конкурентна розвідка Т.Ткачук

115

скориставшись можливостями, що відкриваються на ринку. Ви, як підприємець (дрібний або великий не важливо), повинні враховувати ключові фактори успіху вашого бізнесу на ринку, який стає все більш і більш конкурентним. Цими факторами можуть бути ціна, якість, новизна, вузька спеціалізація ваших товарів або послуг, але ніколи не можна залишити поза увагою такий фактор, як ділове оточення і конкуренція. Також не менш важливо не упустити конкретних дій, планів і стратегій ваших конкурентів, здатних вплинути на ваш бізнес, конкурентноздатність, що може позначитися на вашій частці ринку. Тому слід якомога точніше визначити інформацію, яка є дійсно важливою для компанії. Зробити це можна тільки за допомогою тривалих бесід з самим споживачем інформації та його співробітниками.

II. Бесіда з замовником. Перша бесіда дуже важлива й найбільш складна. Це найперше визначення потреб замовника, прагнення зрозуміти, що потрібно керівнику, чого він хоче. Як правило, керівник не завжди може сам сформулювати, що йому потрібно. Ви повинні підвести його до точного запиту інформації, ставлячи направляючі питання, сформульовані так, щоб «розкопати», що дійсно він хоче одержати.

Суть таких питань зводиться до узгодження завдань, які ставить перед Вами керівник, до розуміння того, яка інформація йому потрібна для прийняття рішень. Будувати такі питання можна від загального до часткового. Наприклад, від загальних особливостей ринку, на якому працює компанія, до особливостей конкретних гравців. При цьому можна використовувати такі питання:

що допомогло б компанії стати лідером у галузі?

яка подія на ринку змусила хвилюватися Вас найбільше?

внаслідок яких дій конкурентів виникло найбільше проблем?

які можливості втратила компанія і чому?

Відповіді на такі питання вже містять інформацію, яку потрібно шукати, на що звертати увагу, що є вкрай важливим для компанії. А під час їх аналізу з’ясовуються ті складові, за якими можна прогнозувати появу або розвиток цих факторів.

Непогано було б йти на бесіду з керівником маючи при собі список цих питань. А в процесі бесіди, ставлячи оцінку напроти кожного пункту, Ви одержуєте попередній план дій і унеможливлюєте виникнення ситуації «я мав на увазі не те…». Це опитування гарантія того, що Ви і Ваш керівник розумієте і згодні з тими результатами, що він очікує одержати.

Можна визначити такі способи керування очікуваннями споживача інформації.

1. Максимальна конкретність у постановці питань.

116

Будь-який запит інформації повинен бути ясно і конкретно визначений, в тому плані, в якому розуміють його кінцевий результат. З самого початку будьте на стільки точними, на скільки це можливо. Максимально уточнюйте суть питання. Така відверта розмова, перед тим як почнеться проект, визначить, чи можна взагалі знайти те, про що просять.

2. Обговоріть, на скільки реальним є виконання поставленого завдання. Це допоможе замовнику усвідомити всі труднощі отримання інформації, і

можливо, – ще до початку робіт визначитися з необхідністю їх проведення. Не грайте зі споживачем інформації. Поясність який реальний стан справ.

3.Погодьте реальні терміни. Важливо домовитися про тимчасові рамки успішного завершення проекту. Говоріть про реальні терміни. Не забувайте, яку роботу Вам доведеться виконати:

– розробити стратегію розвідки;

– визначити й забезпечити контакти достатніми джерелами;

– перевірити і проаналізувати результати досліджень;

– оформити звіт.

4.Важливіша перспектива, а не точність.

Під час спілкування необхідно просвіщати замовника на предмет того, що точність вимагає значних ресурсів, але водночас перспектива завжди виявляється більш дешевою і швидкою. Краще мати 90 % відповідей, які базуються на перспективі, чи 10 % абсолютно точних відповідей? Яке знання цінніше для бізнесмена: знання того, що конкурент планує викинути на ринок товар за ціною 100 гривень +/- 5 копійок (за умови що Ви продаєте цей товар по 105 гривень) за 20 днів до акції, або знання того, що конкурент планує продавати цей товар за ціною 99 гривень 98 копійок, але за 3 дні до акції? Приблизні відповіді забезпечують достатньо стратегічних перспектив, щоб дійти правильного висновку й розробити правильну стратегію.

III. Підтримуйте зворотний зв’язок. Споживач інформації і фахівець КР повинні постійно контактувати один з одним. Наприклад, щотижневі звіти за конкретними напрямами тримають кінцевого користувача в курсі справи щодо деяких найбільш важливих моментів розвитку подій. Крім того, замовник завжди може дещо уточнити і вчасно зреагувати на якісь зміни. У сучасному швидко мінливому світі це дуже важливо.

IV. Прагніть спілкуватися з питань інформаційних потреб з максимальною кількістю співробітників компанії.

Це також ваші потенційні джерела. Не можна ними зневажати. Перші бесіди з усіма такими джерелами переслідують три основні цілі:

зібрати максимальну кількість інформації про стан справ на цьому ринку;

з’ясувати стан справ щодо отриманням конкурентної інформації;

117

сформувати у співробітників визначену думку про корисність КР.

При спілкуванні з посадовими особами вищої та середньої ланки управління постарайтеся, щоб вони розповіли про бізнес своїми словами, а саме:

–компанію, її становище, сильні й слабкі сторони, її ресурси та особливості;

–ринки, на яких конкурує компанія;

–загальну стратегію компанії для кожного ринку, а також, про ключові фактори успіху на цих ринках;

–першочергові конкурентні сили на кожному ринку;

–як здійснюється конкуренція на цьому ринку;

–що вони вважають найбільшою конкурентною перевагою інших компаній;

–які види конкурентної інформації є для них найбільш важливими;

–якого типу повинні бути новини і якого роду повинен бути аналіз;

–яке їхнє сприйняття того процесу конкурентної розвідки, який на сьогодні існує в їх компанії (якщо він є), і що їм в ньому подобається, а що ні;

–які типи конкурентної інформації вони одержують сьогодні (визначивши те, що вони вважають найбільш важливим і те, що вони одержують сьогодні, Ви отримаєте список невиконаних потреб);

–які конкурентні ситуації не дають їм спати спокійно.

V. Чим більше бесід, тим краще.

Спробуйте поговорити з такою кількістю начальників, менеджерів і персоналу, з якою тільки зможете. Це не тільки забезпечить Вас великою кількістю вихідних даних для оцінки інформаційних потреб, але також дасть можливість Вам просунути більшій кількості людей концепцію необхідності та корисності процесу конкурентної розвідки як такого. Це підвищить рівень свідомості персоналу в плані КР, викликає інтерес. Не обіцяйте, що Ваш процес КР забезпечить «усім усе». Поясність, що це тільки перший крок у визначенні спектра зусиль. На основі бесід Ви будете розробляти процес КР, який буде задовольняти інформаційні потреби головних внутрішніх замовників.

VI. Визначення інформаційних потреб. Вивчивши результати спілкування з посадовими особами, можна сформулювати, чого не вистачає кожному з них, що потрібно всім, і що є найбільш важливим.

Бесіди допомагають визначити пріоритети для проведення ефективного збирання та аналізу інформації. Натомість розуміння основних потреб керівництва (природа і масштаб запитів розвідки для організації) дає змогу оптимально використовувати ресурси для виконання поставленого завдання.

118

Після того, як Ви визначили, на чому будуть зосереджені Ваші зусилля, необхідно визначити, що Вам потрібно для виконання цього завдання:

1.Чи можете Ви провести необхідні дослідження самотужки?

2.Чи потрібна Вам допомога інших людей?

3.Які додаткові ресурси будуть потрібні?

VII. Визначення пріоритетів. Насамперед розставте за пріоритетами список інформаційних потреб замовника. Деталізуйте ці потреби (розкладіть на складові) й визначте необхідні ресурси для відповіді на поставлені питання (в тому числі і час). Можливо, Ви побачите, що деякі завдання накладаються одне на одне і їх треба виконувати одночасно.

Після того, як Ви визначили питання і ресурси, проведіть повний аналіз своїх дій і оцініть їх. Можливо, переглянувши список потреб, Ви вирішите деякі з них поміняти місцями. Після того, як Ваш список пріоритетів і ресурсів Вас цілком задовольнить, Ви повинні вирішити як одержати необхідні ресурси. Фактично Ви складете план дій і визначте необхідні для цього ресурси

[10].

Діяльність керівників вищої ланки зі стратегічного планування пов'язана насамперед із питаннями майбутньої взаємодії організації з навколишнім середовищем. Отже, інформація й управлінське рішення взаємно детермінують один одного. Дана група повинна бути забезпечена достовірною й точною інформацією більшою мірою із зовнішніх джерел.

Що стосується керівників вищої й середньої ланки, які виконують управлінський контроль, їм необхідна інформація як із внутрішніх, так і із зовнішніх джерел. Отже, для цієї групи споживачів велике значення має своєчасність наданої інформації, яка повинна бути більше детальною й чіткою, тому що часові рамки прийнятих рішень тут більше обмежені.

Інформація для цілей оперативного контролю, функції якого стосуються повсякденної діяльності, повинна мати характеристики максимальної точності й вузьконаправленості. Характерно, що використовувані в цьому випадку джерела - майже винятково внутрішні.

На основі перерахованих потреб можна виділити наступні види бізнесінформації:

1.Стратегічна інформація: це сукупність даних, що пройшли аналітичну обробку, використання яких дозволяє робити висновки щодо основних аспектів і тенденцій конкурентного ринку, а також визначати й забезпечувати інформаційно-аналітичну підтримку процесу досягнення поставлених стратегічних цілей.

2.Тактична інформація: це інформація про конкретні поточні події й факти.

119

3.Оперативна інформація - дані, які стосуються раптових подій і загроз, що вимагають оперативного реагування.

На підставі видів бізнес-інформації види КР також поділяються на: стратегічну, оперативну, тактичну.

Зміст стратегічної конкурентної розвідки полягає в зборі й аналізі стратегічної інформації про процеси в економіці, політиці, що впливають на діяльність корпорації, а також у визначенні напрямків подальшого розвитку корпорації на ринку товарів і послуг і в проясненні структури й динаміки того поля господарсько-економічної діяльності, на якому працює (або планує працювати) підприємство. У поле інтересів стратегічної розвідки потрапляють ризики, погрози, можливості стратегічної спрямованості, що впливають на успішність досягнення довгострокових цілей організації.

До об'єктів інтересу стратегічної конкурентної розвідки належать:

•Навколишнє середовище (конкуренти, законодавство, ресурси, нові технології, основні аспекти рушійних сил і тенденцій на конкурентному ринку й т.д.);

•Внутрішнє середовище фірми.

Діяльність тактичної конкурентної розвідки полягає в зборі й аналізі тактичної інформації, що дозволяє ухвалювати рішення щодо поточних проблем комерційного й технологічного характеру. На тактичному рівні фахівців з КР цікавлять, насамперед, конкретні факти, що стосуються повсякденної діяльності компанії.

Оперативна розвідка розглядає раптові погрози й ризики, здатні ускладнити діяльність компанії в поточній і середньостроковій перспективі. А також дозволяє вирішувати завдання негативної взаємодії з конкретним конкурентом і виявляти можливості зовнішнього середовища (рис. 2.1.).

Ефективність діяльності будь-якої фірми полягає в її здатності адаптуватися до змін зовнішнього середовища, передбачати майбутні тенденції й освоювати нові навички, що є найважливішою умовою успішного ведення конкурентної боротьби.

Підсумовуючи, слід акцентувати увагу на тому, що правильне виявлення інформаційних потреб службою конкурентної розвідки, тобто визначення тієї інформації, що є критично важливою для функціонування компанії, та їх подальше задоволення, є передумовою конкурентноздатності, утримання та завоювання нових позицій на ринку.

120

Рис 2.1. Об'єкти стратегічної, тактичної й оперативної конкурентної розвідки

2.5. Методика конкурентної розвідки

Конкурентне середовище як своєрідну, цілісну та самостійну систему функціонування бізнесу визначають дві її складові: предмет і метод. Якщо предмет – це чітко визначений зміст, якість та закономірність, в яких реальність (дійсність) постає перед дослідником, то метод – це шлях осягнення суті предмета пізнання. Метод можна також визначити як сукупність прийомів і способів емпіричного та теоретичного пізнання. Виникнення нової галузі наукового знання завжди пов’язане зі змістовою диференціацією уявлень людини про світ (об’єктивним процесом розвитку науки), виділенням сутнісно нового змісту в існуванні досліджуваної реальності (визначенням предмета) та побудовою засобів пізнання цієї реальності (створенням методу).

Методику (гр. methodike) розуміють як сукупність прийомів дослідження, включаючи техніку й різноманітні операції з фактичним матеріалом [13, с. 56].