ИТУП / лекционный материал / Управление проектами и разработка ПО

лучшему, говорит о том, что одним везет «по жизни», а других судьба не балует и т.д., то перед вами, скорее пессимист, неуверенный в себе пассивный человек, в большей степени надеющийся на судьбу, стечение обстоятельств, чем на себя. Конечно, в качестве работника вам будет интересен, прежде всего, человек, позитивно и оптимистично настроенный, активный, рассчитывающий на себя, уверенный в своих силах, в том, что трудности на его пути всегда можно преодолеть и для этого необходимо приложить некоторые усилия.

3.«Почему Вы считаете себя достойным занять данную должность?». Этот вопрос дает возможность кандидату без стеснения назвать свои основные профессиональные и личные достоинства. Здесь важно оценить умение человека убеждать, представлять себя.

4.«Ваши сильные стороны?». Кандидат должен отметить в первую очередь те качества, которые важны для предполагаемой должности. Если вы услышите перечисление банального списка, попросите уточнить собеседника, чем именно эти качества отличают его от других.

5.«Как Вы представляете свое положение в компании через пять лет? И почему?». Инициативный человек будет ориентирован на будущий успех, профессиональный рост. Отсутствие у человека далеко идущих планов, перспектив практически всегда является признаком его пассивности и безынициативности.

Другие моменты, на которые следует обратить внимание – это отношение к работе, заинтересованность в работе, уровень ответственности, целеустремленность, способность к самоорганизации, самооценка, независимость, тенденция к лидерству, характер и направленность отношений с людьми, корпоративность, мотивация к работе. Информацию об этих характеристиках смогут дать следующие вопросы:

•Заинтересованность в работе, степень ответственности:

?Вы готовы к сверхурочной работе?

?Как Вы проявляли свою инициативу на предыдущем месте работы?

?Как Вы поступите, если работа покажется Вам не по силам?

?Как Вы поступите, когда Ваша работа будет требовать от Вас дополнительных усилий и сверхурочного времени?

•Целеустремленность:

181

?Ставили ли Вы перед собой почти нереальные цели? Достигали ли Вы их и каким образом?

?Если Вы сталкиваетесь с трудностями, что Вы делаете?

?Вы принципиальный человек?

?Могут ли про Вас сказать другие, что Вы – человек слова?

•Степень самоорганизации:

?Планируете ли Вы свой день заранее?

?Строите ли Вы планы на ближайшие полгода, год?

?Планируете ли Вы свои расходы?

?Много ли Вы тратите времени на то, чтобы привести свои вещи в порядок?

•Самооценка:

?Вы считаете себя способным человеком?

?Вы можете принимать ответственные решения в сложных ситуациях?

?Многого ли Вы добились в жизни?

?Если у Вас будет выбор, приметесь ли Вы за дело, которое заведомо будет нелегким для Вас?

?Если бы у Вас была возможность прожить жизнь заново, Вы бы изменили в ней что-то? Если да, то что?

•Независимость:

?Вы склонны отстаивать свое мнение?

?Нравятся ли Вам люди, имеющие свое мнение, которое может быть идет вразрез с мнением остальных?

?Когда Вам нужно принять важное решение, Вы предпочитаете сами решить или советуетесь с кем-то?

?Если Вы считаете, что Ваш начальник не прав, Вы скажете ему о его заблуждении или предпочтете промолчать?

•Тенденция к лидерству:

?Вы предпочли бы руководить или подчиняться?

?Как Вы считаете, смогли бы Вы управлять коллективом?

?Вы хороший организатор?

?Вам нравится быть в центре внимания?

?Хотели ли Вы когда-нибудь открыть свое дело? Какое? Что Вам мешает?

•Направленность отношений:

?Вы легко сходитесь, находите общий язык с людьми?

?Вы можете прочувствовать ситуацию другого человека так, будто Вы переживаете это?

?Вы часто критикуете других людей?

182

?Вы считаете, что нужно помогать людям, или многие просто пользуются этим и могут справиться с трудностями сами?

•Корпоративность:

?Для Вас важна принадлежность к группе?

?Характерна ли была конфликтная обстановка на Вашей бывшей работе? Часто ли Вы конфликтовали с сотрудниками? С руководством?

?Ценны ли для Вас негласные правила, обычаи в коллективе? Придерживаетесь ли Вы их?

?Для Вас удобнее работать в коллективе или в одиночку?

•Мотивация к работе:

?Почему Вы желаете получить это место работы?

?На какую заработную плату Вы рассчитываете?

?Что для Вас в работе главное?

?Что значит для Вас хорошая работа?

?Что значит для Вас престижная работа?

Существует также ряд «затруднительных» вопросов, которые можно задать кандидату и на основании полученных ответов сделать соответствующие выводы:

?За что Вас критиковали на последнем месте работы?

?Что бы Вы хотели изменить в себе, как в человеке и как в профессионале?

?Какую именно работу Вы выполняете с наибольшим удовольствием? Какую с наименьшим?

?Опишите себя несколькими словами. Какими словами Вас описали бы Ваши коллеги? Близкие знакомые?

?Вы иногда искажаете правду? В каких случаях Вы это делаете?

?Опишите идеального начальника и его противоположный портрет.

?При каких обстоятельствах Вам трудно добиться успеха? Приведите пример.

?Что бы Вы изменили в работе для того, чтобы она стала более интересной?

?С чем Вы не хотели бы столкнуться на новом месте работы?

?У всех есть свои недостатки. Назовите, какие черты Вы хотели бы исправить в себе.

Профессиональное тестирование

Профессиональное тестирование обычно включается в интервью, поскольку проводить его должны профессионалы, имеющие опыт

183

работы в этой области. В то же время профессиональное тестирование (выявление профессиональной компетенции) представляет собой отдельную проблему кадрового менеджмента.

Существуют области деятельности, в которых методы профессионального тестирования применяются давно и надежно отработаны. Яркий пример – проверка водительских навыков при выдаче прав на управление транспортным средством. В тестировании такого рода создается ситуация, в которой испытуемый помещается в реальные условия работы. В то же время ситуация является учебной и безопасность участников гарантируется. Заметим, что подобные тесты продолжаются достаточно короткое время и стоят не очень дорого.

При тестировании профессиональных навыков программистов затруднительно создать ситуацию, которая является реальной, безопасной и недорогой одновременно.

Часто используемый для этой цели тест «напишите программу для данной задачи» (обычно весьма искусственного характера) не информативен. Умение написать за час программу в 100 строк для учебной задачи никоим образом не гарантирует умения написать за 100 часов программу в 10 000 строк для решения реальной задачи.

Тест «сделайте вот этот кусок нашей общей работы» не разрешит проводить руководство компании. Во-первых, «этот кусок» является know-how и секретной собственностью компании, во-вторых, проект уже задерживается, и кто будет отвечать, если тест не будет пройден, в-третьих, это уже не тест, а работа в режиме испытательного срока, за которую нужно платить зарплату.

Наконец, часто используемые тесты, состоящие в решении математических задач или построения алгоритмов, скорее проверяют наличие общей математической или алгоритмической культуры, чем наличие специальных профессиональных навыков.

Проблема тестирования программистов (и не только программистов, а представителей любых профессий, в которых существенным является количественный аспект работы) состоит в том, что невозможно проверить умение справляться с большими задачами, предлагая решать маленькие задачи.

В этом случае можно предложить один вид тестов, который уместно назвать «найди ошибку». Тест проводится следующим образом. Нужно взять какой-нибудь фрагмент реального рабочего материала (текста программы, архитектурной модели, формулировки требований), причем достаточно небольшого фрагмента, 2-3 страницы, и по возможности автономного. Исходный материал следует выбирать самого лучшего качества (т.е. нужно брать текст отлаженной программы). В этот материал искусственно вносится некоторое количество «незаметных» ошибок (опечаток, пропусков, неадекватных

184

изменений). Практически достаточно 3-5 ошибок на программу в 100 строк. После этого испытуемому предлагается за час выполнить любое действие, предполагающее внимательное изучение представленного материала. Например, если речь идет о тексте программы, можно предложить вставить отсутствующие комментарии. Результат теста – количество ошибок, которые испытуемый заметит в тестовом материале.

Предлагаемый тип тестов основан на хорошо известном и статистически проверенном утверждении, что качество программиста проявляется не в том, насколько быстро и много он может программировать, а в том, насколько мало он при этом делает ошибок.

7.3.4. Увольнение работников

Приведем несколько важных тезисов, касающихся увольнения персонала.

1.Менеджер должен быть готов к увольнению любого сотрудника в любой момент.

2.Если сотрудника нужно уволить, то чем раньше это сделать, тем меньше будут издержки. При увольнении нерадивого сотрудника нагрузка на остальных не возрастает, а уменьшается.

3.Увольнение – стрессовая ситуация для сотрудника, для менеджера и для компании, даже если речь идет просто об уходе сотрудника по собственному желанию, не сопровождающемся никаким конфликтом. При уходе любого сотрудника (если, конечно, речь не идет об откровенных бездельниках) возникает проблема замены.

4.Увольнение должно проводиться в соответствии с действующим трудовым законодательством. Так как увольнение (если оно только не происходит по собственному желанию работника) является конфликтной ситуацией, следует учитывать возможность обращение уволенного сотрудника в суд с жалобой на незаконное увольнение.

5.Уволить даже самого нерадивого сотрудника психологически сложно. В особенности велики психологические препятствия при значительном сокращении персонала.

Стоит обратить внимание на специальный, активно развивающийся в последнее время вид консалтинговых услуг для бизнеса по работе с сокращенным персоналом – аутплейсмент.

185

Аутплейсмент (англ. Outplacement) — работа с сокращенным персоналом.

Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника. Чаще всего консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Реже агентства сами ищут новую работу для сокращенных сотрудников своих компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, правда, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании.

7.4.Персонал проекта по разработке программного обеспечения

7.4.1. Управление персоналом проекта

Главным ресурсом, необходимым для производства программного обеспечения, являются люди. В первую очередь, конечно, важны технические навыки участников проекта. Однако эти навыки необходимо применять в нужное время и в нужном месте, что предполагает комбинацию работы в команде и лидерства. В соответствии с «Законом Брукса», сформулированным Бруксом (Brooks) в его знаменитой книге «Мифический человеко-месяц», привлечение большего числа людей в погибающий программный проект не помогает, а может даже и навредить. Однако при грамотном управлении персоналом такие «дополнительные человеко-месяцы», появляющиеся в ходе проекта, могут оказаться очень полезными.

Фредерик Брукс - профессор вычислительной техники в школе бизнеса Кенан университета штата Северная Каролина в Чэпел Хилл. Он известен, прежде всего, как "отец IBM System/360". Помимо этого, Брукс занимался разработкой в IBM архитектуры компьютеров

Stretch и Harvest. В 1985 году Фредерик Брукс,

Боб Эванс и Эрик Блох были награждены Национальной медалью в области технологии за проектирование разработки операционной

186

системы Operating System/360. Доктор Брукс был членом национального и военного комитетов по науке, основал в Чэпел Хилл факультет вычислительной техники и возглавлял его с 1964 по 1984 годы. В настоящее время он занимается преподаванием и исследованиями в области архитектуры компьютеров, молекулярной графики и виртуальных сред.

Обычно менеджер старается довести работу до конца так, чтобы при этом у подчиненных не возникало чувство неудовлетворенности. Менеджер сам в этом заинтересован, так как недовольные сотрудники работают непродуктивно. Одной из самых трудных задач менеджера является выполнение работы при условии получения коллективом удовлетворения от проделанной работы. Например, руководство компании может поставить условие, что работа должна быть выполнена на старом языке программирования для совместимости версий, хотя разработчикам было бы интереснее опробовать новый язык программирования. Менеджер должен сделать так, чтобы техническое творчество исполнителей имело нужное направление. Диктатура в управлении может вызвать негодование коллектива и привести к потере мотивации, а излишнее попустительство может привести к потере времени и напрасно проделанной работе. Решением проблемы является лидерство, выяснение истинных желаний и потребностей людей, активное их распределение и объединение в попытке достижения успеха. Лидеры проекта должны варьировать степень своей ответственности в управлении, основываясь на величине проекта. В больших проектах их обязанности состоят в основном в управлении. В малых же проектах лидеры могут обеспечивать как общее управление, так и личное участие непосредственно в разработке.

Разработчики хотят иметь интересную работу, хотят иметь возможность проявить себя, хотят, чтобы их заметили и наградили, и хотят теплых дружеских отношений в коллективе. Предпосылкой этих желаний является здоровое самоуважение, главным источником которого является качественная работа. Следовательно, необходимо, чтобы разработчики точно знали, как оценить трудозатраты, необходимые для производства хорошего продукта, как доказать себе и другим, что работа сделана корректно, и как измерить качество сделанной работы.

187

7.4.2. Развитие команды проекта

Оптимальный размер команды

Как правило, количество сотрудников, с которыми приходится регулярно общаться каждому из команды исполнителей проекта, составляет от трех до восьми человек. В принципе программистразработчик может работать почти без регулярного индивидуального общения с кем бы то ни было. Однако такая изоляция обычно приводит к непониманию разработчиком предъявляемых к нему требований и, как следствие, к относительно низкому уровню эффективности. С другой стороны, если участник проекта работает в слишком большой команде, то из-за постоянного общения с каждым из коллег у него не останется времени на выполнение своих основных обязанностей по проекту. Это снова приводит к относительно низкому уровню эффективности. В частности, регулярное общение означает разговор с кем-либо в течение примерно двух часов в неделю. Таким образом, если сотрудник регулярно общается с десятью своими коллегами, то половина его рабочего времени (20 из 41 часа в неделю) проходит в разговорах. Менеджеры проектов, планирующие проекты с большими командами, должны это учитывать.

Подчиненность участников проекта

В проектно-ориентированных организациях персонал проекта организационно отчитывается перед руководителем проекта. Менеджер является начальником персонала. Разработчик всегда прикреплен к какому-либо конкретному проекту и организационно не связан с другими разработчиками в других проектах внутри компании. Преимуществом является упрощение вертикали власти, однако основной недостаток заключается в профессиональной изоляции разработчиков. Например, очень маленькие компании почти всегда организованы по принципу проектной ориентации, однако даже огромные компании иногда организуются так же, особенно когда хотят произвести впечатление на заказчика.

Вообще говоря, системы отчетности на практике имеют более сложную и комплексную структуру, чем в проектно-ориентированных организациях. Это происходит из-за использования матричной структуры организации. Такая структура предусматривает, что служащие относятся к функциональным подразделениям (например, отдел разработки, отдел продаж и т. п.) и выделяются этими подразделениями для участия в том или ином проекте. Таким образом, начальник программиста, отвечающий за своего подчиненного, является членом соответствующего функционального подразделения (например, отдел разработки). Однако в каждом проекте, в котором разработчик

188

принимает участие, он подчиняется менеджеру проекта. Обычно разработчиков на постоянной основе привлекают не более чем к двум проектам. Основным достоинством матричных организаций является профессионализм и возможность улучшения навыков. К недостаткам относится нечеткость в линиях субординации. Довольно часто компании стараются найти золотую середину между матричной и проектноориентированной структурами.

Развитие команды и развитие персонала

Каждый проект, кроме достижения основной своей цели, должен использоваться менеджером для развития команды. А именно, в процессе выполнения проекта:

•происходит приобретение участниками новых технических знаний, новых технологий, т.е. техническое обучение и совершенствование профессионального мастерства,

•вырабатываются и укрепляются навыки командной работы,

•приобретается опыт выполнения проектов в соответствии с принятой в компании схемой организации процесса разработки программного обеспечения.

Косвенным результатом любого проекта, поэтому является развитие персонала, что приводит к более успешному выполнению последующих проектов.

7.5. Заключение

Успешная деятельность компании невозможна без четко сформулированной и последовательно проводимой кадровой политики, под которой понимается совокупность методов отбора, стимулирования и развития персонала, а также формирования корпоративной культуры и командного духа. Управление персоналом в компании по разработке программного обеспечения в основном похоже на управление персоналом в организациях проектного типа, однако имеет и несколько специальных аспектов, в особенности в вопросах подбора кадров.

Смысловые связи между рассмотренными понятиями менеджмента удобно представить в виде карты памяти

7.6. «Карта памяти» по теме

189