2.2. Змістовні теорії мотивації

Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є: теорія потреб А. Малоу, теорія існування, зв’язку і росту К. Альдерфера, теорія придбаних потреб Д. МакКлелланда, теорія двох факторів Ф. Г ерцберга.

Теорія потреб А. Маслоу базується на біхевіористичній доктрині — вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мислення.

Відповідно з теорією А. Маслоу існує п’ять груп потреб (Рис. 10.3):

• фізіологічні (їжа, вода, одяг, повітря, тепло, секс тощо);

• безпеки і захищеності (захист від фізичної і психологічної небезпеки);

• соціальні (відчуття причетності до певних соціальних груп: сім’я, школа, трудовий колектив);

• поваги та визнання (повага з боку оточення - керівників, підлеглих, самоповага);

• самовираження (реалізація власних можливостей).

Згідно з Маслоу перші дві групи потреб є первинними (вимагають першочергового задоволення), три інші — вторинними. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги в менеджменті. При цьому на формування потреб значною мірою впливають міжнаціональні особливості, рівень культури, освіти, праве забезпечення рівності при задоволенні потреб підлеглих із вигодою для організації.

Теорія А. Маслоу найбільш відома з теорій мотивації і дає можливість з’ясувати як ті або інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності і як надати можливість людині задовольнити свої потреби.

Теорія існування, зв'язку і росту К. Альдерфера говорить про те, що потреби людини можуть бути об’єднані в три групи: потреби існування, зв’язку і росту. Ця теорія подібна до теорії Маслоу, потреби також розміщені ієрархічно, але Альдерфер вважає, що рух від потреби до потреби йде в обидві сторони і при незадоволенні однієї з потреб на вищому рівні людина переключається на задоволення потреб низового рівня.

Теорія придбаних потреб Д. МакКлелланда пов’язана з вивченням впливу на поведінку людини потреб досягнення, участі і влади.

Потреба досягнення проявляється у людини в прагненні досягати цілі більш ефективно ніж це вона робила раніше. Люди з такою потребою багато і гарно працюють, але не люблять ділитися своєю роботою з іншими, вони прагнуть отримувати результат індивідуально.

Потреба участі проявляться у людини у вигляді прагнення до дружніх стосунків з оточуючими. Люди з такою потребою намагаються встановлювати і підтримувати гарні відносини, отримати підтримку і високу оцінку за свою роботу з боку оточуючих, його турбує те, що про нього думають.

Потреба влади проявляться у людини в прагненні контролювати ресурси, процеси і людей в організації. Люди з високою мотивацією до влади поділяються на дві групи: ті хто прагне до влади заради самої влади і ті, хто прагне до влади заради досягнення мети організації.

Теорія двох факторів Ф. Герцберга - це нова модель мотивації яка була розроблена в другій половині 50-х років і згідно з якою були виявлені фактори, які впливають на працю людини. Так Ф. Герцберг поділяє усі фактори праці на гігієнічні та мотивуючі (Табл. 10.2).

Таблиця 10.2 Теорія двох факторів Ф. Герцберга

Фактори умов праці (гігієнічні)	Мотивуючі фактори
Політика фірми Умови праці Заробітна плата Між особистісні взаємостосунки Ступінь прямого контролю за роботою	Успіх Просунення по службі Визнання і схвалення результатів роботи Висока ступінь відповідальності Можливості творчого і ділового росту

Прикладне значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця, яка приносить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнання заслуг, ступінь відповідальності, службове та професійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини у процесі роботи, оскільки підвищують рівень задоволення роботою.

3. Процесуальні теорії мотивації

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на потребах і пов’язаних ними факторах, які визначають поведінку людини, процесуальні теорії розглядають мотивацію з іншого боку. Вони аналізують те, яким чином людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як обирає конкретну поведінку. Процесуальні теорії не відміняють існування потреб, але вважають, що поведінка людини визначається не тільки ними. Поведінка людини є функцією його сприйняття і очікувань, які пов’язані з ситуацією, і можливими наслідками обраної ними поведінки. Існує три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості С. Адамса і комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на тому, що активна потреба не єдиною необхідною умовою мотивації людини для досягнення певних цілей. Людина також має надію на те, що обрана нею поведінка дійсно приведе до бажаного результату (Рис. 10.4).

Очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат		Очікування того, що результат призведе до винагороди		Очікування цінної винагороди		Моти­ вація
	Х		Х		=

Рис. 10.4. Модель мотивації по Вруму

Аналізуючи мотивації до праці, теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв’язків: затрати праці - результати, результати - винагорода і валентність (ступінь задоволення винагородою). Якщо люди відчувають, що прямого зв’язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати. Очікування щодо винагороди результатів є очікуванням стимулів у відповідь на певні досягнення. Третій фактор теорії очікування є валентність, тобто очікувана цінність стимулу чи винагороди, що відображає ступінь відносного задоволення чи незадоволення працівника. Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди невелика, то мотивація діяльності також буде слабшою.

Таким чином, якщо значення будь-якого з трьох факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці - низькими.

Теорія справедливості С. Адамса стверджує, що люди суб’єктивно визначають одержану винагороду до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородженням інших людей, які виконують аналогічну роботу. Теорія припускає, що оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, працівники організації прагнуть до соціальної рівності.

Менеджери повинні пам'ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й іншими вигодо дами колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічно створює основу для несправедливості. Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення залишити роботу. Гарний менеджер завжди прагне, до того щоб його рішення сприймали як справедливі. У протилежному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Теорія Портера-Лоулера - це комплексна процесуальна теорія мотивації, яка включає в себе елементи теорії очікувань і справедливості (Рис. 10.5).

Внутрішня

винагорода

Зовнішня

винагорода

К

Досягнення

певних

результатів

Оцінка ролі працівника

Задоволення

Завдання

Цінність		Здібності й
винагородження		характер

Затрачені

зусилля

Оцінка зв’язку «зусильля - винагорода»

Рис. 10.5. Модель Портера-Лоулера

Згідно з цією теорією, результати, які досягнуті співробітниками залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характеру людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень зусиль в свою чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування зв’язку між витратами зусиль і можливою винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди, а також до зовнішньої винагороди. Задоволення - це результат зовнішньої і внутрішньої винагороди з урахуванням її справедливості. Задоволення визначає те наскільки цінною є винагорода.

Головний висновок цієї теорії - результативна праця призводить до задоволення, а це підвищує результативність.

Мотиваційна теорія Портера-Лоулера зробила суттєвий вклад у розуміння мотивації. Теорія доводить, наскільки важливо об’єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення й сприйняття в єдину взаємопов’язану систему.

Отже, врахування теорій мотивування в процесі управління підприємствами сприяє вибору дієвих та обґрунтованих стимулів, всебічному моніторингу потреб працівників, покращенню умов праці, оптимальному поєднанню зацікавленості персоналу і продуктивності його праці, досягнення організаційних цілей на усіх рівнях тощо.

3. Особливості, помилки та принципи мотивування на підприємствах сфери обслуговування

Мотивація трудової діяльності ґрунтується на стимулюванні бажання людини задовольнити свої потреби. Теорій щодо того, як влаштована мотивація і як необхідно мотивувати персонал в менеджменті багато, але так і не створили універсальної практичної схеми мотивування персоналу. Але, разом з тим вдалось визначити деякі помилки яких слід остерігатись здійснюючи процес мотивування.

Розглянемо їх. Основне, чого бажає керівник - щоб співробітники виконували свою роботу з тими результатами і в межах тих параметрів, які керівництво вважає за необхідні. Оскільки очевидним фактом є обмін між співробітником і працедавцем (трудова діяльність - гроші), то і виникло ствердження: “Людина працює заради грошей”, яке при уважному розгляді виявляється не таким вже й вірним. Проте воно настільки міцно увійшло в наші голови і, перш за все в голови керівників, що до сих пір визначає політику мотивування персоналу у більшості організацій. Більшість керівників вважає, що для того щоб персонал гарно працював, необхідно створити систему мотивування, але під нею розуміють тільки систему грошових винагород і штрафів. Тому перша помилка мотивування, помилково вважати, що тільки створення системи грошових винагород і штрафів вирішує проблему мотивування. Необхідно мати ще цілий комплекс впливу.

В одному дослідження було з’ясовано, що при відповіді на запитання: “Чи стали б ви працювати, якби в цьому не було фінансової потреби?”, тільки 15% чоловіків і 18% жінок відповіли, що не стали б працювати. Вочевидь, що для решти в роботі є щось більше ніж просто гроші.

Перш ніж розглядати проблему далі, спробуємо дати відповідь на запитання: “Що людина отримує від роботи? За, що вона згодна продавати свою працю? Що є для неї адекватною винагородою?” Можна запропонувати перелік можливих “вимог” і винагород: гроші; спілкування з цікавими людьми; можливість проводити ідеї в життя; можливість впливати на інших; можливість приємно проводити час; можливість пізнати щось нове; визнання; реалізація власних здібностей; комфортні умови праці; безпека; престижне положення в суспільстві; смачні обіди; можливості навчатись, підвищувати кваліфікацію.

Безумовно, найчастіше працівники позначають в цьому списку не один а декілька пунктів. Якщо ж є ті, які позначають тільки гроші, то цей факт, з точки зору психології є критичним. Або їх не влаштовує робоча ситуація і вони думають про її зміну, або все інше, крім грошей, вони отримують десь в іншому місці, наприклад через хобі.

Люди відрізняються по тому, які потреби у них найбільш виражені. Оскільки робота, це та діяльність, яка займає більшу частину часу людини, саме тут вона шукає задоволення своїх домінуючих потреб і всіх інших. Всі співробітники - це люди зі своїм набором потреб. Набір цей універсальний, а характер кожної потреби у різних людей різний. Тому тут виникає друга помилка: помилково вважати, що висока фіксована заробітна плата для кожного є сильним мотивом праці, тобто спонукає співробітника, який її отримує, працювати з повною віддачею.

Відома велика кількість успішних компаній, в яких люди, незважаючи на досить великі зарплати, працюють і нікуди не йдуть, а є такі фірми, де при високих зарплатах - серйозна плинність кадрів. Світова практика оплати праці включає в загальну зарплату дві частини: фіксовану - посадовий оклад, і змінну частину, яка залежить від зусиль співробітника. Саме ця, друга частина зарплати і примушує людину прикладати більше зусиль для її збільшення.

Наступна, третя помилка мотивування така: помилково вважати, що керівник повинен максимально задовольняти всі потреби співробітника (“всього більше і зразу”). Переїдання, як відомо викликає відразу до їжі. Завдання керівника - не задовольняти вас потреби працівника, а створювати такі можливості, щоб він зміг задовольнити їх, працюючи в цій організації. Повинна вистроюватись саме система мотивування, і співробітник повинен бачити перспективу подальшого задоволення потреб (і по заробітній платі, і по посадовому зростанню, і по навчанню і т.ін).

За наявності у працівників почуття незадоволеності керівнику необхідно з’ясувати всі фактори, які їх викликають і усунути їх. Існує ще одна, четверта помилка мотивування: неувага керівника до того, задоволений чи ні його

персонал, може призвести до негативних наслідків для організації. Позиція керівника: ”Мені начхати на те, що їм подобається або не подобається, аби тільки працювали гарно і приносили прибутки” - є досить розповсюдженою. Безумовно, вона має право на існування, у неї є своє обґрунтування, проте така позиція містить в собі великі проблеми. По-перше, незадоволення призведе до зниження ефективності діяльності, до падіння дисципліни. По-друге, працівник, який кожен день відчуває незадоволення на своєму робочому місці, буде шукати можливість позбавитись від нього. І якщо він не зможе цього зробити в своїй організації - він безумовно піде в іншу.

Таким чином, щоб запобігти помилок у мотивуванні працівників, можна запропонувати три основні принципи мотивування:

1. Необхідно завжди пам’ятати: людина розпочинає роботу тільки для того, щоб задовольнити свої потреби - це аксіома. Людина починає діяти тільки за наявності у неї мотивів.

2. Розуміючи, що потреб у людини, які можна задовольнити в процесі трудової діяльності багато, необхідно створити набір можливостей для їх задоволення і межах професійної діяльності. Чим більше потреб співробітника буде задоволено, тим більше людина буде прив’язана до місця роботи.

3. Проаналізувавши ті особливості діяльності працівника, які є необхідними, бажано розробити систему заохочень саме цих особливостей. Тобто зробити так, щоб співробітник захотів робити те, чого від нього бажає керівник.

Все вище перераховане, дає можливість зробити висновок, щодо необхідності комплексного підходу до процесу мотивування співробітників в організації.