33

Недостатки дивизиональной структуры:

1.Дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в целом.

2.Относительно высокие затраты на координацию деятельности дивизио-

нов.

3.При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение).

1.9.6. Матричная структура управления

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) – это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и про- граммно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления для определения горизонтальных связей необходимы:

1.Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении.

2.Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов, для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричная структура управления направлена на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявления возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

34

Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Разновидностью матричной структуры управления являются проектная и проблемноцелевая структура.

Проектная структура управления предполагает:

1.Обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

2.Усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов.

3.Укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделе-

ний.

Проблемно-целевая структура управления зависит от:

1)типа производства (массовое, серийное, единичное);

2)масштабов производства;

3)направлений специализации производства (предметная, подетальная);

4)числа и характера осуществляемых программ.

Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия развития фирмы делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа является очень сложной.

Матричная система характеризуется следующими признаками:

1.Высокой гибкостью. (Предприятие быстро адаптируется к динамично изменяющимся внешним условиям).

2.Оперативность в принятии решений.

3.Ориентация на новые рынки, технологии и продукты.

4.Ориентация на неценовую конкуренцию.

5.Активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимодействия между ними.

6.Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных

ипрограммных групп и управлений), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

7.Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

35

Матричная структура позволяет:

1.Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий, принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.

2.Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

3.Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами.

4.Усиливать личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы.

5.Организовывать четкое взаимодействие на базе рационального распределения задач в системе управления.

6.Применять современные методы управления.

7.Решать такие задачи как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные организационные структуры позволяют создавать большое число коммуникационных каналов и центров принятия решений. В матричных структурах находят место такие формы управления как специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, планирование карьеры, руководители по продукту или по проекту, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, по сравнению с другими системами управления, отвечают происходящим в обществе изменениям.

Рассмотрим более подробно деятельность автономных групп в матричной структуре.

Автономные группы создаются под цель или под проект для решения конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы. Они могут самостоятельно приобретать необходимые ресурсы и распределять произведённую продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию в исправности оборудования, проведению изменений, приему на работу и, иногда, выбору руководителя группы. Создание автономных групп позволяет упростить иерархию организации и сделать структуру более динамичной.

При организации работы групп важно четко определить их сферу деятельности, права и ответственность группы. Так как группе обычно дается право планировать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в её деятельность функциональных или линейных руководителей. Такой подход позволяет обогатить работу группы и мотивирует работников, вместе с тем требует от руководителей групп наличия специальных знаний и умений в области управления персоналом.

36

Использование групп как элемента матричного построения организации имеет и негативные стороны. Такие группы являются устойчивыми образованиями, но на определённое время. В следствие этого участники групп постоянно перемещаются с места на место и вся организация становится как бы временной, что может вести к потере управления и контроля над организацией со стороны высшего руководства.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, в матричной организации имеются две формальные структуры. В этих условиях основной задачей высшего руководства становится поддержание баланса между различными структурами, определение их сфер деятельности, установление их прав и обязанностей, преодоление возникающих между различными структурами противоречий и конфликтов. Планирование деятельности матричной организации должно быть направлено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для постановки целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает проекты необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

1.10.Основы мотивации персонала

1.10.1.Модель приоритетов потребностей А. Маслоу

Мотивация – это процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации.

Одной из самых популярных в мире теорий мотивации является модель приоритетов потребностей индивида А. Маслоу. Он выделил следующие 5 групп потребностей (рис. 1.9).

1.Физиологические потребности – это потребности организма в пище, воде, сне, тепле и т.д.

2.Потребность в безопасности, включающая как физиологические, так и психологические факторы. Для сохранения здоровья и работоспособности человек старается избежать болезней или травм. Человек испытывает психологическую потребность в безопасности и сохранении накопленного.

3.Потребность в принадлежности к социальной группе. Человек испытывает потребность в дружеском отношении со стороны окружающих и стремится принадлежать к определенной социальной группе.

4.Потребность в уважении включает потребность в чувстве собственной ценности, уважении и признании со стороны других членов организации. Мотивом поведения многих управляющих является стремление удовлетворить именно эту потребность.