1.3.2. Інформаційна культура на підприємстві

Робота з інформацією та інформаційна культура в цілому є однією з найважливіших компонентів спроб компанії управляти змінами. Є три принципові причини, в силу яких менеджер сьогодні повинен турбуватися про інформаційну культуру своєї компанії.

По-перше, вона все більше й більше стає найважливішою частиною загальної організаційної культури. Все більше компаній розуміють необхідність перетворень, орієнтованих на задоволення очікувань споживача. Для того, щоб сьогодні впливати на майбутнє, потрібно уявляти собі на що це майбутнє буде подібним. А для цього потрібно працювати з різноманітною діловою, ринковою, політичною, технологічною та соціальною інформацією.

По-друге, інформаційні технології роблять можливим створення в компаніях комп’ютерних мереж, за допомогою яких відбувається спілкування між співробітниками, але важливо знати як люди використовують цю інформацію. Саме по собі створення такої мережі з усіма її робочими станціями та мультимедійними можливостями не гарантує того, що інформація буде використовуватися більш розумно та більш ефективно.

По третє, для різних функціональних служб, підрозділів та робочих груп інформаційна культура є різною, що означає відмінності у підходах до процесів усвідомлення, збору, організації, обробки, розповсюдження та використання інформації. Тому багато менеджерів погодиться з тим, що корпоративна інформаційна культура є важливою для вироблення стратегії та здійснення змін.

Сьогодні в компаніях можна зустріти чотири різновиди інформаційної культури, табл. 1.3. Кожний з цих різновидів впливає на спосіб використання інформації – інформаційну поведінку при реалізації діяльності – і відображає пріоритети керівників компанії у використанні інформації для досягнення успіху чи запобігання провалів [¹⁴].

Таблиця 1.3.

Види інформаційної культури

Вид культури	Спосіб використання інформації
Функціональна культура	Менеджери використовують інформацію для управління підлеглими та впливу на них
Культура взаємодії	Менеджери та інші співробітники довіряють один одному та діляться інформацією (особливо про наявні проблеми) задля підвищення власної ефективності
Культура дослідження	Менеджери та співробітники шукають інформацію, необхідну для кращого розуміння майбутнього і того, як змінити власну діяльність та пристосуватися до майбутніх тенденцій
Культура відкритості	Менеджери та співробітники відкриті для нового розуміння природи криз та радикальних змін і шукають способи прориву до конкурентоздатності

Першою є функціональна культура, коли інформацію використовують для впливу на інших. Ця культура в найбільшій мірі притаманна компаніям з жорсткою ієрархією, де інформація використовується перш за все для управління і контролю. Характерною для цієї культури інформаційною поведінкою є контроль. Тут цей термін використовується не в негативному змісті, а просто як позначення необхідної для компанії діяльності. Багато ділових процесів використовується для контролю в усіх галузях – від бухгалтерського обліку до постачання. Питання в тому, чи є контроль позитивною характеристикою культури корпорації чи ж він культивує негнучкість і підозрілість. Але це уже є проблемою загальної корпоративної культури.

У другому різновиді – культурі взаємодії – менеджери та фахівці в достатній мірі довіряють один одному, завдяки чому можуть обмінюватися інформацією, важливою для удосконалення процесів та росту ефективності. Прямий обмін інформацією про можливі зриви та провали необхідний для усунення проблем та адаптації до змін. Керівники компаній вважають, що доводячи таку інформацію до своїх служб та робочих груп, до споживачів та постачальників, компанія сприяє усуненню проблем та покращенню виробництва.

У культурі дослідження менеджери та співробітники прагнуть до розуміння майбутніх тенденцій та пошуку кращого способу відобразити можливу загрозу несподіваної зміни попиту чи появи конкурентів. Тут панівною інформаційною поведінкою є передбачення. В таких компаніях існують анклави дослідницької культури у службах, пов’язаних з обслуговуванням клієнтів, з дослідженнями ринку, з технологічними дослідженнями і розробками а також зі збором інформації. Для деяких галузей, таких як виробництво напівпровідників та розробка програмного забезпечення, ця культура є необхідною умовою виживання, адже зміна технологій у виробництві напівпровідників відбувається приблизно через 18 місяців, а в розробці програмного забезпечення – кожні 6-8 місяців, а інвестиції на створення нового виробництва є величезними.

І, нарешті, четвертий вид – культура відкритості. Тут службовці і менеджери відкриті для нового розуміння природи криз та радикальних змін. Ці компанії свідомо відкидають старі підходи до бізнесу задля звільнення для пошуку нових перспектив та ідей, які обіцяють створення нових продуктів та послуг, які могли б змінити умови конкуренції. Корпорація Microsoft одночасно конкурує на ринках програмного забезпечення, on-line інформації, розваг та продажу відеопродукції, чим радикально змінює традиційні уявлення про виробництво програмного забезпечення. Компанія не просто передбачає зміни та адаптується до них, а й перекроює саму базу конкуренції в найрізноманітніших галузях. Немало компаній володіють анклавами культури відкритості, де збирають і обробляють інформацію, розробляють нові продукти і сценарії розвитку бізнесу, добиваються партнерських відношень зі споживачами та постачальниками. Але в світі існує тільки декілька таких компаній, як Microsoft, які зробили культуру відкритості невід’ємною частиною своєї стратегії.

Стратегія побудови інформаційного управління та використання інформаційних технологій передбачає оптимальне поєднання усіх чотирьох культур. Кожний керівник повинен вирішити для себе який стиль та яка культура управління забезпечать компанії успіх. При цьому дуже важливо „тверезо“ оцінювати стан справ щоб не впасти в одну із форм дизфункціональної інформаційної поведінки (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Типи дизфункціональної поведінки

Посилення контролю – у зациклених на контролі компаніях менеджери при виникненні нових проблем не шукають нову інформацію, а використовують та підсилюють попередні методи контролю. Наприклад, на затухаючому ринку керівники корпорації вимагають більш детального виробничого та фінансового обліку і звітності, тоді як в дійсності причиною спаду може бути те, що розбігаються невдоволені клієнти, чи продукція застаріла, чи на ринку з’явилися нові виробники з новим продуктом.

Регресія поведінки – при зіткненні з новими проблемами менеджери звертаються до другорядної інформації, яка ніяким чином не відображає суті змін, що відбуваються. Розвивається бурхлива діяльність навколо дрібних поточних питань, тоді як рішення з головних питань залишаються в стороні – можливо все вирішиться само собою чи ці проблеми вирішить хтось інший.

Інтелектуальний параліч – менеджер втрачає здатність змінювати свій підхід до бізнесу чи до передбачення змін. В деяких випадках тривалий успіх компанії (як це було у випадку з General Motors в 1970-х та з IBM на початку 1980-х років) роблять компанію сліпою до нової продукції та нових конкурентів. Керівництво компанії прекрасно знає про появу конкуруючої продукції, яка підриває її ринки, але уже не може усвідомити значення цієї загрозливої інформації.

Реактивна поведінка – у ситуації глибокої кризи галузі менеджер „миттєво“ пропонує один план дій за іншим, навіть не проаналізувавши чи допоможе це справі, чи, навпаки, нашкодить. Не він керує ситуацією, а ситуація керує ним. Компанію починає лихоманити, що іще ніколи не допомагало справитися з проблемами, які наступають.

Таким чином, при оцінці загальної ситуації керівництво компанії повинно відповісти, як мінімум, на два важливих і обов’язкових питання:

• З якими типами інформаційної поведінки та інформаційної культури нам приходилося зіштовхуватися в нашій діяльності?

• Наскільки добре в нашій компанії пов’язані інформаційна культура та стратегія змін?

В даний час однією з головних задач топ-менеджерів є ув’язування інформаційної культури та корпоративної поведінки зі стратегіями змін в управлінні та виробництві. Для цього слід визначити які типи інформаційної поведінки потрібно заохочувати і культивувати у ситуації, що склалася щоб мати можливість справлятися з різними рівнями складності та невизначеності ринків і галузей виробництва (табл. 1.4).

Таблиця 1.4.

Вплив складності і невизначеності на тип інформаційної поведінки

Ступінь стабільності ринку	Тип інформаційної поведінки
Ринок зрілий і стабільний, рівень невизначеності низький, ступінь складності технологій та продукції невисокий	Контролююча поведінка повністю придатна для відслідковування помилок та усунення проблем
Ступінь невизначеності ринків невисокий, а продукція і технологія досить складні	Потрібна взаємодія, націлена на неперервне виправлення помилок та усунення проблем за допомогою посиленого контролю якості
Невизначеність ринку та галузі досить великі, а продукція і технології відносно прості. У компанії є невикористані резерви та розробки	Для ліквідації помилок та проблем у ситуації, коли склад конкурентів змінюється і дуже ймовірним є поява нових, слід віддавати перевагу культурі дослідження
Високими є як невизначеність ринків, так і складність продукції і технологій, і необхідне нове розуміння того, що є успіхом, а що – невдачею	Коли темпи та масштаб змін є дуже великими, установки на контроль, адаптацію та передбачення виявляються безрезультатними. Допомогти компанії може культура відкритості

Для компаній, що розвивають нові „ризикові“ підприємства чи проекти характерною є культура відкритості для новизни. Через декілька років, коли на ринку з’являються великі чи більш солідні конкуренти, у них, зазвичай, визріває культура дослідження. По мірі того, як нова продукція чи послуги компанії набувають популярності, для неперервного усунення помилок та проблем стає придатною культура взаємодії. Нарешті, коли продукція компанії вступає у фазу зрілості, розвивається потяг до контролю, який веде до наступного занепаду. Це означає, що настав час заново визначати яким є основний бізнес компанії та в чому вона краща за інших. У цій фазі компанії слід дотримуватися подвійної стратегії: управляти наявним виробництвом та заохочувати культуру відкритості, яка повинна привести до появи нових видів продукції та нових ринків. Саме за цими принципами діяла декілька років тому фінська компанія Nokia, яка потім з успіхом вийшла на ринок з цілим спектром нових продуктів та інформаційних послуг.

Керівництву компанії слід знати, чи приносять потрібну віддачу використовувані моделі інформаційної культури та інформаційної поведінки. У світі мало настільки централізованих великих компаній, щоб їх можна було повністю співставити з якоюсь однією інформаційною культурою. Важливо забезпечити деякий баланс між різними інформаційними культурами, який би відповідав місцю компанії на ринку. Сьогодні для динамічних компаній більш характерними є орієнтація на передбачення та творчість, компанія більше орієнтується на ринок та клієнтів. Розглянемо основні умови, необхідні для забезпечення такого раціонального балансу.

По-перше, необхідно відноситися до потоків інформації, до баз і сховищ даних як до „матеріальних“ активів.

По-друге, не слід впадати в ілюзію, що інфраструктура інформаційної системи, яка діє в рамках певної інформаційної культури та поведінки, сама по собі вирішить цю задачу. Комп’ютери, комунікаційні мережі та програмне забезпечення – це тільки технології та інструменти, що допомагають використовувати знання та інформацію для посилення конкурентних позицій. І чим потужнішими є ці інструменти, чим більші витрати на їх придбання, адаптацію та супровід, тим більше потрібно знати про те, як співробітники компанії їх використовують.

По-третє, керівники інформаційних підрозділів, зайняті збиранням та обробкою інформації, є більш чутливими до того, як представляють собі цю діяльність звичайні менеджери. Їм легше виявити дизфункціональність інформаційної поведінки управлінців, яка не узгоджується із заявленими цілями компанії чи її установками і стилем. Керівники високих рангів повинні прислуховуватися до думки своїх заступників з інформаційних технологій та враховувати цю думку при формуванні стратегії компанії.

По-четверте, компанії, які зуміють першими в галузі пов’язати свою інформаційну культуру та поведінку з ринковими та виробничими стратегіями, отримають безсумнівну конкурентну перевагу.

Керівникам компаній та менеджерам усіх рівнів слід відноситися до інформаційної діяльності як до однієї з найважливіших для компанії. Для успішного застосування, розробки, впровадження, супроводу інформаційних технологій, підвищення рівня корпоративної інформаційної культури та управління цією культурою їм потрібно дати відповідь на кілька ключових питань.

• Які джерела інформації та знання дають їх компанії стійку конкурентну перевагу?

• Як організаційні принципи та практика управління впливають на інформаційну культуру та поведінку?

• Чи дають притаманні компанії сукупність та структура інформаційних культур і стилів поведінки можливість успішного управління змінами сьогодні та в найближчому майбутньому?

• Що потрібно змінити для того, щоб встановити відповідність між інформаційною культурою та поведінкою з одного боку, та стратегіями змін – з іншого?

На найвищому керівництві лежить повна відповідальність за вирішення цих ключових для збереження конкурентності питань та проблем.

І, нарешті, висновок, який неодноразово був перевірений часом. Вимоги до інформаційної культури слід закладати одночасно з вимогами до стратегії та тактики розвитку компанії. В перші роки існування молода компанія в змозі досить швидко організувати процедури та прийоми інформаційних технологій та інформаційних систем управління у відповідність до потреб стратегії, прийняти на роботу нових менеджерів та ІТ-спеціалістів, здатних діяти у рамках вибраної культури, та сформувати інфраструктуру інформаційної системи, здатну діяти в рамках вибраної культури, та сформувати інфраструктуру інформаційної системи, здатну підтримувати бажану інформаційну поведінку. Зрілій корпорації все це дається з великими труднощами та великими затратами.