Часть 3. Планирование

|-_лава 9. Принятие управленческих решений

303

шести огромных распределительных центров до розничных магазинов. Это позво­ляет существенно сэкономить на затратах.

Так что, у Pier 1 не было трудностей? Еще как были! В 1990 году вместе с общим спадом в экономике США упала и покупательская активность потребителей. Как и другие розничные торговцы, Pier 1 сфокусировалась на контроле затрат и повыше­нии эффективности работы. И к 1992 г., году 30-летия фирмы, в отчетах о прибы­лях вновь появились положительные результаты. В начале 90-х компания еще раз инвестировала средства в обширную программу стратегического планирования.

Пожалуй, любой американец, который хотя бы раз побывал в магазинах Pier 1 наверняка оставил там часть своих денег. Неудивительно, что Pier 11mports является одной из ведущих розничных торговых компаний США. В 1996 финансовом году объем продаж мебели в магазинах компании составил $ 811 млн. Она владеет 700 магазинами в США, Пуэрто-Рико, Канаде и Мексике, в них продается более 4500 наименований товаров (ежегодное обновление составляет 50 %), которые импор­тируются из более чем 40 стран мира.

Каковы текущие планы руководства? В корпоративной программе «Стратегия прибыльного глобального развития» утверждается, что «к 2000 г. число розничных магазинов Pier 11mports в Северной Америке достигнет 400, компания начнет выхо­дить на новые мировые рынки как посредством прямых инвестиций, так и создавая совместные предприятия». К числу международных проектов Pier 11mports отно­сятся партнерство с компанией со схожим названием Pier — лондонская сеть роз­ничных магазинов, торгующих импортными товарами, а также собственные бутики в некоторых магазинах Sears de Mexico. Кроме того, компания разрабатывает новую концепцию торговли. Новый торговый центр The Market of Pier 1 будет предлагать более дорогие товары, при этом уступая по площади обычным магазинам Pier 1.

В корпоративном стратегическом плане компании указываются следующие цели на 2000 г.

* Объем продаж $ 1,25 млрд, чистая прибыль $ 75 млн.

» Прямые инвестиции в открытие магазинов Pier 11mports в ряде стран.

« Расширение присутствия Pier 11mports в Юго-Восточной Азии, Мексике, Централь­ной и Южной Америке в форме франчайзинговых и совместных предприятий.

* Выход на новые специализированные рынки в Северной Америке.

» Создание системы заказов, логистики и распределения в Сингапуре (с целью укреп­ления источников международных поставок).

Компания разработала специальные правила результатов выполнения программы: «В 2000 г. мы должны будем оглянуться назад и убедиться, что: » нам удалось превысить плановые финансовые показатели;

« мы определили для себя глобальные возможности, действовали разумно и повысили внутреннюю ценность Pier 11mports;

• мы по-прежнему готовы идти навстречу желаниям и потребностям покупателей;

• мы фокусировали усилия на стратегии прибыльного роста через расширение рынка, открытие новых магазинов, максимизацию рентабельности уже существующих и лояльность наших покупателей».

ВОПРОСЫ

1. Какие функциональные стратегии использует Pier 11mports! Какие из них отражают стержневые компетенции компании?

2. К чем состоит основная стратегия Pier 11mports!

3 Нам известны корпоративные цели Pier 1. Какие цели более низких уровней, скажем на уровне регионов или функциональных областей, вы могли бы предложить?

Литература

¹ Robert D. Hof, «The Education of Andrew Grove», Business Week, January 16,1995,60-62.

² John R. Emshwiller and MichaelJ. McCarthy, «Coke's Soda Fountain for Offices Fizzles,

Dashing High Hopes», The Wall Street Journal, June 14,1993, Al, A6.

³ Ronald Graver, «Fat Times for Studios, Fatter Times for Stars», Business Week, July 24, 1989,48.

⁴ JeanAubin, «Scheduling Ambulances», Interfaces 22, March-April 1992,1-10.

⁵ Herbert A, Simon, The New Science of Management Decision, New York: Harper & Row, 1960;/omes G. March and Herbert A. Simon, Organizations, New York: Wiley, 1958; Herbert A. Simon, Models of Man, New York: Wiley, 1957; Herbert A. Simon, Administrative Beha­ viour, 2d ed., New York: Free Press, 1957

⁶ John Taylor, «Project Fantasy: A Behind-the-Scenes Account of Disney's Desperate

Battle against the Raiders», Manhattan, November 1984.

⁷ James W. Fredrickson, «Effects of Decision Motive and Organizational Performance Level on Strategic Decision Processes», Academy of Management Journal 28, 1985, 821-843; James W. Fredrickson, «The Comprehensiveness of Strategic Decision Processes: Exten­ sion, Observations, Future Directions», Academy of Management Journal 27,1984,445- 466;/ames W. Deanjr. and Mark P. Sharfman, «Procedural Rationality in the Strategic Decision-Making Process», Journal of Management Studies 30, no. 4, July 1993.

⁸ JerryJakuvovics, «Rising Stars in Toys and Togs», Management Review, May 1987,19-20. ' C. Kepner and B. Tregoe, The Rational Manager, New York: McGraw-Hill, 1965.

¹⁰ Robert Tomsho, «How Greyhound Lines Re-Engineered Itself Right into a Deep Hole», The Wall Street Journal, October 30,1994, Al.

¹¹ David Woodruff with Karen Lowry Miller, «Chrysler's Neon», Business Week, May 3, 1993,116-126.

¹² Brian O'Reilly, «J&J Is on a Roll», Fortune, December 26,1994,178-191.

¹³ Glen Whyte, «Decision Failures: Why They Occur and How to Prevent Them», Academy of Management Executive 5, no. 3,1991, 23-31; Betsy D. Gelb and Gabriel M. Gelb, «New Coke's Fizzle — Lessons for the Rest of Us», Sloan Management Review, Fall 1986,71-76; Shona McKay, «When Good People Make Bad Choices», Canadian Business, February 1994,52-55.

⁴ V. H. Vroom and Arthur G.Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organi­zations, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1988.

¹⁵ R. H. G. Field, «A Test of the Vroom-Yetton Normative Model of Leadership», Journal of Applied Psychology, October 1982, 523-532; R. H. G. Field, «A Critique of the Vroom-

304