Информация о документе (2)

значения ^[15]среднего временного лага между началом исследований и получением результатов, достаточных для начала проекта, а также схему усредненного распределения затрат в ходе цикла исследований и разработок. В данном случае для корректной оценки целесообразно использовать ^[8]

модифицированную внутреннюю норму рентабельности (MIRR). Один из самых важных методов в системе анализа инновационного проекта - оценка риска и неопределенности. Результаты при данной оценке

позволяют уточнить средневзвешенную цену инвестируемого капитала и ставку дисконтирования для расчета ^[15]

показ ателей эффективности инноваций. Также с ее помощью становится возможным рассмотрение альтернативных вариантов реализации инновационных проектов, принят ие управленческих решений и осуществление контроля. При оценке рисков следует учитывать как качественный анализ (классификация риска, его причины), так и количественный (расчет показателей уровня риска, учет полученных значений при принятии управленческих решений). Итак,

каждый из методов анализа инновационных проектов дает возможность рассмотреть лишь ^[1]

часть из характе ристик расчетного периода.

Поэтому для комплексной оценки рассматриваемого проекта необходимо использовать все эти методы в совокупности. ^[1]

Таким образом, в данной главе были даны определения таким понятиям, как: инновации, инновационная деятельность, инновационная система. Подробно разобраны элементы инновационной системы предприятия и их функционирование , и взаимосвязь друг с другом. В третьем параграфе было акцентировано внимание на том, что эффективность инновационной системы в целом будет рассчитываться как сумма эффективности реализованных проектов этой инновационной системы. Следовательно, в последнем пункте были подробно рассмотрены различные способы оценки эффективности инновационных проектов, которые будут применены в практической части курсовой работы. ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2.1. Основные факты об ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» была основана в 1990 г. На протяжении всей своей истории ОАО «Балтика» показывала динамическое развитие: покупала заводы, строила «с нуля» новые объекты, расширяла сеть сбытовых подразделений. В конце 2006 года «Балтика» объединилась с тремя российскими пивоваренными компаниями – «Вена», «Пикра» и «Ярпиво».­ Уже в 2008 году «Балтика» стала являться значительной частью Carlsberg Group . На сегодняшний день «Балтика» является одним из крупнейших производителей товаров народного потребления в России. Компании принадлежит десять пивоваренных заводов в России и пивоваренный завод в Азе рбайджане. Также она имеет две собственные солодовни в Туле и Ярославле и развивает свой собственный агропроект - выращивает ячмень для производства солода с помощью сельхозпроизводителей Тульской, Воронежской, Липецкой, Курской, Пензенской, Рязанской, Тамбовской, Орловской, Челябинской, Омской и Новосибирской областей. Компания «Балтика» является одним из крупнейших дистрибьюторов России. Ее продукцию можно приобрести в 98% торговых точек России и более чем в 75 странах за рубежом, в том числе в странах Западной Европы, Северной Америки и Азиатско-тихоокеанского региона. Доля продукции «Балтики» составляет около 70% всего российского экспорта пива. Как обозначено на официальном сайте ОАО «Балтика»: «Балтика» является одним из крупнейших налогоплательщиков, формирующих значительную часть налоговых поступлений в городах, где находятся­ штаб-квартира и филиалы компании. В 2011 году совокупные налоговые отчисления компании в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды составили 51,2 млрд рублей». Также компания активно участвует в общественной жизни страны, социальных проектах регионального и национального масштаба, оказывает благотворительную помощь здравоохранительным учреждениям, учреждениям социальной защиты, поддерживает спортивные проекты, развивает программы по повышению культуры продажи и потребления пива. Инвестиции в социальную сферу и неденежные пожертвования компании в 2011 году составили около 103 млн рублей. Вопросам качества компания уделяет особое внимание: на заводах «Балтики» установлено современное оборудование и работают современные системы менеджмента качества. Однако одним из самых главных основополагающих принципов развития компании «Балтика» является инновационность. Компания внедряет принципиально новые для российского рынка виды упаковки продукции, постоянно изобретает и применяет новые производственные технологии. Также инновационная деятельность данной компании распространяется и на такие сферы, как логистика и продажи. На своих заводах и предприятиях­ «Балтика» широко использует инновационную систему, которая позволяет ей успешно функционировать, обеспечивает бесперебойный поток идей от сотрудников, тем самым повышая инновационную активность в компании, что в дальнейшем, безусловно, способствует ее развитию, получению большей прибыли и поддержанию позиции лидера на рынке пива России. Данная система будет рассмотрена в последующих параграфах курсовой работы, а также будет оценена ее эффективность. 2.2. Характеристика инновационного потенциала Итак, прежде чем приступить к описанию инновационной системы и оценке ее эффективности, проанализируем инновационный потенциал ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Это будет полезным в нашем анализе, так как повышение потенциала влечет за собой повышение развития предприятия в целом, а также всех элементов его хозяйственно-производственной системы. В особой зависимости от инновационного потенциала зависит и выбор стратегии предприятия. Это делает оценку потенциала еще более значимой. Инновационный потенциал компании – «­

это степень ее готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. степень готовности к реализации инновационного проекта или программа инновационных преобразований и внедрения инноваций». Развитие инновационного потенциала ^[1]

происходит только тогда, когда развиваются элементы внутренней среды компании, то есть, подразделения компании и элементы ее хозяйственно-производственной среды. Поэтому для анализа инновационного потенциала оценивают саму внутреннюю среду компании. Для удобства анализа элементы внутренней среды компании разбивают на несколько групп: Продуктово-проектная группа – проекты компании и их результаты в виде продуктов и услуг; Функциональная группа – процесс преобразования управления и ресурсов в ходе трудовой деятельности сотрудников компании в продукты и услуги; Организационная группа – организационная культура и структура; Управленческая группа – общее руководство компании, система и стиль управления; Ресурсная группа – комплекс, в который входят материально-технические, финансовые, трудовые и информационные ресурсы компании. У оценки инновационного потенциала есть две основные задачи: либо ее проводят для того, чтобы проверить готовность компании к какому-то определенному новому проекту, либо чтобы комплексно оценить состояние компании по отношению к уже реализуемым проектам. От того, какая задача ставится при оценке инновационного потенциала, зависит методика­ оценки потенциала: диагностическая или детальная. Так как детальная методика проводится в случае, когда нужно проверить компанию на предмет готовности к инновационному проекту, то нам в работе этот вид анализа не подходит. Поэтому акцентируем свое внимание на диагностической методике анализа инновационного потенциала ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Используя эту методику, обычно диагностируют доступные параметры, которые характеризуют различные стороны деятельности компании (средняя заработная плата, численность сотрудников, себестоимость и качество продукции и так далее). Схема, по которой происходит диагностический анализ такова: Оценка управляющих воздействий; Оценка состояния внешней среды; Оценка внешних диагностических параметров (экономические, политические, социальные и другие); Оценка структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние компании; Оценка соотношения диагностических и структурных параметров системы; Наблюдение за диагностическими параметрами и ­

обработка статистических данных; Оценка структурных параметров; Определение интегральной оценки потенциала организации. Для ^[1]

того чтобы оценить инновационный потенциал компании, нужно учесть два вида показателей: показатели инновационной активности и показатели потенциальных возможностей компании. При анализе показателей инновационной активности компании следует обратить внимание на следующие группы показателей: Показатели научно-технического задела (например, количество собственных и приобретенных патентов); Характер и интенсивность внедрения инноваций (оцениваются различные виды инноваций в компании); Преобладающие виды инноваций компании; Результаты инновационной деятельности компании. При анализе показателей потенциальных возможностей компании используются специальные опросники, которые заполняют эксперты, ставя оценки от 0 до 5 баллов (0 баллов - крайне плохо, 5 баллов – отлично). Один из таких опросников приведен в Приложении 1. Итак, теперь приступаем к анализу первой группы показателей – показателей инновационной активности компании – уже конкретно на примере ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Касаемо показателей научно-технического задела этой компании следует сказать, что компания не приобретает патенты и не патентует свои разработки. Однако, как­ было сказано раньше, компании принадлежат несколько крупных солодовенных заводов в России, где компания выращивает в рамках собственного агропроекта ячмень для производства своего собственного солода. В рамках данного агропроекта сотрудники «Балтики» разрабатывают технологии, выводят новые виды ячменя, используют специальные удобрения. Это позволяет компании получать высококачественное сырье для изготовления пива. На официальном сайте ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» утверждается: «По данным Института Вавилова, средняя чистота ячменя в России составляет 75%, и только на «Балтике» в рамках агропроекта удалось добиться чистоты культуры в 98%». Следовательно, на основе вышепредставленных фактов можно сказать, что научно-технический задел в компании присутствует. Теперь перейдем к анализу характера и интенсивности внедрения инноваций. Касаемо производственных инноваций существует три вида инноваций: ­

радикальные (принципиально новые изобретения), комбинированные (новые сочетания уже известных элементов) и модифицирующие (улучшение уже существующих изделий и технологий). ^[1]

На ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» преобладают в основном модифицирующие инновации. Компания осваивает новые рынки сбыта и развивает новые источники снабжения сырьем и другими ресурсами производства. В компании идет постоянное внедрение новых стандартов и методов управления, постоянно исследуются новые источники или схемы получения финансовых ресурсов. Следовательно, можно сказать, что в компании «Балтика» инновации активно и постоянно внедряются. Теперь пе��ейдем к анализу показателя результатов инновационной деятельности ОАО «Пивоваренной компании «Балтика». В результате инновационной деятельности в компании была создана электролаборатория. За счет ее деятельности экономия составила более 2500000 рублей. Электролаборатория была создана год назад с целью отказаться от выполнения работ сторонними организациями и повысить качество измерений и испытаний, которые проходит все электрооборудование всех филиалов компании. Также в результате своей инновационной деятельности «Балтика» оказалась лидер ом рынка с долей, более чем вдвое превышающей долю ближайших конкурентов и стала одной из первых российских пи воваренных компаний,­ которые вышли на международный рынок. Качество и вкус пива «Балтика» оказались востребованными за рубежом. Сегодня доля Компании в общем объеме экспорта пива из России превышает 70%. В 2011 году объем экспортных продаж Компании увеличился на 6%. В целом, по сравнению с 2010 годом, прибыль компании увеличилась: с 79 306979 до 89 795229 рублей. На основе вышесказанного можно утверждать, что результаты инновационной деятельности компании являются удовлетворительными, и, если компания продолжит таким образом развиваться и продолжит внедрять инновации, то в скором времени ей удастся вернуть утраченную долю рынка и повысить показатели инновационной активности компании. Таким образом, можно резюмировать, что инновационная активность компании продолжает развиваться. На данный показатель «Балтика» обращает максимальное внимание и старается повысить его. Теперь обратимся ко второй группе показателей, а именно к показателям потенциальных возможностей предприятия. Как уже было сказано ранее, в Приложении 1 показан вариант опросника, который охватывает все показатели рассматриваемой группы. Оценки по этим показателям были проставлены экспертами – работниками Штаб-квартиры­ ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» в количестве пяти человек. Проанализируем результаты проставленных оценок. В компании «Балтика» высоко развита корпоративная культура: сотрудники инициативны и заинтересованы решать трудные задачи, вводить свои инновационные идеи в функционирование компании и стремятся получить экономический эффект для организации. Однако, согласно результатам опроса, мотивация персонала не является отличной, так же как и психологический климат в организации. Последние показатели были оценены на «хорошо». Также было отмечено, что компания не стремится в риску и поддерживает уровень страхования от многочисленных рисков на высоком уровне, поддерживая хорошие ­

отношения с крупными фирмами и заказчиками и с органами местной власти. ^[1]

По оценкам экспертов можно судить о том, что основные этапы инновационного процесса, как

экспертиза проектов, сертификация продукции, информационное обеспечение инновационных разработок, изучение рынка, выпуск опытной партии, поиск возможности постановки продукции на производство, а также организация самого производства и реализация продукции, ^[1]

находятся на высоком уровне и постоянно совершенствуются. Итак, инновационный потенциал ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» является достаточно высоким для того, чтобы разрабатывать и воплощать в жизнь инновационные проекты. На фоне такого потенциала компания может осуществлять активную инновационную деятельность, совершенствовать инновационную систему предприятия. 2.3. Описание инновационной системы В ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» существует полноценная инновационная система, которая включает все элементы, описанные в теоретической части, такие как: руководство и управление, измерение, персонал, стратегия предприятия, процесс и к ультура предприятия. Рассмотрим эту систему подробнее. Данная система называется «ТИР» - «Твоя Идея Работает!». «ТИ Р» - инновационная система компании, разработанная в целях повышения эффективности, производительности, качества, снижения издержек, безопасности производства и удовлетворенности работой, нацеленная на получение экономического эффекта и мотивацию сотрудников компании. Система была введена в компании с конца 2007 года. Всего за прошедшее время было подано более­ 2500 идей для проектов , экономия в денежном выражении от отобранных проектов составила более 40 000 тыс. рублей. Идея для проекта – любое предложение с отрудника (группы сотрудников) компании со стоимостью реализации менее 125 тысяч рублей, поданной в рамках системы ТИР, и направленное на улучшение существующего состояния (получение экономии, повышение производительности, улучшение качества, повышение безопасности труда и улучшение социально-бытовых условий) . Условия данной системы таковы: Выдвигать идею для проекта может любой сотрудник компании; Идея по улучшению должна содержать цель (что и для чего улучшать?), решение затронутой проблемы (как улучшать?), место реализации идеи (где улучшать?); Идея для проекта должна быть новаторской, т.е. ­

не повторять то, что ранее использовалось, было разработано или уже предложено другими ^[45]

генераторами идей; К идеям по улучшению не относятся указания на неполадки или необходимость ремонта (т.е. не улучшение, а восстановление старого состояния). Система «ТИР» позволяет улучшать бизнес-процессы компании за счет реализации идей сотрудников и поощрять тех из них, кто приносит компании полезные идеи для проектов. Целью данной системы является мотивирование сотрудников к генерированию идей. Эта цель способствует достижению основной цели компании «Балтика»: вывести бренд «Балтика» на лидирующие позиции в мире, а также увеличить долю на пивном рынке России при сохранении высокой прибыльности и высокого качества продукции. Из данных целей система ТИР способствует осуществлению главных стратегий компании «Балтика»: Фокус на построении сильных брендов, премиализации и инновациях; Лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж; Поддержание высокого качества нашей продукции и уровня обслуживания; Постоянное развитие компетенций и повышение профессионализма сотрудников; Повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенствование; Поиск дополнительных источников прибыльного роста: за­ счет расширения географии продаж за счет развития смежных направлений. Итак, теперь предстоит выяснить, как работает данная система, и какие результаты были получены в ходе ее функционирования. Для выдвижения идеи сотруднику необходимо заполнить шаблон (через базу данных «Идеи/Проекты» или печатный бланк) . В электронном виде данный бланк выглядит следующим образом: Рисунок 7. Далее сотрудник должен описать идею своего проекта и направить ее на рассмотрение первого экспертного совета филиала (ПЭСФ). ПЭСФ рассматривает данную идею и либо отклоняет ее, либо передает идею на рассмотрение первого экспертного совета Штаб-квартиры (ПЭСШК). ПЭСШК оценивает затраты на осуществление проекта, срок его окупаемости, вид расходов. Затем опять же, либо отклоняет проект, либо отправляет его на рассмотрение во второй экспертный совет филиала (ВЭСФ). Это самый последний и самый важный этап к принятию проекта к его реализации. В состав ВЭСФ входят главный инженер, главный пивовар и заместитель директора по логистике. Возглавляет совет директор филиала. Если совет принимает решение о том, что проект следует принять, то сразу решается вопрос о том, как будет­ реализовываться: за счет средств филиала-инициатора или за счет средств компании в целом. Далее определяются ответственные исполнители и срок реализации проекта. Отдельно хотелось бы обратить внимание на материальное и моральное поощрение сотрудников, чьи идеи для проекта были выбраны. Что касается материальной стороны, то за подачу идеи дается символический подарок, например, футболка, за согласованную идею – 3-7 тыс. руб. (в зависимости от оценки главного инженера ). Также выплачивается процент с экономии идеи за полгода с момента внедрения (определяется директором завода). Также инициаторы и их идеи показываются н а ТВ панелях в столовых заводов. Каждый год выбираются лучшие инициаторы (по одному с каждого завода), которые приглашаются в Петербург на обед с президентом компании. В итоге, было отправлено ��ля проработки в рамках инновационной системы 35% от всех идей базы данных «Идеи/Проекты», реализовано за счёт средств филиала 28% от всех идей БД Идеи/Проекты и отклонено 7% от всех идей базы данных «Идеи/Проекты». Что же дает описанная выше инновационная система? В компании стимулируется открытость к инновациям, то есть каждый сотрудник может подать­ свою идею в целях улучшения бизнес-процесса . Разрабатываются технологические нововведения, недоступные конкурентам: новое оборудование доступно всем компаниям, а вот улучшения рождаются внутри компании и доступны только ей. Система «ТИР» приносит дополнительные выгоды сотрудникам, филиалу и компании в целом. Инновационная система ТИР Филиалу: Возможность реализовать предложения, на которые ранее не выделялось средств Повышение заинтересованности сотрудников в работе Компании: Повышение производительности Денежная экономия Повышение Качества Улучшение социально-бытовых условий труда Повышение безопасности Повышение доверия сотрудников и их заинтересованности в работе Сотруднику: Моральное поощрение Причастность к великому – «Твоя Идея Работает!» Денежное поощрение, подарки Улучшение социально-бытовых условий труда Повышение безопасности труда В целом можно сказать, что система, функционирующая на ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» сочетает в себе все элементы, которые должны присутствовать в инновационной системе. Каждый сотрудник имеет возможность выдвинуть свою идею,­ которая, пройдя анализ, может стать инновационным проектом. За этим процессом тщательно наблюдает руководство компании и поощряет такую активность своих сотрудников. Все реализованные проекты соответствуют стратегии компании и помогают ей в достижении ее целей. Теперь важно оценить насколько эффективно данная система функционирует. Эта оценка предоставляется в следующем параграфе. 2.4. Оценка эффективности инновационной системы. Итак, еще раз уточним, что эффективность инновационной системы в данной курсовой будет рассчитываться как сумма эффективностей инновационных проектов. Как же рассчитывается эффективность инновационных проектов в ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»? Для расчета эффективности все данные, необходимые для анализа, вводятся в специальную форму, которая реализована в программе Excel. Эта форма состоит из нескольких листов, каждый из которых имеет свое значение. Поговорим о том, что именно должно быть обозначено в этих листах и что конкретно каждый из них дает для понимания того, эффективен ли конкретный проект или же нет. Первый лист называется «Front Page». В нем отражается информация о сотруднике, ответственном за проект,­ о функции, которые выполняет проект, и его наименование и тип . На этой странице описывается сам проект, а также нужные инвестиции для данного проекта. На этом листе также показываются ключевые показатели, такие как, например, NPV. На втором листе «Business case» отражается наиболее подробная информация по проекту. Он состоит из следующих блоков: Детальное описание цели проекта; Причины и обоснование необходимости реализации проекта; Описание статей бюджета проекта; Описание плана реализации проекта; Финансовые показатели проекта; Воздействие на другие части бизнеса; Комментарии к анализу чувствительности; Анализ рынков, связанных с проектом. Лист «Cost split» обозначает даты осуществления затрат или получения экономии. Он состоит из нескольких отдельных таблиц. В таблице « Cost of Sales» указываются все затраты, которые возникают в процессе производства и реализации проекта. В данном случае, под производством понимается весь производственный цикл, начиная с получения материалов и заканчивая паллетированием продукции. В данном случае паллетирование – специальная технология для размещения груза, гарантирующая сохранность­ и надежность для каждого грузового места. К производственным затратам добавляются затраты на закупку, администрацию производства, безопасность, строительные затраты (связанные со средствами производства) и так далее. В таблице «Distribution expenses» указываются затраты, относящиеся к складскому хранению, транспортировке и доставке. В этой таблице в функции Distribution отражаются накладные расходы логистики, планирование транспорта, общее управление логистикой и все остальные затраты, которые с ними связаны. В таблице «Sales expenses» указываются затраты, относящиеся к продажам, бренд и трейд маркетингу, установке и обслуживанию разливных установок, общеуправленические затраты функции продаж. В таблице «Administration» указываются затраты на персонал, информационные технологии, финансы и так далее. Следующий лист « Investments and Depreciations» содержит даты осуществления инвестиций в проект. А мортизация, также отражающаяся на данном листе, рассчитывается линейным методом с разделением инвестиций по годам полезного использования. Начисление амортизации начинается с момента выполнения проекта. Лист «Profit&Loss­ Impact» отражает планирование прибыли и убытков на период 10 лет. При этом первый год – это год начала проекта. В поле Net Sales указывается оборот от продажи товаров, побочных продуктов и так далее, очищенный от пошлин и скидок. В поле Marketing Costs указываются затраты, связанные с продвижением бренда или торговой марки (затраты на СМИ, агентские вознаграждения, спонсорство, затраты на формирование концепции развития бренда). В поле Other Operating Income/Expenses указываются данные, косвенно связанные с реализацией проекта. Лист «Cash Flow impact» является отчетной формой, отражающей денежные потоки и показывающей взаимосвязь денежного проекта от результатов P&L проекта. Денежный поток зависит от результатов выполнения P&L проекта и относится к отчетным периодам, которые отражены в отчетной форме «Profit&Loss Impact». Поэтому поле EBIT impact заполняется автоматически из соответствующего отчетного периода указанного на листе «Profit&Loss Impact». Поля Depreciation/Amortisation и Asset write offs ( one time) при расчете денежного потока берутся с противоположным знаком, так как они не являются денежными­ статьями Profit&Loss. Поле Sales of assets равно полю Gain (loss) from disposal of assets на листе «Profit&Loss Impact». Чистая приведенная стоимость NPV для денежных потоков рассчитывается с помощью коэффициента дисконтирования, который указывается на листе «Front Page». Форма Cash Flow рассчитывается на десятилетний период. При этом на дату окончания планирования оценивается величина остаточной стоимости инвестиций проекта. Результаты оценки остаточной стоимости проекта сопоставляются с NPV проекта и отражаются на листе «Front Page». Особо значимыми являются листы « Profit&Loss Impact» и « Cash Flow impact». Поэтому именно они показаны в Приложении 2 и Приложении 3 соответственно. После теоретического описания оценки эффективности проекта, проиллюстрируем данный метод на конкретном примере. Для примера был взят проект, который назывался «Изменение схемы укладки упаковок на паллетизаторах бутылочной линии». Суть его заключалась в изменении схемы укладки термоупаковок, при этом была обязательной модернизация паллетизатора термоупаковок. Целью данного проект а было способствование снижению­ затрат на хранение и логистику. Все вышеперечисленные данные заносятся на первый лист. Также там отражается дата начала проекта и его завершения, задается ставка корпоративного налога (она равна 20%) и ставка дисконтирования (она равна 11,5%). Далее на третьем листе мы указываем инвестиции, которые необходимы нам для создания данного проекта. Необходимо приобрести оборудование для возврата стекла и в форме указать его балансовую стоимость в каждом году. Затем, после завершения проекта, автоматически начисляется амортизация в каждом году. В итоге она составила 2533000 рублей. Далее на листе «Cost split» были сосчитаны проценты ежемесячной экономии, сокращения затрат к общим ежегодным затратам. В нашем случае таблицы «Sales expenses» и «Administration expenses» заполнять не нужно, так как в данном проекте не было необходимости совершать затраты на маркетинг, персонал, информационные технологии и прочее. Потому были заполнены лишь расходы на транспорт, складирование и комплектацию. В итоге получилось, что годовая экономия к последнему, десятому году, составила 134000 рублей, 2436000 рублей и 584000 рублей в год соответственно. Вместе ежегодная­ экономия к последнему году составила 3154000 рублей. При проведении данных расчетов, автор работы учитывал индекс CPI, то есть экономия в каждом году равнялась произведению экономии прошлого года, умноженная на индекс CPI. Далее необходимо перейти к листу «Profit&Loss Impact». Здесь уже автоматически заполняются поля « Distribution Expenses», «Depreciation and Amortisation». По этим показателям посчитана общая экономия, за все года. По показателю «Distribution Expenses» она составила 29420000 рублей, следовательно, и по показателю «Total Impact Operating Expenses» она составит столько же. Тогда, показатель EBIT будет равен разнице « Total Impact Operating Expenses» и « Depreciation and Amortisation», то есть 26887000 рублей. Таким образом, теперь становится необходимым посчитать показатель « Profit and Loss impact». Для нахождения этого показателя требуется узнать сумму отчислений из-за ставки корпоративного налога по каждому году. Она равна произведению показателя EBIT и ставке, которая была обозначена на первом листе, а именно 20% (ставка берется со знаком минус). В итоге, получаем налоговые­ отчисления за все года в сумме -5377000 рублей. Далее для нахождения показателя «Profit and Loss impact» необходимо найти последний показатель – «Cost of capital». Для того чтобы его получить, следует перейти на лист «Cash Flow Impact» и, во-первых, посчитать показатель Cash Flow from Operations, который в нашем случае будет составлять разницу между EBIT и Depreciation and Amortisation, сложенную с корпоративными налоговыми отчислениями. За все года данный показатель получился в размере 24043000 рублей. Таким образом, теперь становится возможным посчитать показатель Total Cash Flow Impact по каждому году , который является суммой показателей Cash Flow from Operations, балансовой стоимостью и денежным потоком от инвестиций (та сумма, на которую было приобретено оборудование). Сумма за все года данного показателя равна 21509000 рублей. Теперь становится возможным посчитать показатель «Profit and Loss impact». Для этого необходимо суммировать EBIT и Cost of Capital. Итоговое значение данного показателя за все десять лет равняется 36945000 без учета ставки корпоративного налога и 31568000 с учетом данной ставки. Что касается листа­ «Cash Flow Impact», то самым главным здесь является расчет показателя NPV. Для него мы рассчитываем ставку дисконтирования по годам, то есть берем ставку предыдущего года, делим ее на ставку дисконтирования, указанную на первом листе и прибавленную к единице. Также необходимо рассчитать показатель текущей стоимости платежей, умножив Total Cash Flow Impact на Discount factor. И, в итоге, мы получаем показатель накопленного NPV, который получается путем суммирования накопленного NPV в прошлом году и текущей стоимости платежей. Он составил 11523000 рублей. В конце хотелось бы также рассчитать показатели, которые были описаны в теоретической части, а именно индекс рентабельности (PI) и внутреннюю норму доходности (IRR). Для расчета индекса рентабельности за каждый год необходимо знать сумму притока/оттока денежных средств от операций за каждый год. Она равняется сумме между EBIT и Corporate Tax, которые уже были сосчитаны. Затем следует найденную сумму поделить на (1+коэффициент дисконтирования) в степени (расчетный год – бюджетный год). Так мы получим приведенный приток/отток от операций. Осталось лишь поделить полученный результат на приведенный приток/отток денежных­ средств на инвестиции и будет получен искомый индекс рентабельности. В результате расчетов, в последнем десятом годе этот индекс составил 3,88. Для расчета показателя IRR необходимо знать итоговую сумму притока/оттока по операциям и инвестициям, которая получается путем сложения притока/оттока от операций, капитальных вложений (покупка оборудования) и балансовой стоимости. Затем, зная итоговую сумму по всем годам, программа Excel автоматически считает показатель IRR с помощью функции ВСД. В данном случае он равен 92%. Итак, проанализируем получившиеся показатели. Получившийся NPV, равный 11523000 рублей, показывает нам общую прибыль инвестора. Раз эта величина больше нуля и сама по себе является большой, то инвестор ы сделали правильный выбор, вкладывая деньги в данный проект (при условии, что нет проектов, содержащих большее NPV). Индекс рентабельности, составляющий 3,88, значительно больше единицы, следовательно, этот факт также свидетельствует о том, что правильным выбором является принятие данного проекта. И, наконец, показатель IRR, равный 92%, означает, что проект также может быть принят. Итак, в данной главе, прежде всего, была дана характеристика ОАО «Пивоваренная­ компания «Балтика», указаны основные этапы ее развития и принципы, по которым функционирует компания. Далее был показан инновационный потенциал предприятия. В рассматриваемой компании он очень высок, благодаря ему компания может совершенствоваться, завоевывать новые более высокие позиции на рынке. Именно в такой компании будет успешно функционировать инновационная система, которая была также описана в этой главе. Описание системы включало в себя характеристику ее элементов, указание связей между ними. Был подчеркнут факт связи целей инновационной системы и основных целей и задач, которые ставит перед собой ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». В конце главы был показан метод, по которому осуществляется расчет эффективности инновационных проектов в компании и был приведен пример такого расчета. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, в данной курсовой работе была проанализирована такая актуальная тема, как инновации и инновационная система предприятия. Для успешного функционирования любому предприятию, компании необходимо создать эффективную инновационную систему, с помощью которой будет построен весь инновационный процесс на предприятии. Если инновационная­ система функционирует правильно и эффективно, то предприятие получает экономическую прибыль и повышает уровень своей конкурентоспособности. Поэтому так важно знать методы, с помощью которых можно оценить действительную эффективность инновационной системы. В данной курсовой работе, эффективность инновационной системы складывается из суммы эффективности инновационных проектов, которые порождает данная система. Следовательно, были рассмотрен ы способ ы и методы оценки эффективности инновационного проекта. Такие методы были приведены в обеих главах данной курсовой работы. В первой главе были предложены те методы, которые рекомендуют ­