Менеджмент

вині ХХ ст., то такий вислів видається об’єктивно зрозумілим, хоча компонентів такого дива є досить багато.

Вважається, що в цілому особливості системи управління виробництвом в Японії зумовлені специфікою її природних умов і економічної системи, історичними, поведінковими та культурними традиціями [27]. Закономірно, що бракування природних ресурсів, історичні традиції поведінки, життя, культурні традиції зумовили потребу японців дбати про розвиток країни шляхом інтенсивного використання освіти, науки, інноваційних технологій, високої виробничої організованості та дисципліни. Так, після обов’язкового десятирічного навчання, 90 % учнів японських шкіл продовжують навчатися у трирічній середній школі, після чого 40 % випускників вступають до університетів. Отже, типові працівники японських компаній є досить однорідною групою з високим рівнем кваліфікації [27].

В основі японського менеджменту постійний розвиток трудової мотивації працівників. У людини формується і зміцнюється впевненість у тому, що все її життя, як і життя її близьких, колег, навіть країни, безпосередньо пов’язані з особистою працелюбністю, запопадливістю, відданістю справам своєї фірми, підприємства, організації. Тому керівництво будь-якої японської фірми приділяє виключно велику увагу питанням добору, прийняттю, навчанню, вихованню кадрів спеціалістів і управлінців.

Технологія роботи з кадрами в Японії розпочинається з визначення рівня підготовки випускників загальноосвітніх шкіл, які рекомендуються для роботи на конкретних фірмах після співбесіди та відповідного тестового іспиту. Після прийняття на фірму молоді фахівці проходять спеціальний курс навчання і виховання з тим, щоб максимально адаптуватися до стилю і методів роботи. Це лекційні та семінарські заняття, виїзні заняття на спеціальні навчальні бази, групові навчальні тренінги [30].

Спершу розглянемо загальні критерії роботи менеджерів Японії, а потім специфічні особливості їх професійної діяльності. Вчені, зокрема В. Сухаревський, до основних критеріїв діяльності японських менеджерів відносять:

•стиль життя — відданість справі; захоплення, переважно в галузі мистецтва і літератури; домашні клопоти на другому плані;

•характерні якості людини — вміння працювати в колективі, обачливість;

•критерії професійної компетенції — високий рівень духовності; поєднання спеціалізації та широких профільних знань;

•форма ділових стосунків — особисті контакти на основі взаємної до­ віри;

•процес прийняття рішень — знизу вгору, повільно, узгоджено, вива­ жено;

•ритм, характер та організація трудової діяльності — неспішність, детальність, планомірність, послідовність; працюють у загальному великому приміщенні;

•характер ділових взаємин — взаємозалежність, добрі неформальні особисті зв’язки, тісні взаємини;

•розв’язання ділових конфліктів — особисті взаємини і взаємні зобов’язання; провідне поняття — “обов’язок”. Мета — розроблення взаємної угоди;

661

•характер здійснення інновацій — еволюційним шляхом, поступовим поліпшенням і виправленням;

•вимоги до просування — життєвий досвід і глибокі знання щодо конк-

ретного підприємства.

Специфічні особливості діяльності японських менеджерів. В японських фірмах, організаціях, установах централізованість в управлінні тісно поєднується з узгодженістю, скоординованістю діяльності усіх працівників і усіх виробничих ланок. Як наслідок маємо справу, з одного боку, з розвитком ініціативи кожного працівника, а з іншого — з дотриманням твердої лінії у виконанні рішень центрального керівництва.

Суттєву роль в діяльності японських менеджерів відіграє система стратегічного управління. Основним у ній є визначення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Серед них виокремлюють:

•базові цілі (обсяг продажу, прибуток і темпи його зростання, частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, ціна акцій, компенсація працівникам (заробітна плата), рівень якості продукції);

•базову політику (зростання, стійкість, одержання прибутку, соціальна відповідальність);

•оперативні цілі (завдання з доданої вартості, продуктивність праці, інвестиції на одного працівника, коефіцієнт обігового капіталу, політика

щодо зниження витрат) [27].

Японська система менеджменту базується на загальнонаціональній системі оплати праці та соціальних виплат. Вона безпосередньо пов’язана зі ставленням кожного працівника до праці, завдань, які вирішують конкретна фірма, підприємство, організація. При цьому в ній визначають чотири основних частини, що є специфічними щодо призначення та методів формування:

•прямі виплати (базові ставки та надбавки);

•непрямі виплати (компенсації);

•бонуси (премії);

•пенсійні виплати [30].

Характерною ознакою японського менеджменту є те, що в ньому немає єдиної тарифної сітки, кожні компанія, організація, установа, заклад розробляють і запроваджують власну сітку тарифних розрядів (рангів). Розряди однозначно можуть бути диференційовані за певними групами персоналу (менеджери, службовці, працівники тощо), в кожній з яких існує певна кількість розрядів.

Праця менеджерів, як і будь-яка інша, в Японії піддається науковому нормуванню, а система тарифікації має суттєву ознаку в тому плані, що крім складності виконаних робіт, рівня відповідальності працівника за свою працю враховуються умови праці, фізичне навантаження, душевне напруження, досвідченість, здатність до самостійних рішень, кмітливість, увага та ін. Оцінка ділових та моральних якостей працівника і просування його по службі відбуваються дуже повільно, шляхом поступового, послідовного вивчення ним конкретних видів діяльності певного відділу фірми. За такого підходу у працівника нагромаджується необхідний виробничий досвід. Значна увага приділяється ротації кадрів — регулярній зміні місця роботи всередині фірми [25].

662

Менеджмент в японських фірмах характеризується також специфічним соціально-психологічним управлінським кліматом, основу якого становлять: великий набір посад і гнучка система призначень; тісне єднання колективу, взаємна підтримка; ініціативність і творча праця; взаємна турбота і увага працівників; спільне володіння інформацією; дотримання п’яти принципів роботи (“п’яти сі”), висока трудова мораль; взаємна довіра; далекоглядність тощо.

Принципи “п’яти сі”:

•не мати зайвих предметів на робочих місцях;

•вдало розміщувати і зберігати потрібні речі;

•підтримувати порядок і чистоту на робочому місці;

•підтримувати постійну готовність робочого місця до здійснення робіт;

•засвоїти правила дисципліни і дотримуватися усіх перерахованих прин­ ципів.

Хоча наведені принципи, з першого погляду, стосуються лише менеджерів з виробництва, вони значною мірою поширюються і на менеджерів у будьякій сфері діяльності.

6.3. Німецька модель менеджменту

До закінчення Другої світової війни на підприємствах Німеччини застосовувався жорсткий авторитарний стиль управління, що було зумовлено абсолютистським військовим устроєм у державі. Головним був принцип “Робити лише те, що наказано”, працівники не мали жодних прав, а лише обов’язки. З поразкою Німеччини у війні постало питання переорієнтації військових під­ приємств, розвитку промисловості, відбудови країни. Для забезпечення ефективної роботи підприємств потрібні були не працівники-виконавці, а кваліфіковані фахівці, здатні творчо підходити до вирішення проблем і відповідати за свої рішення.

На цих засадах виникла німецька система “смертних гріхів” Вольфганга Хоєра, побудована на принципах відхилення неправомірних та неефективних дій. Передусім вона зобов’язувала керівників уникати таких помилок:

•відмовлятися від особистої відповідальності;

•перешкоджати підвищенню кваліфікації та розвитку талантів підлеглих;

•здійснювати тиск на підлеглих;

•ставати на неправильні позиції;

•забувати про важливість прибутку;

•керувати всіма підлеглими однаково;

•зосереджуватися не на цілях, а на проблемах;

•бути начальником, а не товаришем;

•не дотримуватись загальних правил;

•вичитувати співробітників;

•припускатися неуважності;

•високо оцінювати роботу тільки кращих працівників;

•маніпулювати людьми.

Сутність та роль “моделі Гарцбурга” в управлінні персоналом Німеччини.

Із середини 60-х років в Академії управлінських кадрів у м. Бад-Гарцбург під керівництвом Райнхарда Хена поетапно було розроблено модель управління,

663

що має назву “модель Гарцбурга”, яка набула широкого застосовування на німецьких підприємствах і дала високі результати. Сутність її полягає в перенесенні відповідальності на нижні рівні управління, а основна ідея — у переданні права прийняття підприємницьких рішень особам, найбільш компетентним у відповідному питанні; взаємодія й рівні права всіх співробітників. Такий стиль управління враховує зміну економічних, технічних і суспільних реалій.

Згідно з цією моделлю головним завданням у плануванні є визначення цілей та встановлення конкретних завдань працівникам підприємства. Цю функцію покладали на керівників підприємств або консультаційні ради. Особливу роль було відведено організуванню, під час якого формувались високі вимоги до працівників підприємств, які фіксувались у посадових інструкціях. Згідно з принципами моделі кожен працівник повинен діяти самостійно в межах своїх повноважень, які відповідають посадовим обов’язкам і функціям. Наслідком цього є заборона оберненого делегування (часткове або повне перекладання виконання завдань і відповідальності працівником на керівника) та делегування повноважень іншій особі, яка не має права виконувати делеговані завдання відповідно до своєї посади. Обернене делегування може зумовлюватись невпевненістю працівника у своїх силах, побоюванням брати відповідальність за виконання складного завдання, приймати рішення, бажанням перестрахувати свої рішення згодою та допомогою керівника.

Часто сам керівник власними діями сприяє спробі співробітника до зворотного делегування відповідальності. Це відбувається з таких причин: як начальник, він знаходить зайве підтвердження своїй професійній перевазі над співробітником, якщо останній звертається до нього за допомогою. Проте навіть ті керівники, які усвідомлюють, що обов’язком співробітника є самостійність дій у процесі прийняття рішень, потрапляють на гачок, якщо їхні підлеглі за спроби уникнути небажаної відповідальності діють психологічно дуже тонко. У такому разі обов’язок начальника — відхилити намір зворотного делегування відповідальності.

Поширена думка, що посадова особа, якій делеговано певні завдання з відповідними повноваженнями, має право передати частину цього завдання або все завдання цілком іншому співробітнику. Але це не так. Якщо підлеглий передасть виконання завдання іншому співробітникові, тим самим він втрутиться у функції керівництва фірми щодо надання права ухвалення рішення. Якщо співробітник (або начальник відділу) вирішить передати завдання іншій особі, з його погляду, більш прийнятній, він повинен попередньо сповістити про це керівництво фірми й внести свої пропозиції з цього приводу. За авторитарного управління зворотне делегування є легальним: якщо не можна робити того, що не відповідає волі начальника, то само собою зрозуміло, що підлеглий у кожному окремому випадку хоче перестрахуватися.

“Модель Гарцбурга” базується на принципі делегування відповідальності кожній посаді, що виявляє здатність працівника самостійно діяти та приймати рішення відповідно до посади. Тому застосування працівником оберненого делегування розцінюється як некомпетентність та невідповідність займаній посаді.

Проте працівники зобов’язані консультувати свого керівника за виникнення певних обставин:

•в разі необхідності керівнику прийняти рішення, що стосується сфери діяльності працівника;

664

•якщо керівник поінформований про наявність спеціальних знань і досвіду з проблеми, що вирішується, хоча сфера діяльності працівника на підприємстві може бути зовсім іншою.

Консультування поширюється не лише на сферу діяльності, а й на питання, що стосуються управління. Якщо за авторитарного стилю управління консультування вважалося принизливим, оскільки формально підривало авторитет управлінця, який “усе знає та усе вміє, не потребуючи жодних порад”, то за демократичного, ліберального стилів, на яких базується “модель Гарцбурга”, механізм консультування розширює можливості управління, оскільки передбачає висунення альтернативних пропозицій, аналіз різноспрямованих аргументів, обмін думками, пропонування варіантів рішень. Воно сприяє підвищенню самооцінки працівників, посилює їх віру у власні сили, що впливає на продуктивність праці.

Проте механізм консультування є конструктивним лише тоді, коли на працівника покладено рівноцінну відповідальність за прийняте рішення; якщо він володіє достатньою для прийняття рішення інформацією; якщо його думка не залежить від ставлення до змісту інформації керівника, який має бути зацікавленим в отриманні об’єктивних професійних порад. Справжнє консультування повинне базуватися на внутрішній переконаності його учасників у доцільності цього процесу.

Модель консультування:

•співробітник в силу своїх знань, умінь і досвіду може зробити своєму керівникові таку пропозицію, що уже є рішенням;

•консультування — це щось більше, ніж просте обговорення з керівником існуючих фактів;

•обговорення — тільки один елемент у процесі консультування.

Консультування передбачає:

•висування альтернативних пропозицій;

•зважування аргументів;

•обмін думками;

•зрілу пропозицію з вагомими доводами для ухвалення рішення.

За консультування начальника співробітником діють такі принципи:

•співробітник повинен розглядати консультування свого керівника так, начебто він сам має прийняти рішення;

•консультування у встановленому порядку містить ділову критику дій і пропозицій керівника;

•співробітник відповідає за свої поради по суті справи;

•співробітник має право довідатися у керівника про причини, що спонукали його до ухвалення рішення.

У процесі консультування можливі такі принципові помилки з боку спів-

робітника:

1)співробітник робить керівникові тільки одну пропозицію і не наводить альтернатив, обмежуючи тим самим можливості керівника для ухвалення рішення. При цьому керівник вважає, що знайшов оптимальний шлях дій. Співробітник зобов’язаний викласти також інші можливості та обґрунтувати їх неприйнятність;

2)співробітник пропонує керівникові на вибір низку пропозицій, з яких той сам має вибрати найбільш прийнятну. Правильний підхід полягає в тому,

665

що співробітник викладає переваги й недоліки кожної пропозиції й рекомендує керівникові ухвалити якесь одне, на його погляд, найбільш оптимальне рішення;

3) співробітник при консультуванні схильний погодитися з думкою керівника. Консультування матиме сенс тільки в тому разі, якщо думка співробітника не залежить від думки керівника. Для останнього дуже важливо довідатися відверту думку підлеглого, перевірити ще раз свої власні переконання й одержати імпульс для подальших дій.

Співробітник при консультуванні відступає зрештою на другорядні позиції третьої особи, яка бере участь в ухваленні рішення. Іншими словами, співробітник при консультуванні не може й не повинен займати байдужу позицію. На думку Г. Беме, дійсне консультування завжди повинне бути пов’язане із внутрішньою переконаністю.

Співробітник намагається ухилитися від виконання рішення керівника, прийнятого всупереч його пораді. Якщо керівник прийняв таке рішення, то підлеглий зобов’язаний визнати рішення керівництва і виконати його зі старанністю виконавчого й сумлінного працівника. Співробітник, який побоюється неприємних сутичок з керівником, надає йому свої пропозиції, але підносить їх так, начебто це ідеї його шефа, висловлені раніше. Підлеглий вважає такий метод психологічно розумним і доцільним, насправді ж йдеться не про консультування керівника, а про маніпуляції з ним.

Значно поширена думка, що співробітник не несе відповідальності за своє консультування начальника, оскільки саме той приймає рішення. Проте не можна виключати відповідальності співробітника, який своєю порадою в якомусь окремому випадку міг вплинути на рішення начальника, за наслідки консультування.

Стандарти і механізми делегування відповідальності та консультування передбачають створення умов для конструктивного спілкування і можливостей вільного висловлення критичних зауважень. “Модель Гарцбурга” передбачає формування і реалізацію в організаціях механізму колегіального співробітництва, що визначає засади взаємодії працівників, які пов’язані між собою завданнями та повноваженнями, але без взаємопідпорядкування. При цьому важливими елементами механізму колегіального співробітництва є горизонтальна інформація, обопільне інформування, можливість по­ просити та дати пораду, а також самокоординація. Водночас інформація повинна бути достовірною і надаватися вчасно. У цьому разі неважливо, підпорядковуються ці особи одному або різним керівникам. Горизонтальна інформація сприяє швидкому ознайомленню посадових осіб з необхідними даними для запобігання дублюванню функцій на різних ділянках робіт та забезпечення координації в різних сферах діяльності підприємства. Стосується вона лише тих процесів у межах посадових повноважень однієї особи, з якими повинна ознайомитись інша посадова особа для виконання її безпосередніх функцій.

Значення горизонтальної інформації:

•вона дає змогу посадовим особам швидко дізнаватися про важливі відомості, запобігає дублюванню робіт і полегшує необхідну координацію в різних сферах діяльності підприємства;

666

•горизонтальнаінформаціястосуєтьсятількитихпроцесівумежахдіяльності однієї посадової особи, які повинна знати інша посадова особа, щоб правильно діяти, але не тих справ, про які ця інша посадова особа хотіла б знати;

•працівника стосуються не тільки процеси, що відбуваються у власній сфері діяльності посадової особи, але й інші факти й дії, з якими ця посадова особа ознайомилася обхідним шляхом, наприклад на міжнародних виставках, у відрядженнях тощо.

Використання комп’ютера полегшує процес обміну горизонтальною інформацією, але з метою підвищення оперативності її надходження, а також її роз’яснення й уточнення необхідні особисті контакти співробітників.

Становище керівника на підприємстві. “Модель Гарцбурга” передбачає по-

вагу до самостійності співробітника в діях і прийнятті рішень; керівник зобов’язаний давати своїм співробітникам свободу в межах їхніх завдань і компетенції. При цьому важливо пам’ятати, що нормальна робота на ділянках підлеглих здійснюється без особливих вказівок керівника і під власну відповідальність співробітника. Право діяти або приймати рішення в межах делегованих повноважень має співробітник, а не керівник. Співробітник має свободу вибору шляху, що приведе його до успіху. У разі виникнення розбіжностей між співробітником і керівником ухвалює рішення той, до чиїх обов’язків і компетенції належить ухвалення рішення і хто за це несе відповідальність.

Особливою формою спроби перекласти відповідальність є так зване спільне рішення. Якщо ініціатива із спільного рішення йде від співробітника, то має місце замаскована форма зворотного делегування відповідальності. Співробітник втягує керівника у процес ухвалення рішення для того, щоб створити собі бажане прикриття для застрахування. Якщо ініціатива щодо ухвалення спільного рішення виходить від керівника, то тут йдеться про приховану форму прийняття назад переданої відповідальності.

Причини, які спонукають керівника залучитися до ухвалення рішення співробітником, переважно такі:

•керівник не може змиритися з думкою, що існує безпосередньо йому підпорядкована ділянка, у функціонування якої він не може втручатися;

•керівник вважає, що співробітник не має необхідної кваліфікації для

виконання доручених йому завдань і переданих повноважень. Замість того, щоб сказати йому про це відверто і вжити заходів для підвищення його кваліфікації, керівник вибирає помилковий шлях.

При ухваленні спільного рішення і керівник, і співробітник беруть участь як рівноправні партнери. Якщо вони не можуть дійти згоди, то рішення не приймається. Проте виникає питання щодо подальших дій в разі розбіжності думок керівника і підлеглого. Зазвичай співробітник підкоряється, а керівник саме цього і прагне. Якщо співробітник не підкоряється і йде на конфлікт, то керівник чинить тиск і зрештою проводить свою лінію.

Здійснення критики — це невід’ємний обов’язок кожного керівника, що не підлягає делегуванню. За допомогою критики керівник коригує помилки в поведінці або роботі співробітника. Критика є водночас передумовою того, щоб співробітник усвідомив свої помилки й уникав їх у майбутньому. Критика повинна здійснюватися за певними правилами, якими має керуватися

667

керівник. У виробничій практиці ці правила постійно порушуються, тому що керівник або не знає, або нехтує ними; у такому випадку мета критики не досягається.

Основні принципи критики:

1)критика дозволена керівникові тільки на адресу безпосередньо підлеглих йому співробітників і віч-на-віч;

2)критична бесіда складається з кількох етапів, логічно поєднаних у пев-

ній послідовності:

• установлення контакту зі співробітником, що є передумовою істинної розмови. Деякі керівники вважають, що при встановленні контакту можна відмовитися від принципу “час — це гроші”. Без установлення контакту відверта розмова не відбудеться. На думку Р. Хена, чим важ-

чий випадок, тим стабільнішим повинен бути “контактний міст”;

• оцінка ситуації при вислуховуванні співробітника. Перш ніж виносити критичне судження, обидві сторони повинні спокійно з’ясувати деталі обговорюваної ситуації. Незрозуміла справа не може бути базою для оцінки поведінки співробітника.

Як і контроль, критика є важливим механізмом у взаєминах між начальником і співробітником. Позитивний або негативний її вплив на спільну роботу залежить значною мірою від того, яким чином керівник використає ці речі для управління. Критика, навіть виправдана, але висловлена в образливій формі, втрачає свою дієвість, тому що не орієнтує співробітника на усвідомлення помилок та їх виправлення, а, навпаки, збільшує нерозуміння між керівником і співробітником.

Вплив механізму керування з делегуванням повноважень на рівень моти-

вації можна проілюструвати в такий спосіб:

• можлива самореалізація та повна самостійність на конкретній ділянці;

• можна досягти успіху завдяки своїй праці;

• можлива реалізація творчих здібностей в умовах свободи вибору в прий-

нятті рішень на своїй ділянці;

• визначення обов’язків і компетенції в описі робочого місця забезпечує співробітникові необхідне коло повноважень і звільняє його від свавілля

керівника;

• завдяки можливості консультування керівника співробітник залучається до процесу ухвалення рішення, реалізуючи при цьому свої знання і

вміння, що підтримує в людині самоповагу;

• невисловлена подяка при керуванні з делегуванням відповідальності

розглядається як невиплачена зарплата;

• інформування згори, що має особливе значення для мотивації співробіт-

ника, є обов’язком керівника;

• контроль повинен значною мірою відповідати потребам співробітників, оскільки він покликаний допомогти їм уникнути неправильних дій і

вчасно скоригувати помилки;

• критика повинна не ображати співробітника, а сприяти поліпшенню його роботи;

Модель контролю при управлінні з делегуванням повноважень. За основу контролювання більшість німецьких підприємств взяла систему критеріїв трудової ефективності, до яких належать:

668

•здатність до адаптації та освоєння нового;

•кількість, якість, інтенсивність та складність роботи;

•ритмічність, своєчасність і темп роботи;

•дотримання установлених норм, стандартів, інструкцій, правил;

•оволодіння управлінськими навичками;

•дисциплінованість та наполегливість;

•рівень підготовки до самостійної роботи;

•кваліфікація та професійна придатність;

•ініціативність, активність та енергійність;

•схильність до контактів;

•дотримання порядку на робочому місці;

•володіння іноземними мовами;

•відповідальність;

•вміння вести переговори;

•манера поведінки з підлеглими, колегами, керівниками, клієнтами тощо.

Контролювання на німецьких підприємствах охоплює такі етапи:

•оцінювання й аналіз ситуації, проблем, умов, чинників;

•порівняння реального та бажаного стану речей, виявлення відхилень, недоліків, збоїв;

•встановлення стандартів і норм для сфери управління;

•урахування пояснень працівника щодо ситуації, яка склалася, його мотивів поведінки, дій тощо;

•вжиття заходів.

За “моделлю Гарцбурга” ієрархічна структура управління організацією не дає можливості проконтролювати всіх працівників. Тому, як правило, увага акцентується на здійсненні вибіркового несподіваного контролю та контролю роботи безпосередніх підлеглих. Контроль є функцією менеджменту, яка не підлягає делегуванню. Завдання контролю полягає в оцінюванні дій підлеглих у конкретних ситуаціях на засадах принципів справедливості, відкритості та об’єктивності, а не у виявленні помилок. За таких умов контроль допомагає працівнику зорієнтуватись у певній ситуації та вирішити свої проблеми. Проте багато керівників не виконують своїх контрольних функцій, що спричинено їх побоюванням сперечатися з підлеглими, виявити свою некомпетентність з окремих питань, стати непопулярним серед підлеглих, невпевненістю у собі, невмінням лаконічно висловлювати думки й зауваження, відсутністю знань щодо технології контролювання, низькою професійністю, а також завантаженістю різноманітними поточними справами.

Оскільки “модель Гарцбурга” базується на делегуванні повноважень і чіткому функціональному розподілі, особливе значення в ній відіграють такі методи менеджменту:

1) посадові інструкції та положення — містять характеристику і найменування посади, визначають сферу діяльності, кваліфікаційний рівень для управлінців, найменування посади безпосереднього керівника, перелік підлеглих осіб, вимоги до кваліфікації, професійного досвіду, знань, навичок, компетентності, ретельний перелік завдань, які посадова особа повинна виконувати самостійно, тощо;

669

2) регламенти управління — фіксують обов’язки працівників (режим роботи, правила проведення службових переговорів, організації інформаційних потоків, забезпечення зустрічей, здійснення вибіркового контролю, врахування скарг тощо).

Переваги “моделі Гарцбурга”. Аналіз досвіду процвітаючих німецьких підприємств свідчить, що “модель Гарцбурга” має певні переваги в галузі управління персоналом: з делегуванням підвищеної відповідальності перед окремим співробітником відкриваються більші можливості для самостійних дій, внаслідок чого підвищується його внутрівиробнича незалежність; кожен співробітник, висловлюючи власну думку з певних питань, стає “радником”, який може гнучкіше реагувати на поточні проблеми й вчасно вирішувати їх. Водночас мобілізуються додаткові резерви праці й підсилюється ідентифікація співробітника з підприємством; поліпшується співробітництво на всіх рівнях підприємства, внаслідок чого знижуються витрати на координування дій працівників з боку керівників, які звільняються від рутинної роботи й більше часу можуть приділяти стратегічним завданням; модель сприяє відкритому виявленню помилок і недоліків; пересічні співробітники й керівники діють у межах певних правил, що гарантують коректний підхід до проблем і відповідну поведінку. Недоліки в управлінській діяльності керівників проявляються більш чітко й тому можуть бути швидше усунуті; організація стає “прозорою”, що зменшує можливість виникнення конфліктів. Кожен співробітник підприємства знає, які саме завдання він повинен вирішувати, що входить до його компетенції і за що він несе відповідальність.

Німецька модель управління акціонерними товариствами. У кожній країні структура управління акціонерними товариствами має певні характеристики й складові, які відрізняють її від структур інших країн. Дослідники виділяють три основних моделі управління акціонерними товариствами на розвинених ринках капіталу: англо-американську, японську і німецьку.

Основні ознаки або елементи моделей:

•ключові учасники акціонерного товариства або корпорації;

•структура володіння акціями в конкретній моделі;

•склад ради директорів (або рад — у німецькій моделі);

•законодавчі межі;

•вимоги до розкриття інформації для корпорацій, внесених у перелік;

•корпоративні дії, що вимагають схвалення акціонерів;

•механізм взаємодії між ключовими учасниками.

Німецька модель використовується в німецьких і австрійських корпораціях. Деякі елементи цієї моделі наявні також у Нідерландах і Скандинавії. Крім того, нещодавно деякі корпорації Франції та Бельгії також почали застосовувати елементи німецької моделі.

Існують три основні особливості німецької моделі, що відрізняють її від інших. Дві з них — це склад ради директорів і права акціонерів.

По-перше, німецька модель передбачає двопалатну раду, що складається із правління (виконавчої ради, керівників корпорації, тобто внутрішніх членів) і наглядової ради (представників працівників, службовців корпорації та акціонерів). Ці дві палати абсолютно окремі: ніхто не може одночасно бути членом правління й наглядової ради.

670