Глава 4

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, базиру­ющихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей и какой конкретный тип поведения он при этом выби­рает. Процессуальные теории не оспаривают существования потреб­ностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуаци­ей, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотива­ции насчитывается более пятидесяти. Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и пред­почтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера— Лоулера. К ним также относится и теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, хотя и в несколько ином плане. В данной главе мы рассмотрим под­робно эти теории, позволяющие нам диагностировать на их базе пер­сонал организаций.

4.1. Теория ожиданий и предпочтений в. Врума

Данная теория в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что на­личие активной потребности не является единственным и необхо­димым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобре­тению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, напри­мер, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что если работать с полной от­дачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анали­зируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда — результаты (3 - Р); результа­ты — вознаграждение (Р - В) и ценность этого вознаграждения (ва­лентность).

Ожидания в отношении первой связки затраты труда —резуль­таты — это соотношение между затраченными усилиями и полу­ченными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчи­тывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми уси­лиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не да­ли достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результаты — вознаграждение — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае ра­бочий может ожидать, что, повысив свой разряд, будет получать бо­лее высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этой связке, так же как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и жела­емым поощрением, то его мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознагражде­ны, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор — валентность (ценность поощрения или возна­граждения) — это предполагаемая степень относительного удовлет­ворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потреб­ности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты, может и не иметь для него никакой ценно­сти. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бри­гадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого возна­граждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация бу­дет слабой, а результаты труда низкими.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожи­дания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (3 - Р) х (Р - В) х Валентность,

Теория ожиданий представляет различные возможности для ру­ководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организа­ции должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потреб­ностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эф­фективной мотивации руководитель должен установить твердое со­отношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффектив­ную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реа­листичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих ре­зультатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумею! достичь уровня результативности, требуемого для получения ценно­го вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постав ленной задачи.

Для людей, обладающих предпринимательскими способностями, но не являющимися хозяевами своего дела, а работающими в орга­низации, вознаграждением является не повышение в должности или материальное вознаграждение за хорошие результаты труда, а воз­можность реализации своего проекта. Руководство часто ставит эту возможность в зависимость от результатов предыдущей работы со­трудника.

Рассмотрим конкретную ситуацию.

Руководитель среднего звена одного из образовательных учебных заведений, отвечающий за набор обучающихся, предложил высше­му руководству проект предварительной подготовки абитуриентов, который одновременно приносил бы прибыль организации и всем участникам данного проекта, давал возможность дополнительной подработки преподавателям учебного заведения, получающим не­большую зарплату, и кроме того, позволял принимать на обучение хорошо подготовленные на базе средней школы кадры. Руководство учебного заведения выразило согласие с проектом, однако постави­ло условие, что проект будет реализован в том случае, если данный сотрудник обеспечит в этом году набор, превышающий показатели прошлого года. Такая возможность мотивировала этого менеджера на эффективную работу, он приложил большие личные усилия, ра­ботал по выходным дням, отказался от очередного отпуска и показа­тели прошлого года были успешно превышены.

Однако руководство отказалось от своих обещаний и выплатило сотруднику в результате вознаграждения относительно небольшую денежную премию, после чего отправило его в двухмесячный опла­чиваемый отпуск, заменив на время отпуска, другим человеком, что сорвало намеченный проект. Разумеется, что мотивация сотрудни­ка после этого резко упала. В чем заключается ошибка руководства? Реализовав тактическую задачу обеспечения набора в текущем году путем правильного мотивирования менеджера на достижение сво­ей цели, оно отказалось (по неизвестным работнику соображениям) от выполнения стратегической задачи обеспечения оптимального набора в последующие годы, одновременно лишив сотрудника инте­реса к дальнейшей эффективной работе в данной организации.