	Є підрозділ, на який можна покласти відповідальність за результати роботи	Необхідно міняти існуючу організаційну структуру і обґрунтовувати це рішення
2	Інформація стратегічного планування і управління концентрується в одному центрі. Забезпечення методо­логії, стандартів, процедур, правил усіх складових контролінга	Виникають деякі протиріччя між новоствореним та інши­ми відділами з приводу вико­нання додаткових функцій, комунікацій, субординації. Важко знайти спеціалістів з контролінга
3	Координація планів щодо стратегії розвитку, підвищен­ня рівня взаємодії праців­ників управління	Посилення ролі контролінга на інші підрозділи, що може створити конфліктні ситуації та опір змінам
4	Оперативність збору і оброб­ки інформації	Робота здійснюється методом розширення функцій управ­ління
5	Складання якісних звітів для керівництва	Зниження відповідальності за рішення безпосередніх виконавців
6	Розробка методичних реко­мендацій з аналізу та оцінки діяльності підприємства з контролінга	Підпорядкування роботи з аналізу раніше самостійних відділів новоствореному відділу
7	Швидкість досягнення цілей стратегічного планування, обліку, аналізу, контролю та управління	Вимушений перегляд функ­цій, які раніше виконували інші відділи, що породжує опір виконавців
8	Високий статус відділу контролінга, підпорядкуван­ня його вищому керівництву	Перерозподіл влади і статусу інших відділів може викли­кати незадоволення серед працівників

При створенні служби контролінга повинні врахо­вувати такі принципи:

• отримання інформації від економічних служб (бухгалте­рії, фінансової, збутової та ін.) а також інженерних (головного механіка, енергетика, конструктора, технолога та ін.), юридичної служби, відділу кадрів, відділу нової техніки та інших;

• організація збору додаткових даних, необхідних службі контролінга від інших служб управління. Таку інформа­цію збирають за методиками, розробленими службою конт­ролінга;

• незалежність служби контролінга від інших служб управ­ління, що надає їй високого статусу й авторитету в ієрар­хії управління;

• високий інтелектуальний рівень працівників служби контролінга, що забезпечується відбором за фаховим рів­нем (не нижче магістра) та тестуванням на знання сис­теми контролінга, основ стратегічного планування, аналі­зу, котролю, управління та інших дисциплін. Бажано відбір здійснювати за конкурсом на основі тестування;

• розробка службою контролінга системи звітування, орга­нізації моніторингу економічних показників. Збір інфор­мації здійснюється на регулярній основі;

• достатність кадрів служби контролінга для виконання своїх повноважень.

Важливим для практики є питання про масштаб під­приємств, у яких доцільно створювати службу контро­лінга. Зрозуміло, що це справа керівника підприємства, якому видніше, чи є потреба в спеціальній службі, але встановити потребу можна виходячи з об'єктивних реа­лій. Якщо підприємство велике (більше 1000 осіб) і воно займається стратегічним плануванням, то, без сумніву, відділ контролінга треба створювати. На підприємствах з меншою чисельністю персоналу створення відділу конт­ролінга чи спеціалізація окремих управлінців, які вико­нують функції контролера, вирішуються керівництвом. Відомі випадки, коли контролінг впроваджено на підпри­ємствах з чисельністю персоналу 200-400 осіб.

Отже, у процесі впровадження системи контролінга на підприємстві здійснюються такі три важливі події

• зміна стратегії розвитку;

• зміна компетентності персоналу (знання системи, струк­тури, нові вміння і знання, навички та ін.);

• зміна поведінки персоналу (норми, поняття, цінності, розподіл влади та ін.).

Це ж саме можна виразити формулою подолання опору:

Коли вирішені питання подолання опору змінам, а пер­сонал підприємства сприйняв ідею впровадження контролінга і готовий її розвивати, настає час створення спеціаль­ного відділу, який організовує та координує роботу по збору й обробці даних контролінга.

В Німеччині організаційна структура служби контро­лінга на невеликих підприємствах має такий вигляд (рис. 8.3).

Як видно на рис. 8.3, контролінгова служба поділя­ється на три частини:

1. обліку і планування;

2. аналізу, спеціальних досліджень, фінансів та інвестицій;

3. інформації (збір і обробка даних та забезпечення системи управління необхідною інформацією).

На великих підприємствах служба контролінга має дещо іншу структуру. Так на автомобільній фірмі "Порше" (Німеччина) вона має такий вигляд (рис 8.4):

Як видно на рис. 8.4, центральний відділ контролінга збирає дані з центрів і узагальнює їх за процесами збуту, виробництва, закупок, калькулювання, — а також за таким самим принципом збирає дані про діяльність дочірніх фірм та економічної служби. Окреме управління контролінга виділено в центрі досліджень і розробок, що обумовлено специфікою продажу патентів, ліцензій, проектів на сторону.

В економічно розвинутих країнах роль координатора інформаційних ресурсів виконує система внутрішнього контролю (аудиту), проте у США і Німеччині контролінг тлумачать значно ширше від внутрішнього контролю і пов'язують його з необхідністю посилення стратегічного планування розвитку фірм, а тому виникає потреба також у контролі за змінами, що відбуваються в оточуючому середовищі.

Функція контролінга полягає в забезпеченні координа­ції різних систем - планування, контролю, інформаційного забезпечення.

Як видно із рис. 8.5, контролінг розгляда­ється як складова управління, але він обмежується систе­мою планування, контролю та інформаційного забезпечен­ня щодо діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому і сервісним обслуговуванням системи управлін­ня. Отже, для виконання покладених на контролінг досить складних завдань, необхідно організаційно оформити його функціонування у загальній системі управління.

На великих і середніх підприємствах потрібно утворю­вати відділ контролінга. Кількість працюючих такого від­ділу визначається обсягом вхідної і вихідної інформації для управління. Управлінська інформація поділяється на такі види: конструкторська; технологічна; науково-технічна; кадрова; патентна; екологічна;техніко-економічна; економічна; інші види.

Серед усіх видів найважливіше значення має еконо­мічна інформація, що забезпечується за допомогою бух­галтерської звітності (внутрішньої та зовнішньої), опера­тивно-технічних засобів {телефон, телекс, факс, елек­тронна пошта, прилади фіксування інформації), статис­тичних методів (спостереження, збір даних, визначення показників і залежностей), аналітичних даних за допомо­гою обробки інформації методами економічного аналізу. Характерною особливістю інформаційних ресурсів є секретність, або конфіденційність. В багатьох розвину­тих країнах секретною є навіть частина даних фінансо­вої звітності, вже не кажучи про інформацію, що стосу­ється використання ресурсів і формування собівартості. Зокрема в Японії, у структурі бухгалтерського апарату є секретний відділ аналізу фінансів⁵.

Відділи, якими управляє контролер, вирішують пи­тання, що пов'язані з внутрішньою виробничою діяль­ністю, а відділи скарбника - питання зовнішньої по від­ношенню до підприємства діяльності. Фінансова інфор­мація, яка не розголошується третім особам, нагромад­жується і обробляється у секретному відділі.

Узагальнивши досвід організаційних структур служби контролінга за рубежем та враховуючи специфіку орга­нізаційних структур на підприємствах України, можна рекомендувати для середніх підприємств таку схему служби контролінга (рис. 8.8).

Як видно на рис. 8.8, служба контролінга підпоряд­кована комерційному директору, а бухгалтерія - відділу контролінга, що є логічним, оскільки центральне місце займає процес збору необхідної інформації від інших від­ділів і бухгалтерія має повноваження вимагати подання ними звітів. Звіти за програмою, передбаченою системою контролінга, обробляються працівниками контролінгової служби.

Може бути також прийнятим варіант, коли відділи постачання, збуту, обліку та інші подають передбачені системою контролінга звіти безпосередньо у службу конт­ролінга.

На великих підприємствах рекомендована організацій­на структура може бути представлена схемою (рис. 8.9).

На рис. 8.9 показано, що центральна служба котролінга збирає дані на основі звітів різних відділів управлін­ня головного підприємства. Ті з них, які виділені на само­стійний баланс, організовують роботу контролера на тих самих принципах, що й головне підприємство. Таким чином, забезпечується самостійність у прийняті рішень кожним підприємством і узагальнення даних контролінга у масштабі всього об'єднання (трест, холдінг, концерн, асо­ціація, департамент та інші). На окремих підприємствах за таким принципом може бути організовано збір даних в розрізі структурних підрозділів, але за показниками їх діяльності.

Структура служби контролінга, а також обсяг збору й обробки даних у значній мірі визначають чисельність не­обхідного персоналу. Склад занятих у цій службі може бути таким: начальник (завідувач відділу), контролер-бухгалтер, контролер-аналітик, контролер інформаційної системи, контролер-системотехнік, контролер-документознавець, контролер-калькулятор, контролер-програміст, контролер-стратег. Крім цього, у складі служби контро­лінга можуть працювати юристи, математики, інженери, кібернетики та інші спеціалісти.

Контролера не можна ототожнювати з контрольором.

Контролёр виконує рутинні функції з перевірки того, що відбулося раніше, його робота спрямована на пере­вірку минулих подій.

Контролер - спеціаліст з розробки систем контролінга і забезпечення функціонування цієї системи у віддаленій перспективі, тому його робота нестандартна, яка вимагає широти кругозору, стратегічного мислення, бачення взаємо­зв'язків між економічними показниками, явищами і про­цесами, вимагає аналітичних здібностей і вміння синтезу­вати розрізнені факти, спостереження, виявлення тенденцій у змінюваному середовищі. Робота контролера споріднена з роботою розвідника, який працює на території ворога, що вимагає особливих якостей та здібностей від претенден­тів на таку посаду.

Тому й важко підібрати фахівця, який би задоволь­няв вимоги, які ставляться до контролера. Професійні знання ідеального контролера включають такий перелік дисциплін:

економіка й організація підприємства; технологія; фінансовий та управлінський облік; управління витратами; читання та аналіз балансу; фінансовий менеджмент; інвестування; методологія планування; управління за відхиленнями; аналіз (економічний та спеціальні методи); програмування;

методи і техніка контролінга (основна дисципліна); методи прогнозування; аналіз маркетинговий, проектний, інвестиційний, слабких сигналів, ризиків тощо; менеджмент, маркетинг, фінанси; комп'ютерна техніка і практика роботи на ній; економіко-математичні методи і моделі; інші дисципліни стратегічного напрямку.

Працівники служби контролінга повинні мати певні здібності, необхідні для виконання своїх функцій:

• абстрактно мислити;

• системно вирішувати будь-які проблеми (системний підхід);

• аналізувати явища і процеси та синтезувати інформацію;

• вміти логічно аргументувати і роз'яснювати складні ситуації;

• бути комунікабельними, знати основи комунікаційного процесу;

• бути здатним швидко освоювати нове та навчатися;

• знати методологію наукових досліджень;

• вміти користуватися технічними засобами обробки ін­формації;

• бачити і ставити проблеми в умовах невизначеності (при дефіциті необхідної для роботи інформації);

• знати і відшукувати фактори успіху підприємства на далеку перспективу;

• абстрагуватися від рутинної діяльності й активно про­водити в життя стратегічні рішення через керівництво вищого рангу;

• оцінювати нововведення та впроваджувати їх у практику;

• постійно підвищувати кваліфікацію через ознайомлення з новою літературою та фахову перепідготовку в системі післядипломного навчання.

До контролера ставляться також вимоги щодо етики поведінки, яка включає:

• скромність, не дивлячись на високий статус у системі управління;

• терпимість до думок інших працівників;

• оптимізм навіть у скрутних ситуаціях;

• інтерпретацію фактів, а не поведінки виконавців;

• відданість роботі, а не начальству.

Створення служби контролінга має вирішальний вплив на організацію та подальше функціонування системи стра­тегічного планування і управління, тому до цього процесу треба підходити з обережністю і без поспіху. Як мінімум, на 30% успіх впровадження і функціонування контролін­га залежить від якісного і кількісного складу персоналу, залученого до цієї справи.