3. Описание продукции и услуг.
В этом разделе приводится подробная характеристика производимой предприятием продукции или услуг, производится сравнение ее с продукцией конкурентов, анализируются планы развития производства.
Характеристика продукции:
- функциональное назначение продукции, для чего она предназначена;
- примеры использования продукции;
- стоимость в зависимости от объемов производства;
- технологичность, универсальность;
- соответствие продукции принятым стандартам;
- на какой стадии находится продукт в настоящее время (идея, рабочий проект, опытный образец, серийное производство и т.п.);
- требования к контролю качества;
- требования к подготовке пользователей;
- требования к гарантийному и послегарантийному обслуживанию;
- имеются ли возможности для дальнейшего развития продукта;
- патентно-лицензионная защита.
Анализ продукции конкурентов, имеющейся на рынке:
- описание функциональных и потребительских свойств конкурирующих продуктов;
- почему продукты конкурентов пользуются определенным спросом;
- принципы ценообразования конкурентов;
- способы стимулирования сбыта, используемые конкурентами;
Необходимо сделать акцент на преимуществах, которые продукция предприятия несет потенциальным покупателям. Важно подчеркнуть уникальность продукции или услуг: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции (услуг).
4. Маркетинг и сбыт продукции.
План маркетинга необходим, чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных. Маркетинг позволяет опознать и конкретизировать клиента. А так же дает возможность определить потребности и желания клиента и определить, как удовлетворить их. В анализе клиента рассматриваются основные критерии, которыми они могут руководствоваться при покупке продукта. Анализ причин покупки продукта должен включать:
цену;
качество;
сбыт продукта;
доставку;
надежность доставки;
квалификацию продавцов;
спектр продуктов;
стиль работы.
Необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы плана маркетинга: ценообразование, схему распространения товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, организацию послепродажного сопровождения, формирования имиджа предприятия. Для каждого продаваемого продукта необходимо определить способ его продвижения к конечному пользователю. Реклама – это способ информирования потенциальных покупателей о продуктах. Необходимо указать, как будет доводиться информация о них до потенциальных клиентов. Составить перечень рекламных мероприятий (публикации в средствах массовой информации, презентации, размещение рекламы в специализированных журналах и т.д.). По каждому из этих мероприятий рассчитывается объем необходимых затрат из средств бюджета бизнес-плана.
Сбыт продукции и объем продаж является основой всех финансовых прогнозов. Информация по объему продаж имеет огромное значение, поскольку она показывает жизнеспособность компании.
В начале следует поместить текущий объем продаж продукции или услуги по региону. Информация должна быть очень подробной. Если есть данные за прошлые годы, то их тоже желательно включить, поскольку они показывают тенденции или темп роста объема продаж и являются обоснованием планируемых показателей по объему продаж.
Планируемые показатели - это анализ объема продаж, которого планируется достичь по продуктам, услугам и регионам. Так же необходимо рассчитать цены по каждому продукту и включить имеющуюся информацию о ценах конкурентов. В итоге составляется таблица планируемых объемов продаж продукции на ближайший год помесячно и на два-три года поквартально.
5. Производственный план.
План производственной деятельности описывает ресурсы, которые планируется использовать в деятельности компании. Сюда входит описание производственных зданий и помещений, необходимого для производства и работы офиса, оборудования и мебели, сырья и вспомогательных материалов, потребности в персонале и т.д. Необходимо дать характеристику, как существующего оборудования, так и оборудования, которое понадобится в будущем в соответствие с планом. Полезно и удобно, если поместить в приложении планы по зданиям и оборудованию.
Понадобится изучить сырье и вспомогательные материалы и привести их в соответствие с потребностями в оборудовании. Необходимо указать
имена будущих поставщиков;
количество заказываемых материалов;
цикл заказа и доставки материалов, его соответствие производственному циклу;
подробные условия и сроки покупки.
Желательно включить имена запасных поставщиков, на случай срыва поставки основными поставщиками с указанием времени, которое потребуется для выполнения чрезвычайного плана и сроков сокращения выпуска продукции.
В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, необходимо пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами. Так же должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков и степени зависимости от них производственного процесса.
6. Организационный план.
План должен объяснять, каким образом организована руководящая группа предприятия, и описать основную роль каждого ее члена. План показывает команду управления проектом и ведущих специалистов, правовое обеспечение, имеющиеся возможности поддержки или льгот, организационную структуру и график реализации проекта. Описание организационной схемы должно показывать, как организован персонал компании и кому он подчиняется. Такая схема доказывает читателю, что предприниматель продумал и создал необходимую для компании организационную структуру, а так же, что его коллеги и служащие будут разбираться в структуре компании.
В этом разделе должны быть представлены данные о партнерах, их возможностях и опыте. Необходимо осветить механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показать каким образом обеспечена их заинтересовать в достижении поставленных целей. Поэтому описывается схема оплаты труда руководителей и всего персонала: оклады, премии, долевое участие в прибыли.
7. Финансовый план.
Финансовый план - это сердце и душа компании. Он описывает картину будущего предприятия в количественном и стоимостном выражении.
Цель финансового плана - показать основные финансовые потоки и на основе расчета финансовых показателей доказать прибыльность и инвестиционную привлекательность проекта. Обобщая материалы предыдущих частей, он представляет их в стоимостном выражении. При этом он должны дать ответы на следующие вопросы.
Сколько нужно средств, для реализации данного проекта?
Откуда и в какой форме намечается получить эти деньги?
Ожидаемые сроки полного возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода на них? Каков будет этот доход?
В состав финансового плана входят несколько документов:
- прогноз объемов реализации;
- баланс денежных расходов и поступлений;
- таблицу доходов и затрат;
- сводный баланс активов и пассивов предприятия;
- график прибыльности;
Прогноз объемов реализации – должен давать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Прогноз составляется на три года вперед, причем для первого года данные приводятся помесячно, для второго поквартально, а данные третьего года приводятся общей суммой продаж за 12 месяцев. Предполагается, что для начального периода производства уже точно известны будущие покупатели, имеется предварительная договоренность с ними о будущих объемах продаж. А, начиная со второго года, делаются прогнозные оценки достижения определенного уровня продаж.
Баланс денежных расходов и поступлений – это документ, позволяющий оценить и спланировать денежные потоки, сколько средств необходимо для реализации проекта, с привязкой во времени, т.е. от начала реализации по конкретным датам. Главная задача такого баланса (его еще называют балансом денежных потоков) – проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, то есть проверить будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Ликвидностью, в данном случае, это способность предприятия своевременно погашать все свои обязательства перед кредиторами за счет собственных средств. Главным итогом баланса является определение общей суммы привлекаемых средств, общей стоимости проекта, крайне важной для инвестора информации.
Таблица доходов и затрат – это документ, в структуру которого включают следующие показатели: 1) доходы от продажи товаров;
2) издержки производства товаров;
3) суммарную прибыль от продаж (п.1 – п.2);
4) общепроизводственные расходы (по видам);
5) чистую прибыль (п.3 – п.4).
Этого документ показывает, план формирования и изменения прибыли: для первого года – помесячно, со второго и далее – поквартально.
Сводный баланс активов и пассивов предприятия рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации проекта. Он необходим, для того чтобы оценить, какие суммы планируется вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предполагается финансировать создание или приобретение этих активов.
График прибыльности и расчет точки безубыточности, показывает правильное ли направление маркетинговой стратегии выбрано в ценообразовании (в плане маркетинга) и как оно согласуется с финансовыми потоками, то есть обеспечивает запас финансовой прочности.
Себестоимость продукции складывается под влиянием двух групп затрат - переменных (пропорциональных) и условно-постоянных. И если первые нарастают с увеличением объёма производства, то вторые в некотором его диапазоне практически остаются неизменными. Поэтому сумма этих затрат с ростом производственной программы будет увеличиваться. Функция же себестоимости всей производственной программы будет выглядеть в виде прямой линии, изображённой на графике (рис.2).
Произведённая продукция после её реализации потребителю по определённым ценам обеспечит предприятию некоторую выручку, которая будет нарастать с увеличением объёма произведённой продукции. Это прямая восходящая линия на графике (см. рис.2).
Разница между выручкой от реализации и себестоимостью продукции, как известно, и составляет искомую прибыль предприятия. На графике видно, что эта разница вначале будет отрицательной - и это приводит к убыточности производства, а затем, достигнув нулевого значения, станет положительной, перейдя в рентабельное, прибыльное производство.
Точка пересечения двух линий есть граница абсолютной безубыточности производства.
Точку безубыточности (или критического объёма производства) можно найти по формуле:
Nкр. = К/Дм. = К/(Ц - С),
Где: К - весь объём капитальных вложений (или весь объём условно-постоянных затрат за анализируемый период в абсолютном выражении);
Дм. - маржинальный (предельный) доход (прибыль) на единицу продукции (или прибыль и амортизация в расчёте на единицу продукции);
Ц - цена единицы продукции;
С - себестоимость единицы продукции без учёта амортизационных отчислений.
Рис. 2. График изменения прибыли
8. Риски и гарантии
Значение раздела состоит в оценке опасности того, что поставленные в плане цели, могут быть полностью или частично не достигнуты. Оценка проводится по стадиям проекта; проектной, строительства и функционирования. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить.
Простые риски определяются полным перечнем не пересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других. В связи с этим первой задачей является составление исчерпывающего перечня рисков.
Второй задачей является определение удельного веса каждого простого риска по всей их совокупности.
Третьей задачей является оценка вероятностей наступления события, относящихся к каждому простому риску.
Четвертая задача – подсчет риска по каждой группе простых рисков. Для каждой из рассматриваемых составляющих риска должен быть представлен план ее минимизации и рассмотрена стратегия преодоления каждого из выявленных узких мест (проблем). Это показывает потенциальному инвестору, что менеджер оценивает наиболее важные компоненты риска и готов их встретить, в случае их появления. Способность понимания рисков и разработки соответствующего плана действий является решающей для оценки качества проекта и уровня подготовки менеджмента. Этот раздел является важным индикатором способности менеджмента эффективно реагировать на ситуации, которые вызывают опасность для достижения целей предприятия.