1. Постановка завдань торговельному персоналові
2. Розробка стратегії діяльності та структури служби продажу
3. Пошук та залучення претендентів
4. Відбір, підготовка та мотивація торговельних агентів
5. Контроль за роботою торговельних агентів
6. Оцінка ефективності торговельних агентів
Рис. 11.2. Послідовність етапів організації продажу.
Торговельний персонал виконує важливу роль сполучної ланки між товаровиробником та його споживачами/покупцями. Вони представляють компанію перед клієнтом, знаходять і відпрацьовують нових клієнтів, налагоджують співпрацю з покупцями. Під час продажу торговельні агенти звертаються до споживача, інформують про ціни та умови поставки, залагоджують непорозуміння, забезпечують їх маркетинговою інформацією про стан ринку. Тому необхідно чітко визначити завдання торговельних агентів як стосовно власного підприємства, так і цільового сегменту їхньої діяльності.
Визначаючи стратегію просування товарів на ринок, товаровиробники повинні орієнтуватись на тип товару чи ринку, а також на стадії життєвого циклу товарів. На ринку товарів виробничо-технічного призначення більш дієвою являється стратегія проштовхування. Маркетингова діяльність виробника спрямовується на стимулювання роботи торговельних агентів по просуванню товару до організованих споживачів.
На ринках індивідуальних споживачів ефективнішою являється стратегія втягування, при якій маркетингова діяльність виробника орієнтована на кінцевих споживачів, заохочуючи їх до купівлі товару. Споживчий попит, в цьому випадку, “втягує” товар через канали комунікацій.
Ефективність впливу різних засобів просування залежить від етапу життєвого циклу товару. Персональний продаж необхідний для того, щоб переконати роздрібних торговців долучитися до продажу відомої продукції широкого вжитку.
Виведення на ринок нових товарів виробничо-технічного призначення найкращим чином забезпечує персональний продаж.
Визначені завдання та обрані стратегії реалізуються відповідно структурованою службою продаж/збуту. Її побудова залежить від широти асортименту виготовлюваних товарів, цільового ринку, характеру споживання товарів, місце розміщення споживачів та інших чинників.
Якщо виробництво орієнтоване на випуск однієї асортиментної групи товарів, призначених для певної галузі промисловості, а конкретні споживачі територіально розпорошені, то вибирається територіальна структура цієї служби. При широкому асортименті продукції, яка реалізується різним споживачам служба продажу має товарну структуру, або структуру орієнтовану на споживача. В практичній діяльності частіше всього комбінують різні типи структури служби збуту. В цьому випадку торговельні агенти спеціалізуються на території та споживачах, на території та продукції, на продукції та споживачах або на території, продукції та споживачах водночас. Проте, при будь-якій побудові торговельного апарату, він має займатись перш за все покупцями, найкращим чином задовольняти їх потреби та забезпечувати реалізацію загальної маркетингової стратегії фірми.
Досвід зарубіжних компаній свідчить, що в складі служби продажу, як правило, мають бути зовнішні (польові) та внутрішні менеджери з продажу. Зовнішні менеджери здійснюють виїзди за викликами замовників та ведуть пошук нових перспективних покупців. Внутрішні – виконують свої функції на робочому місці, контактуючи з клієнтами по телефону, а також ведуть прийом замовників і потенційних покупців. До складу внутрішніх працівників входять фахівці з технічного супроводу та обслуговування, торгові асистенти, менеджери телефонного маркетингу. Фахівці з технічного супроводу та обслуговування надають споживачам інформацію щодо технічної характеристики товару, особливостей його використання та відповідають на їхні запитання. Торгові асистенти допомагають менеджерам з продажу, вони заздалегідь налагоджують телефонний контакт з клієнтом, підтверджують призначену зустріч, контролюють попередню оплату, відвантаження і доставку продукції та відповідають на запитання замовників за відсутності менеджера. Менеджери телефонного маркетингу ведуть пошук та оцінюють нових клієнтів за допомогою телефону, вони спілкуються з замовником, узгоджують зобов`язання сторін, укладають та супроводжують угоди. Безумовно, діяльність менеджера вимагає від нього глибоких технічних та комерційних знань, вміння професійного спілкування із споживачем.
Це обумовлює необхідність цілеспрямованого та кваліфікованого пошуку і залучення претендентів на цю роботу, відбір перспективних кандидатур. Важливим у цій справі є визначення критеріїв, яким повинен відповідати менеджер з продаж. На думку зарубіжних фахівців, хороший торговий агент завжди проявляє наполегливість, ініціативність, самоповагу і обов`язковість щодо виконуваної роботи. Такі торгові агенти повинні проявляти дружнє ставлення до замовника, ентузіазм, уважність і чесність, уміти зав`язувати тісні стосунки зі споживачами.
Більшість зарубіжних компаній після відбору кандидатів, виділяють час на підготовку торгових агентів. Програми підготовки направлені на вирішення певних завдань:
дати знання історії розвитку компанії та її мети, організаційної та фінансової структури, виробничих можливостей, а також основних ринків та конкурентів. Торгові агенти повинні добре знати товари підприємства, як вони виробляються і яким чином використовуються;
вивчити характеристики своїх клієнтів, їхні потреби, мотивації покупок та купівельну поведінку;
ознайомлення зі стратегіями і поведінкою конкурентів даного підприємства на товарних ринках;
вивчити методики проведення ефективних торгових презентацій, основи мистецтва продажу, найефективніші моделі спілкування з клієнтами та методи аргументації на користь кожного товару;
торгові агенти повинні знати свої обов`язки та особливості їх виконання, вміти розподілити час між існуючими та потенційними замовниками, використовувати кошти на представницькі витрати, складати плани роботи та звіти про їх виконання.
Успішна робота збутового персоналу, виконання ним визначених завдань в значній мірі залежить від існуючої системи оплати праці та винагород. Такі системи відрізняються одна від одної не тільки на підприємствах різних галузей, але й в одній галузі.
Керівництво підприємства має вирішити, яка система оплати праці та винагород найкраще підходить для реалізації вибраної стратегії торговельної діяльності.
Загальна сума виплат торговельному працівнику складається з кількох елементів: фіксовані та разові виплати, відшкодування витрат і додаткові виплати.
Фіксовані виплати – це заробітна плата, яка забезпечує стабільний дохід працівника.
Разові виплати представляють комісійні або премію за успішно виконану роботу, винагороду за зусилля працівника по підвищенню ефективності праці.
Додаткові виплати включають оплату відпусток, допомоги при хворобі чи нещасному випадку, страхування життя тощо. Вони сприяють поліпшенню морально-психологічного клімату в колективі, забезпечують працівникам впевненість у майбутньому.
Залежно від загальної маркетингової стратегії підприємства формується відповідне поєднання названих виплат: оклад, комісійні, оклад плюс премія, оклад плюс комісійні. За даними зарубіжних джерел, близько 70 відсотків компаній практикують систему винагород “оклад плюс преміальні/комісійні”, при цьому загальна сума на 60 відсотків складається з окладу, а 40 відсотків становлять преміальні. Система стимулювання співробітників служби продажу повинна бути спрямована як на посилення їх мотивації, так і для безпосередньої орієнтації діяльності менеджерів з продажу. Вона має орієнтувати службу збуту на першочергові, для досягнення загальних маркетингових цілей, види діяльності. Так, якщо метою загальної стратегії є швидке збільшення товарообігу та, відповідно, частки ринку, то користуються системою оплати, яка стимулює торговельну активність і зацікавлює торговельних працівників до укладання нових угод. У цьому випадку сплачуються більші комісійні разом з преміями за нові замовлення. В умовах стабільного ринку застосовуються системи комісійних виплат, які винагороджують торговельних працівників за налагодження тривалих і взаємовигідних комерційних зв`язків з кожним покупцем.
Для успішної організації роботи менеджерів з продажу важливо не тільки чітко визначити їх повноваження та межі діяльності, запровадити систему стимулювання і навчання, потрібно також організувати управління їхньою діяльністю.
Відомо, що управління та контроль дають добрі результати тоді, коли вони менш за все обмежують індивідуальні дії та ініціативу працівників. Керівництво має допомагати менеджерам з продажу у визначенні цільової аудиторії та норм обслуговування. Воно може регламентувати час, необхідний для пошуку нових замовлень, спрямувати діяльність менеджера на більш ефективний розподіл його робочого часу. З цією метою складається план обслуговування на певний період, в якому фіксуються строки обслуговування існуючих споживачів чи потенційних замовників, терміни участі в торгових виставках, презентаціях та інших заходах, що проводяться фірмою. Менеджери з продажу повинні проводити маркетингові дослідження, відвідувати торгові прийоми і зустрічі. Важливим інструментом поліпшення діяльності торговельного працівника є аналіз співвідношення між витратами часу на виконання конкретних обов`язків.
За даними зарубіжних дослідників, реальний час, що припадає на власне торговельні операції за участю клієнта, складає в середньому до 30% загального робочого часу. Іншу частину становлять витрати часу на поїздки, очікування, перерви і виконання інших службових обов`язків. Пошук шляхів збільшення питомої ваги часу, який припадає на поліпшення якості обслуговування замовників, підвищення ефективності оформлення замовлень, а також спрощення системи службової документації, впровадження оптимальних графіків і маршрутів поїздок та інших способів економії часу являються першочерговим завданням керівництва торговельними агентами. Не випадково, все більше фірм забезпечують своїх менеджерів з продажу сучасними персональними комп`ютерами, доступом до Internet. Опитування багатьох менеджерів з продажу свідчить, що вони регулярно використовують Internet для збору інформації про конкурентів, вивчення фінансового стану існуючих та потенційних замовників, для аналізу та прогнозування обсягів продажу тощо.
За підсумками своєї роботи менеджери з продажу складають звіти з продажу та фінансові звіти. Вони служать джерелом інформації для оцінки результатів діяльності торговельних працівників.
Об`єктивність оцінки досягається при умові:
застосування ефективної методики аналізу отриманих результатів в порівнянні з визначеними і узгодженими завданнями та показниками, за якими можуть оцінюватися підсумки діяльності (встановлені обсяги продажу, виконання завдань по продажу окремих товарів, по кількості залучених нових замовників та кількості відвідувань існуючих клієнтів та ін);
порівняння результатів з поставленими цілями та з відповідними показниками за попередній період, якісна оцінка тенденцій та визначальних чинників, які обумовили зміну показників в ту чи іншу сторону;
наявності надійної інформаційної системи зворотного зв`язку, тобто регулярного отримання з різних джерел інформації про діяльність торговельних працівників.
За умови високої компетентності торговельного персоналу, хорошої фахової підготовки, працівники самі в змозі провести аналіз ефективності своєї діяльності, визначити ключові проблеми, знайти причини виникнення відхилень фактичних результатів від прогнозованих та уживати відповідних коригуючи заходів.
Об`єктивна оцінка діяльності торговельних працівників, стимулювання їхньої ініціативи являються найважливішою умовою успішного виконання завдань маркетингової стратегії підприємства.