3.1. Напрями стабілізації діяльності підприємства в процесі виходу із кризи

У кризових умовах господарювання надзвичайно важливим для підприємства стає розробка й впровадження інструментарію антикризової складової управління.

Застосування новітніх технологій при виробництві конкурентоспроможних товарів на ВАТ «Камиш-Бурунський залізорудний комбінат» потребує від технічної бази підприємства наявності високопродуктивної техніки та обладнання, які б відповідали, висунутим технологіями, вимогам. Отже, йти в ногу з технічним прогресом неможливо без оновлення верстатного парку.

Більше того, особливе місце у системі заходів із забезпечення довгострокової стійкості підприємства посідають загально – організаційні чинники. До них, на наш погляд, треба віднести маркетинг, інформаційне забезпечення, менеджмент та моніторинг. ВАТ «Камиш-Бурунський залізорудний комбінат» необхідно зосередити увагу на таких маркетингових інструментах, як сертифікація продукції, анкетування замовників, створення та підтримка Інтернет представництв підприємства.

Іншим важливим заходом забезпечення без кризового функціонування підприємства добувної промисловості є надійна система комунікаційного та інформаційного забезпечення. В умовах ринкового середовища, коли параметри та елементи зовнішнього середовища можуть швидко змінюватися, своєчасне одержання необхідної інформації часто відіграє вирішальну роль. Як загально відомо, в умовах ринкової економіки інформація є найважливішим стратегічним ресурсом.

Важливою передумовою ефективного використання всіх перерахованих вище чинників є сучасний менеджмент підприємства в усіх його формах і видах. Особливо актуальною є наявність в організаційній структурі керівників і фахівців, здатних стратегічно мислити, діяти творчо, бачити перспективні напрямки діяльності. Важливо також забезпечити раціональне використання подібних особистісних якостей кадрових працівників. Отже, виникає необхідність у постійному удосконаленні кадрової політики на машинобудівних підприємствах Запорізького регіону.

Однією з центральних проблем антикризової складової управління добувного підприємства є знаходження засобів розширення власної управлінської бази. Дослідження свідчать, що менеджмент не зважаючи на його подвійне становище, все ж більш близький до інтересів персоналу, і таким чином, більш орієнтований на реалізацію цілей цієї частини комплексу підприємства. Вирішальне значення тут має майновий статус менеджерів, особливо вищого керівництва. На нашу думку, одним із засобів підвищення зацікавленості менеджменту підприємства в ефективному господарюванні може виступати залучення вищих керівників до власників відповідного [7].

Окрім того, необхідно створити стабільну зацікавленість власників в ефективному контролі за використанням і розвитком потенціалу підприємства, в забезпеченні його реальної волі до здійснення дій, які будуть сприяти підвищенню ефективності діяльності. Слід зазначити, що зміни у сфері власності не гарантують належного збільшення рівня гнучкості підприємства. Цей захід є передумовою здійснення запропонованих вище антикризових заходів подальших організаційних та технологічних змін на підприємстві.

Умови швидкої змінності промислових технологій й економічних систем на мега-, макро – та макрорівнях формують необхідність активних дій з реструктуризації господарських організацій. На багатьох вітчизняних підприємствах, які перебувають на межі банкрутства проводиться реструктуризація, що спрямована на їх економічне та фінансове оздоровлення.

У зазначеному контексті важливим є виділення зовнішніх і внутрішніх причин необхідності проведення реструктуризації на машинобудівному підприємстві.

Для того, щоб підприємство функціонувало в подальшому і отримувало значні прибутки, необхідно підвищувати прибутковість, оскільки це є основної ціллю підприємницької діяльності.

Забезпечення фінансового оздоровлення підприємства потребує пошуку та мобілізації внутрішніх резервів забезпечення позитивності та зростання чистого грошового потоку підприємства, під яким, як було визначено, розуміється різниця між вхідним та вихідним грошовими потоками, що генерується в перебігу здійснення господарсько-фінансової діяльності.

На даному етапі діяльності підприємство робить великий вклад в дослідження ринку, виробляючи відповідні стратегії. Це дає змогу стабілізувати діяльність і спрогнозувати певні фактори, які б могли вплинути на величину прибутку, чи обсяг реалізації.

Відповідно до “Звіту про фінансові результати підприємства” собівартість реалізованої продукції порівняно з попереднім роком збільшилась, це свідчить про її оновлення та новизну.

Дохід від реалізації продукції також збільшився, що свідчить про достатність ринків збуту та можливість підприємства конкурувати з іншими. Витрати на збут також збільшились .

Збут вапняку відбувається по договорам з постійними покупцями та замовниками, та на 2011-2012 рік заплановано розпочати поставки закордонним постачальникам. ВАТ «Камиш-Бурунський залізорудний комбінат» повинне перейти на новішу технологію закупивши або взявши у лізинг нове обладнання [5,c.53].

Таким чином, підприємство для підвищення своєї стійкості може реалізовувати різні заходи, які включають різноманітні вдосконалення сторін діяльності підприємств. Проведення вище запропонованих заходів сприяє стабілізації внутрішнього середовища, успішному подоланню кризи, формуванню основи для поступального розвитку у майбутньому, окрім того вони здатні забезпечити швидкість та адекватність управління, підвищити антикризову стійкість підприємства. Однак, якщо використання цих заходів, також внутрішніх механізмів фінансової стабілізації не досягло своїх цілей або якщо за результатами діагностики був зроблений висновок про безперспективність спроби виходу з кризового стану за рахунок мобілізації тільки внутрішніх резервів, підприємство має можливість вдаватися до іншої допомоги, що приймає форму реструктуризації.