Управление_человеческими_ресурсами. (1)
.pdfг) контролем; д) организацией.
4.Главной задачей кадрового контроллинга показателей является…
а) разработка мероприятий по корректировке отклонений; б) сопоставление запланированного и полученного резуль-
татов; в) фиксация результатов кадрового планирования;
г) анализ отклонений; д) принятие мер по устранению отклонений.
5.Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь…
а) на определение кадровых мероприятий; б) четкое разграничение функций работников; в) определение целей; г) определение задач;
д) определение проблемы.
6.Проектирование потребности в специалистах по управ- лению персоналом для менее развитой системы на базе анализа состава кадров специалистов в развитой системе – это …
а) метод сравнений; б) метод прямого расчета;
в) многофакторный корреляционный анализ; г) экспертный метод; д) нормативный.
7.Определение качественной потребности в персонале оз- начает определение потребности…
а) по структуре; б) специальностям; в) численности; г) категориям; д) квалификации.
8.Какой метод позволяет наиболее точно определить харак- тер и содержание потребности в обучении персонала?
а) анализ исполнения работы; б) анализ проблем в линейно-функциональных подразделе-
ниях; в) балансовый метод.
71
Тема 10 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Цель занятия: изучить основные направления стратегиче- ского развития персонала организации
План занятия:
1.Стратегическое управление персоналом как составная часть стратегического управления организацией.
2.Система стратегического управления персоналом органи-
зации.
3.Стратегия управления персоналом организации.
4.Реализация стратегии управления персоналом.
Методические указания Стратегическое управление – это такое управление орга-
низацией, которое опирается на человеческий потенциал как ос- нову организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешне- го окружения, проводит своевременные изменения в организа- ции, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ори- ентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в дол- госрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Говоря иначе, стратегическое управление – это процесс, ох- ватывающий действия руководителей организации по разработке,
реализации и корректировке стратегии.
Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются:
1)долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;
2)направленность управленческих воздействий на измене- ние потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей бо- лее эффективной реализации данного потенциала;
3)первоочередной учёт при разработке и принятии управ- ленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды;
72
4)альтернативность выбора управленческих решений в за- висимости от состояния внутренней и внешней среды организа- ции;
5)осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения измене-
ний в управленческие решения.
Процесс стратегического управления включает пять взаимосвя- занных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние
каждого этапа на все остальные.
1 этап. Анализ внешней и внутренней среды является ис-
ходным, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.
2 этап. Определение миссии организации и стратегиче-
ских целей для ее выполнения. Миссия – это четкая формули- ровка предназначения организации, утверждение того, для чего и
по какой причине она существует.
Стратегические цели конкретизируют миссию организа- ции, представляя ее в форме, доступной для управления процес-
сом их реализации.
3 этап. Формулирование и выбор стратегии – представля-
ет собой определение основного направления, характера движе- ния, путь, следуя которым организация сможет достичь постав- ленных целей.
В качестве критериев при оценке достоинств одной стратегии по сравнению с другой могут выступать:
1)критерий степени соответствия ситуации в организа-
ции с точки зрения внешних и внутренних факторов и ее собст- венных возможностей и устремлений. В противном случае стра- тегия будет сомнительной и малоуспешной;
2)критерий преимущества в конкурентной борьбе, о чем может свидетельствовать наращивание, улучшение конкурент- ных преимуществ организации за счет мощной и эффективной стратегии;
3)критерий интенсивности работы, свидетельствующий о том, что стратегия, повышая интенсивность работы организации,
73
способствует достижению наиболее значимых параметров - росту прибыльности, росту долгосрочной деловой активности и росту
конкурентоспособности организации.
4 этап. Реализация стратегии – осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мо- тивации персонала, развитие корпоративной культуры и внут- ренней структуры организации в целях достижения намеченных
результатов.
5 этап. Оценка и контроль реализуемой стратегии – свя-
зан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней сред, воздействующих на орга- низацию, что приводит к необходимости корректировки выбран- ной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориен- тирована деятельность организации, изменена ее политика,
бюджет, структура, технология производства и т. п.
Стратегическое управление персоналом – это управле- ние формированием конкурентоспособного трудового потен- циала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель стратегического управления персоналом – обеспе-
чить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала органи-
зации в расчете на предстоящий длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом ор-
ганизации следует понимать способность ее работников выдер- живать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудо- вым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспо- собность обеспечивается за счет высокого уровня профессиона- лизма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать нижеследующие задачи.
1. Обеспечение организации необходимым трудовым потен- циалом в соответствии с ее стратегией.
74
2.Формирование внутренней среды организации таким об- разом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориен- тации, приоритеты в потребностях создают условия и стимули- руют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и са- мого стратегического управления.
3.Исходя из установок стратегического управления и фор- мируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и под- держивать гибкость организационных структур.
4.Возможность разрешения противоречий в вопросах цен-
трализации-децентрализации управления персоналом. Субъек-
том стратегического управления персоналом выступает служ-
ба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные ру-
ководители.
Объектом стратегического управления персоналом явля-
ется совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отноше- нии персонала, а также технологии и методы управления, осно- ванные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.
Важное место в процессе стратегического управления отво- дится персоналу и, в частности, повышению уровня его компе-
тентности.
Компетентность персонала организации представляет со-
бой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффек- тного выполнения должностных обязанностей. Оценивая дея- тельность организаций, имеющих возможность использовать пе-
редовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций:
1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегическо- го планирования и применяют элементы стратегического управ- ления персоналом. Это небольшая часть широко диверси- фицированных финансово-промышленных объединений и пред-
75
приятий с большими финансовыми и организационными воз- можностями, развитой региональной сетью;
2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым поло- жением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала;
3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегиче- ского характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленно- сти, диверсифицированности технологий и продуктов.
Система стратегического управления персоналом – это упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязан- ных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратеги- ческого управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стра- тегия управления персоналом.
Таким образом, система стратегического управления персо- налом обеспечивает создание структур, информационных кана- лов, а главное – формирование стратегии управления персона-
лом, ее реализацию и контроль за этим процессом.
Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три ос-
новных варианта организационного оформления системы.
1. Полное обособление системы в самостоятельную струк-
туру.
2.Выделение органа стратегического управления в само- стоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.
3.Формирование системы стратегического управления пер- соналом без обособления в структурные единицы (но при этом воопросам стратегического управления отводится второстепен- ная роль).
76
Наиболее эффективен вариант создания «штабного» страте- гического отдела в рамках системы управления персоналом и ко- ординация деятельности других отделов по вопросам стратегиче- ского планирования, когда на часть персонала уже существую- щих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно опре- деленное направление действий, необходимых для достиже- ния долгосрочных целей по созданию высокопрофессиональ- ного, ответственного и сплоченного коллектива и учиты- вающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
1.Для организации в целом в соответствии с ее общей стра- тегией – как функциональная стратегия на корпоративном, обще- организационном уровне;
2.Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопро- фильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы.
Составляющими стратегии управления персоналом являют-
ся:
−условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
−формы и методы регулирования трудовых отношений;
−методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
−установление норм и принципов этических взаимоотно- шений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
−политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, уста- новление режима работы и отдыха;
−профориентация и адаптация персонала;
−меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
77
−совершенствование методов прогнозирования и планиро- вания потребности в персонале на основе изучения новых тре- бований к работникам и рабочим местам;
−разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
−новые методы и формы отбора, деловой оценки и атте- стации персонала;
−разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры
−разработка новых систем и форм оплаты труда, матери- ального и нематериального стимулирования работников;
−меры по улучшению решения правовых вопросов трудо- вых отношений и хозяйственной деятельности;
−разработка новых и использование существующих мер социального развития организаций;
−совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
−мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элемен- тов.
Конкретизация стратегии управления персоналом и доведе- ние ее до стратегических задач и отдельных действий во- площается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каж- дой задаче, объем необходимых ресурсов.
Разработка стратегии управления персоналом осуществля- ется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть
предоставлена целостная концепция развития персонала и орга- низации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение органи- зации, имеющие направленное воздействие и контакты с систе- мой управления персоналом.
78
В результате анализа внешней и внутренней среды с помо- щью метода SWOT (CBOT) выявляются сильные и слабые сторо- ны организации в области управления персоналом, а также воз- можности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее
успешного протекания руководство организации должно следо- вать следующим правилам:
1. Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работ- ников организации с тем, чтобы добиться с их стороны понима- ния того, что делает организация и служба управления персона- лом и неформального вовлечения в процесс выполнения страте- гий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед ор- ганизацией по реализации стратегии;
2. Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспе- чить поступление всех необходимых для реализации ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать
достижение каждой цели.
Целью процесса реализации стратегии является обеспе-
чение скоординированной разработки и реализации стратегиче- ских планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
во-первых, устанавливается приоритетность среди админи- стративных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управ- ления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую оче- редь это касается таких задач, как распределение ресурсов, уста- новление организационных связей и отношений, создание ин- формационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;
во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными
79
процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии;
в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего
стратегии управления персоналом стиля руководства организаци- ей в целом и отдельными подразделениями. Инструментами
реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обуче- ния и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Руководство реализацией
стратегии управления персоналом возлагается на заместителя ру- ководителя организации по персоналу. Реализация стратегии
управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех
действий по результатам контроля.
1. Этап внедрения стратегии включает разработку плана
внедрения стратегии управления персоналом;
2. Этап стратегического контроля – определение соответ-
ствия или отличия реализуемой стратегии управления персона- лом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направ- ления изменений в стратегическом планировании, выборе аль- тернативных стратегий.
Для выработки и реализации стратегий управления персона- лом рекомендуется создавать рабочие группы по функциональ- ным направлениям: обеспечение организации персоналом, разви- тие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.
Контрольные вопросы
1.Чем вызвана необходимость стратегического управления организацией?
2.Назовите основные принципы стратегического управле-
ния.
3.Что такое миссия и цели организации?
4.Дайте понятия «стратегического управления персона- лом», его субъекта и объекта.
80