6.5. Організація контролю і регулювання програми

Звичайно, внаслідок непередбачених змін зовнішнього оточення і непередбачених внутрішніх обставин, тривалість виконання програми і фактична її вартість відрізняються від запланованих величин. Крім того, з часом можуть змінитися і потреби, для задоволення яких розроблялася програма. Внесення змін є звичайним явищем у будь-якій програмі. Первісний план може виявитися неспроможним через різні фактори, наприклад, через зрушення термінів початку програми, перегляду умов фінансування, зміни потреб, неточного планування зв'язків між завданнями, тимчасових оцінок і ресурсних вимог завдань, зриву постачань документації чи устаткування підрядчиками, несподіваних технічних утруднень і зміни зовнішніх умов. Однак багато відхилень від плану можуть бути згладжені своєчасним і ефек­тивним менеджментом.

Таким чином, всі основні елементи програми повинні контролюватися менеджером. Менеджер повинен визначити процедуру й установити послідовність збору, даних через визначені інтервали часу, робити аналіз отриманих даних, аналізувати поточні розбіжності фактичних і планових показників і прогнозувати вплив поточного стану справ на виконання обсягів робіт, що залишилися.

Вимоги до системи контролю, що включають склад аналізованої інформації, структуру звітів і відповідальність за збір даних, аналіз інформації і прийняття рішень, виробляються до початку реалізації програми за участю всіх зацікавлених сторін. Система менеджменту програмою повинна забезпечувати коригувальні впливи там і тоді, де і коли вони необхідні. Наприклад, якщо відбувається затримка закінчення окремих робіт, то. можливо, прискорити їхнє виконання можна за рахунок перерозподілу трудових ресурсів і устаткування. Якщо ж затримується постачання програмної документації, збільшуються витрати на матеріали й устаткування, субпідрядники зривають директивні строки, то необхідно переглянути план програми. Корекція плану може бути обмежена переглядом параметрів завдань, а може зажадати розробки зовсім нової мережної моделі, починаючи з поточного стану і до моменту закінчення програми.

Основні принципи побудови ефективної системи контролю включають:

Наявність чітких планів, плани повинні бути змістовні, чітко структуровані і фіксовані, для того, щоб забезпечувати основу для контролю. Якщо плани обновляються занадто часто і без застосування процедур контролю над змінами, контроль над програмою може бути загублений.

Наявність ясної системи звітності:

• звіти повинні відображати стан програми щодо вихідних планів на підставі єдиних підходів і критеріїв;

• процедури підготовки й одержання звітів чітко визначені і достатньо прості;

• тимчасові інтервали визначені для усіх видів звітів.

Наявність ефективної системи аналізу фактичних показників і тенденцій. У результаті аналізу зібраних даних менеджер програми повинен визначити, чи відповідає поточна ситуація запланованій, а якщо ні. то розрахувати розмір і серйозність наслідків відхилень. Двома основними показниками прогресу є час і вартість. Спеціальні звіти повинні використовуватися для передбачення тенденцій у вартісних і тимчасових оцінках робіт програми. У найбільш простому випадку передбачення можуть вказувати на збільшення вартості програми чи затримки за термінами. Однак часто відхилення в тимчасових і вартісних показниках роблять також вплив на зміст майбутніх робіт і якість результатів.

Наявність ефективної системи реагування. Завершальним кроком контролю є дії. що починаються менеджментом і спрямовані на подолання відхилень у ході робіт програми. Ці дії можуть бути спрямовані на виправлення виявлених недоліків і подолання негативних тенденцій у рамках програми. Однак у ряді випадків може знадобитися перегляд плану. Перепланування вимагає проведення аналізу "що, якщо...", що забезпечує пророкування і розрахунок наслідків від запланованих дій. Від менеджера залежить також переконання і мотивація команди програми в необхідності тих чи інших дій.

У рамках функції контролю й оперативного менеджменту реалізацією програми зважуються завдання виміру, прогнозування й оцінки оперативної ситуації, що складається, з досягнення результатів, витрат часу, ресурсів і фінансів, аналізу й усунення причин відхилення від виробленого плану, корекція плану. Звичайно при менеджменті програмою контролюються три основні кількісні характеристики — час, обсяг робіт і вартість. Крім того, менеджмент відповідає за управління змістом робіт (змінами), якістю й організаційною структурою.

Важливим параметром для аналізу робіт є поточна дата (гранична дата), що являє собою ніби момент часу, щодо якого виробляється аналіз. Стан робіт Із програми оцінюється щодо граничної дати.

Основні методи аналізу стану робіт, використовувані менеджером, передбачають збір фактичних даних про досягнуті результати й оцінку фактичних витрат, оцінку обсягу робіт, що залишився, аналіз фактичного вироблення на поточну дату.

Менеджмент повинен встановити послідовність збору даних через визначені інтервали часу, робити аналіз отриманих даних, аналізувати поточні розбіжності фактичних і планових показників і прогнозувати вплив поточного стану справ на витрати з обсягу робіт, що залишився.

Таким чином, у процесі контролю можна виділити три основних кроки:

1. Відстеження фактичного стану робіт — збір і документування фактичних даних.

2. Аналіз результатів і оцінка поточного стану робіт, а також порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками (обсягами).

3. Коригувальні дії — планування і здійснення дій. спрямованих на виконання робіт відповідно до плану чи мінімізацію невідповідностей.

Перший крок у процесі контролю полягає в зборі й обробці даних з фактичного стану робіт. Менеджер зобов'язаний безупинно стежити за ходом виконання програми, визначати ступінь завершеності робіт і. виходячи з поточного стану, робити оцінки параметрів виконання майбутніх робіт. Для цього необхідно мати ефективні зворотні зв'язки, що дають інформацію про досягнуті результати і витрати.

Ефективним засобом збору даних є заповнені фактичними даними і повернуті наряди на виконання робіт чи спеціальні звіти, заповнювані виконавцями.

При розробці системи збору інформації менеджер програми повинен у першу чергу визначити склад даних, що збираються, і періодичність збору. Рішення за даними питаннями залежать від завдань аналізу параметрів програми, періодичності проведення нарад і видачі завдань. Детальність аналізу в кожнім конкретному випадку визначається, виходячи з цілей і критеріїв контролю програми. Наприклад, якщо основним пріоритетом є своєчасність виконання робіт, то методи контролю використання ресурсів і витрат можна задіяти в обмеженому вигляді.

Існує два основних методи контролю фактичного виконання: "простий контроль" і "детальний контроль".

Метод простого контролю також називають методом "0-100''. оскільки він відслідковує тільки моменти завершення детальних завдань (існують тільки два ступені завершеності завдання: 0 і 100%). Іншими словами, вважається, що робота виконана тільки тоді, коли отриманий її кінцевий результат.

Метод детального контролю передбачає виконання оцінок проміжних станів виконання завдання (наприклад, завершеність детального завдання на 50% означає, що. за оцінками виконавців і менеджменту, мета завдання досягнута наполовину). Даний метод більш складний, оскільки жадає від менеджера оцінювати відсоток завершеності для робіт, що знаходяться в процесі виконання.

Іноді зустрічаються модифіковані варіанти методу детального контролю:

Метод 50/50 визнає можливість обліку деякого проміжного результату для незавершених робіт. Ступінь завершеності роботи визначається в момент, коли робота витратила 50% бюджету.

Метод за подіями застосовується для тривалих робіт. Робота поділяється на частини подіями, кожна з яких має на увазі визначений ступінь завершеності роботи.

Використовуючи один з цих методів, менеджер може розробити інтегровану систему контролю, що зосереджує увагу на ступені завершеності робіт, а не тільки на тимчасових і об'ємних параметрах програми і задовольняє критерії обґрунтування фінансування.

Тимчасові параметри програми є найбільш очевидними для контролю. Якщо були виявлені затримки в роботах критичного шляху чи в досягненні ключових подій програми, то, швидше за все, уся програма буде затримана на відповідний термін.

Загальна тривалість роботи завжди дорівнює сумі вже минулих робочих періодів до даної дати й оцінки кількості необхідних майбутніх робочих періодів. Це вірно для тимчасових оцінок, і та ж основа застосовується для ресурсних і вартісних оцінок.

Виконана тривалість + тривалість, що залишилася, (оцінка) = (переглянута) загальна тривалість.

Використання методів планування тимчасових параметрів програми дозволяє легко перерахувати дати закінчення всіх робіт.

У процесі виконання програми планувальна команда виконує аналіз стану програми з фактичного вироблення, приймаючи в розрахунок цілком закінчені продукти, досягнуті проміжні результати, що піддаються виміру, і оцінки завершеності робіт, що знаходяться в процесі виконання.

Оцінки з виконаних І майбутніх обсягів робіт також можуть бути корисні для прийняття рішень у наступних аспектах:

• для перегляду оцінок протяжностей робіт;

• для визначення причин затримок;

• для вартісного аналізу на основі фактичного вироблення.

Вартісний аналіз з урахуванням фактичного вироблення заснований на вимірі співвідношення фактичних витрат з обсягом робіт, що повинні бути виконані до визначеної дати. Для цього поєднується інформація з вартості, планового і фактичного графіку і генерується загальна оцінка Із стану робіт на даний момент. Тенденції, закладені в поточному стані, використовуються для передбачення майбутньої вартості загального обсягу робіт при їхньому завершенні і факторів, що роблять вплив на графік робіт.

Бюджетна вартість робіт із графіка являє собою заплановану вартість виконання робіт кожного періоду за графіком. Планові вартісні показники були закладені у фінансовому плані.

Фактична вартість виконаних робіт є результатом збору інформації з витрат на роботи до визначеної дати.

Планова вартість виконаних робіт являє собою вартість робіт, виконаних до дати проведення аналізу, отриману, виходячи з планових оцінок.

Перевитрата являє собою величину, отриману з різниці фактичної вартості виконаних робіт і планової вартості виконаних робіт. Для роботи, що знаходиться в процесі виконання, необхідно виконати процентну оцінку завершеності (з погляду витрат).

Відставання від графіка визначається різницею між бюджетною вартістю робіт із графіка і плановою вартістю виконаних робіт.

Використання методу аналізу на основі фактичного вироблення вимагає додаткової деталізації системи управління витратами за програмою і додаткових зусиль менеджера із збору й аналізу даних. Проте, даний підхід дозволяє одержати більш точну картину стану справ з програми і представити її вищому менеджменту і замовнику.

Визначивши відхилення програми від плану, менеджер повинен почати відповідні дії. Чим раніше почато коригувальні дії, тим краще. Дії з відновлення контролю над програмою рекомендується також ретельно планувати.

Існує п'ять основних можливих напрямків дій у випадку відхилення програми від плану:

1. Знайти альтернативне рішення. У першу чергу необхідно розглянути можливості, пов'язані з підвищенням ефективності робіт за рахунок нових технологічних чи організаційних рішень. Нове рішення, наприклад, може полягати в зміні послідовності виконання ряду робіт.

2. Перегляд вартості. Даний підхід означає збільшення обсягів робіт і призначення додаткових ресурсів. Рішення може полягати в збільшенні навантаження на існуючі ресурси чи залученні додаткових людей, устаткування, матеріалів. Даний підхід звичайно застосовується в разі потреби усунути тимчасові затримки програми.

3. Перегляд термінів. Даний підхід означає, що терміни виконання робіт будуть відсунуті. Менеджер програми може піти на таке рішення у випадку твердих обмежень з вартості.

4. Перегляд змісту робіт. Даний підхід допускає, що обсяг робіт із програми може бути зменшений і. відповідно, лише частина запланованих результатів програми буде досягнута. Відзначимо, що мова не йде про перегляд якісних характеристик одержуваних результатів програм.

5. Припинення програми. Це, мабуть, найбільш складне рішення. Однак воно повинно бути прийняте, якщо прогнозовані витрати з програми перевищують очікувані вигоди. Рішення, спрямоване на припинення програми, крім чисто економічних аспектів, передбачає подолання проблем психологічного характеру, пов'язаних з інтересами різних учасників програми.

Для забезпечення ефективного контролю над змістом робіт програм повинні бути визначені формальні процедури менеджменту змінами. Змінам можуть бути піддані:

• мета програми;

• специфічні плани;

• організація програми;

• використання ресурсів;

• контракти;

• використовувані стандарти.

Причинами змін у змісті робіт програми можуть бути:

• зміни на ринку;

• дії конкурентів;

• технологічні зміни;

• зміни в цінах і доступності ресурсів:

• економічна нестабільність;

• помилки в планах і оцінках;

• помилки у виборі методів, інструментів, в організаційній структурі чи стандартах;

• зміни в контрактах і специфікаціях;

• затримки постачань чи постачання низької якості;

• необхідність прискорення робіт;

• вплив інших програм.

Усю безліч змін можна розділити на два основних типи:

• усвідомлені (бажані) зміни;

• змушені зміни.

Наприклад, щоб швидше запустити виробництво чи випустити товар на ринок, приймається рішення скоротити терміни виконання програми. У даному випадку менеджер програми усвідомлено здійснює тимчасові зміни для того, щоб одержати вигоду від більш раннього закінчення програми. Коли ж графік робіт повинен бути пересунутий на більш пізні терміни через недоброякісні постачання, низьку продуктивність праці, менеджер змушений піти на перегляд тимчасових параметрів виконання робіт.

Змушені зміни повинні бути вчасно розпізнані і реалізовані з най­меншими збитками. Можливість же виконання бажаних змін повинна бути ідентифікована і реалізована з визначеною вигодою для програми.

Можна навести наступні приклади документів, що регламентують і протоколюють проходження зміни:

Звіт про проблему — опис проблеми, що виникла в ході реалізації програми. Формується на початковій стадії.

Запит на здійснення зміни формується на початковій стадії.

Опис пропонованої зміни — інформація про зміну, її поточний статус, ініціаторів і відповідальних за виконання і контроль. Формується на початковій стадії і коректується на наступних стадіях.

Зведена форма контролю — містить узагальнену інформацію про зміну (табл. 6.1).

Кожна стадія проходження зміни передбачає регламентований методикою розподіл ролей серед учасників програми. Для контролю над проходженням змін призначається адміністратор процесу.

Спеціальним документом регламентується проведення переговорів і ухвалення рішення про реалізацію зміни, у яких беруть участь менеджер, відповідальний за реалізацію даної частини програми, представник замовника, а при необхідності — і представники зацікавлених організацій.

Таким чином, в ідеальному випадку контроль змін являє собою комплексну технологію менеджменту проведенням зміни програми з відповідним набором документації і розподілом обов'язків.

Таблиця 6.1.

Дані контролю змін

Зведена форма контролю зміни

Проект: Пакет робіт:

Робота:

Опис зміни:

Наслідки зміни

Вартість зміни:

Економія в результаті зміни:

П.І.Б. Підпис Дата

Ініційовано:

Контроль:

Дозволено:

Контрольні запитання:

1. Розкрийте суть програмно-цільового менеджменту інноваціями.

2. Що таке цільова програма? її роль у системі програмно-цільового менеджменту.

3. Як організується менеджмент цільовими програмами?

4. Розкрийте зміст менеджменту¹ проектами.

5. Як формується календарний план?

6. Розкрийте методику розробки мережних моделей.

7. Розкрийте порядок календарного планування за методом критичного шляху.

8. Як здійснюється ресурсне планування інноваційної програми?

9. У чому полягає методика вартісного аналізу інноваційної програми?

10. Як проводиться документування плану Інноваційної програми.

11. Як організується менеджмент інноваційної програми?

12. Як вибираються організаційні форми менеджменту програмою?

13. Розкрийте зміст контролю і регулювання програми.

Розділ 7. Управління ризиком в інноваційній діяльності