1 Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.

На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом:

экономического;органического;гуманистического.

Период Концепции Подходы

20-40-е гг. ХХ века

Использование трудовых ресурсов (labour resources use)

Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)

50-70-е гг. ХХ века

Управление персоналом (personnel management)Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность)

80-90-е гг. ХХ века

Управление человеческими ресурсами (human resource management)

Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации)

XXI век

Управление человеком (human being management)

Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей)

Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В начале XX в. вместо человека в производстве рассматривались лишь его функция — труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились вторая концепция управления персоналом и третья концепция управления человеческими ресурсами.

Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы.

В конце ХХ в. с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве:

человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления;

человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которых работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.

Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которого является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

2.Понятие «персонал» и его структура

Классификация персонала по категориям «Персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином «персонал», используемым в государственном образовательном стандарте и наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: основной персонал – рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия; вспомогательный персонал – рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта – реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

3. Функционально-целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления:

Целевые:

подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции

подсистема управления качеством продукции

подсистема управления ресурсами

подсистема управления развитием производства

подсистема управления развитием управления

подсистема управления социальным развитием

подсистема управления охраной окружающей среды

функциональные:

подсистема управления научно-технической деятельностью

подсистема управления производством

подсистема управления экономической деятельностью

подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью

подсистема управления персоналом

подсистему линейного руководства

подсистемы обеспечения управления

подсистема правового обеспечения

подсистема информационного обеспечения

подсистема технического обеспечения

подсистема нормативного обеспечения

подсистема обеспечения регламентирующей документацией

подсистема хозяйственного обеспечения

подсистема делопроизводственного обеспечения

4.Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации. Она представляет собой совокупность конкретных функций, процессов, методов управления персоналом, подразделений, выполняющих функции по работе с персоналом, деятельностью которых направлена на достижение целей по управлению персоналом организации.

В состав подсистемы управления персоналом организации входит:

стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

управление планированием и маркетингом персонала

управление наймом и учетом персонала

управление трудовыми отношениями

управление условиями труда

управление развитием персонала

управление мотивацией и стимулированием труда персонала

управление социальным развитием

управление развитием организационных структур управления

управление правовым обеспечением

управление информационным обеспечением системы управления персоналом

Основным структурным подразделением по управлению кадрами на предприятии является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

^ Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:

организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.

Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

6. Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

1. Подсистема планирования и маркетинга выполняет: разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале, организацию рекламы.

2. Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, собеседования, оценки отбора, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводством системы управления персоналом.

3. Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

4. Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет: такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

5. Подсистема управлением развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения.

6. Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка системы оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала.

7. Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования.

8. Подсистема развития организационной структуры управления реализует следующие задачи: развитие способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения внешней среды; обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач; четкое определение пав и обязанностей работников.

9. Подсистема правового обеспечения выполняет работу: по соблюдению по соответствию кадровых решений требованиям трудового законодательства; повышению обоснованности кадровых решений; обеспечению правовой защиты работающих.

10. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом предназначена для: обеспечения подразделений и должностных лиц управления персоналом необходимой информацией; повышения качества, оперативности и обоснованности информации; обеспечения подразделений и должностных лиц персональными ЭВМ и оргтехникой.

9 Стратегия управления персоналом непосредственно связана с такими кадровыми решениями, которые определяют существенный и долговременный эффект относительно занятости и развития сотрудников для достижения стратегических целей организации. Цель кадровой стратегии – преобразование общей стратегии деятельности предприятия и осуществление самостоятельных действий в сфере персонала по расширению, содержанию и использованию кадровых ресурсов.48 Таким образом, целевое значение кадровой стратегии следует из двойственного характера человеческих ресурсов: с одной стороны, это шансы, но одновременно и ограничения для существующей стратегии предприятия и будущих ее изменений.49

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

– привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации;

– ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;

– существует взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

– формирование внутренней среды организации таким образом, чтобы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создавали условия и стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

– разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления – разграничение полномочий и задач с точки зрения как их стратегичности, так и иерархического уровня исполнения.

19 Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.

С одной стороны, мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации. С другой стороны, мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения в результате внешних и внутренних воздействий. В процессе трудовой деятельности мотивирование позволяет персоналу удовлетворить свои значимые потребности путем выполнения трудовых обязанностей

Общепризнанная точка зрения, что потребность – это психологическое или физиологическое ощущение недостатка чего-либо. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо и осознание индивидом того, какие действия нужно предпринять для восполнения этого недостатка.

Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Трудовой мотив – это та потребность (причина), для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность. Мотив труда формируется, если трудовая деятельность – это основной путь получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеетоценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо если благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. В структуру мотива труда входят: актуальная для работника потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; благо, удовлетворяющее эту потребность; цена – издержки материального и морального характера, связанные с трудовым действием.

Формирование мотива труда происходит, когда субъект управления распоряжается необходимым набором благ, соответствующим социально обусловленным потребностям человека. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и человека, его здоровья, выносливости, работоспособности, типа нервной системы) и личностного потенциала. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения цели, содержательности выполняемой работы, самоуважения. Внутреннее вознаграждение – есть мотивация. Внешнее вознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда.

8. . Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Назначение кадровой политики организации - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

В общем виде процесс формирования кадровой политики сводится к следующему:На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики.

Второй этап состоит из трех блоков: качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность; количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале должностям, квалификационным характеристикам и т.п.; основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке кадров, формированию и подготовке резерва на административные должности, оценке степени их развития, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается научно-методический инструментарий кадрового планирования.На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функциональных комплексных подсистемах, с другой стороны, решения в области кадровой политике влияют на решения в этих функциональных комплексных подсистемах.

Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение функциональных подсистем системы управления организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам управления персоналом (найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства) сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики: одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

-проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

-планирование потребности организации в персонале;

-прогнозирование создания новых рабочих мест с внедрения новых технологий;

-организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

-подбор и расстановка персонала;

-разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

-рационализация затрат на персонал организации;

-разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

-организация труда и рабочего места;

-разработка программ занятости и социальных программ;

-эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности, управление нововведениями в кадровой работе;

-обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

-анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

-обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

-разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.