3. 1.2. Организация процесса делегирования, его принципы

В.Р. Веснин считает, что процесс делегирования начинается с классификации поставленных проблем; составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегированы; составления перечня выгод и риска делегирования; составление перечня способностей и моральных качеств подчиненных [3, с.96].

Важным аспектом процесса делегирования является определение делегируемых полномочий, как определенного круга обязанностей отдельного работника. Как правило, делегируются следующие полномочия:

• решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

• осуществление подготовительной работы (например, обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), которая носит преимущественно рутинный характер, но тем не менее дает возможность продемонстрировать свои способности;

• присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями [3, с.98].

Наряду с полномочиями, которые делегируются, выделяют и те полномочия, которые не следует делегировать. Например, П. Берд, относит к ним те, что касаются исключительно сферы собственной компетентности, а также те, которые были поручены для личного выполнения [1, с.124].

В.Р. Веснин по этому поводу добавляет, что не следует делегировать полномочия, касающиеся принятия решений в критических ситуациях, обладающие большим риском, общего руководства, вопросов организации и политики подразделения, а также рассмотрения конфиденциальных вопросов о наказании и поощрении работников [3, с.98].

Следует отметить, что процесс делегирования – многоуровневый процесс, обусловленный количеством уровней управления. Таким образом, по мнению М. А. Урбан, процесс делегирования полномочий можно представить в виде пирамиды. Первые два уровня автор называет «жестким» делегированием из-за наличия механистического, бюрократического компонента в распределении обязанностей. Так называемый человеческий фактор на этих уровнях задействован в меньшей степени. Другие два уровня – «мягкое» делегирование, связанное с делегированием полномочий, касающихся конкретного сотрудника. На этом уровне руководителю нужно использовать все свои умения работы с людьми [8, с.29].

П. Берд дает другую классификацию уровней делегирования полномочий, суть которой заключается в следующем:

• делегировать часть своей функции;

• делегировать функцию полностью;

• делегировать выполнение работы, но по-прежнему самому принимать ключевые решения;

• делегировать, но требовать частого отчета о проходе выполнения работы;

• делегировать и требовать отчет только по завершении работы [3, с.101].

Также в процессе делегирования полномочий важно соблюдать несколько основных принципов, к которым А. С. Быкова причисляет:

• принцип единоначалия: каждый работник должен получать задания и отчитываться только перед одним руководителем;

• принцип соответствия прав и обязанностей: работник сможет эффективно выполнить порученное ему дело только в том случае, если объем делегированных ему прав будет соответствовать объему возложенной на него ответственности;

• принцип лучшей информированности лица, принимающего решение: права принятия решений должны быть делегированы тому уровню управления, который обладает всей необходимой для принятия решений информации и где эти сведения могут быть адекватным образом оценены;

• принцип делегирования ниже по вертикали: руководитель должен выполнять только ту работу, которую не способны выполнить его подчиненные;

• принцип сохранения ответственности: делегирование полномочий подчиненным не снимает ответственности с руководителя за последствия решений, принятых подчиненным [2, с.60].

Важно подчеркнуть тот факт, что делегирование не предусматривает автоматическую передачу функций управления руководителем своему подчиненному. По мнению американского исследователя Дж.Колинза, хороший руководитель отличается от успешного тем, что успешный руководитель не только передает полномочия подчиненным, но и создает все условия для того, чтобы подчиненный мог выполнить эти полномочия и быть осведомленным о результатах этого делегирования [5, с.84].

Передача полномочий подчиненному происходит при наличии доверия между руководителем и подчиненным. Это возможно только в том случае, когда менеджер сам формирует свою команду. Следует отметить, что для эффективного управления важно умение найти того сотрудника, которому могут быть делегированы полномочия.

Во всех публикациях, освещающих проблему делегирования, отмечается, что в процессе делегирования необходимо учитывать психологию исполнителей. С этой точкой зрения можно согласиться, ведь успех делегирования существенно возрастает, если руководитель и работник, которому делегированы полномочия, едины в понимании целей и задач управления организацией. Неумение и нежелание делегировать полномочия порождают среди подчиненных безынициативность, иждивенчество, стремление максимально ограничить свои функции, видеть в каждой непредвиденной ситуации повод обращаться к руководству.

Важно отметить то, что правильное делегирование имеет два аспекта. Первый заключается в том, что при распределении обязанностей между подчиненными, руководитель точно должен знать обязанности каждого работника. Второй аспект заключается в том, что руководитель должен создать заинтересованность работников в том, что они должны выполнять, то есть в том, чтобы руководитель достигал лучших результатов с помощью своих подчинённых.

К элементам делегирования полномочий относятся: задачи, полномочия, ответственность. Как отмечают Н. Гринюк и А. Вовчок, задачи делегируются формально, всегда сверху вниз [4, с.231].

Этот процесс можно представить следующим образом: перед делегированием все задания сосредоточены на высшем уровне управления. Часть задач, соответствует функциям управления данного уровня, руководитель оставляет за собой всю остальную, причем гораздо большую по объему работу, чем он делегирует своим непосредственным подчиненным. Те, в свою очередь, повторяют этот процесс. С каждым уровнем объем работы уменьшается. И так до самого низового уровня. Однако, к этому процессу нужно очень осторожно относиться, потому что руководитель стремится оставить за собой функции контроля и руководства, что, в свою очередь, может привести к неравномерной передаче задач, когда на более низкий уровень будет передана основная часть работы, в то время как руководители будут выполнять не очень важные функции. Для этого необходимо закрепить минимальный уровень задач, которые должен выполнять работник независимо от того, руководитель это или подчиненный.

Следующей проблемой здесь может возникнуть подмена задач, то есть, одна задача закрепляется на разных уровнях, фактически его выполняет низкий уровень, а работа засчитывается в лучшем случае двум, и как худший случай – работнику высшего уровня. Поэтому, при распределении (делегировании) задач между различными уровнями управления необходимо четко определять основные этапы и требования к этому процессу.

Следующим элементом делегирования полномочий выступают полномочия. Полномочия – это комплекс прав, которыми наделяется конкретный работник, и которые закрепляются за определенной функцией, а таким образом и за работником, выполняющим данную функцию. Вполне логично, что полномочия неразрывно связаны с функциями, поскольку без полномочий стало бы невозможным выполнение многих функций, поэтому следует помнить, что полномочия – это не привилегия, а в некотором смысле обязанность. То есть, при предоставлении полномочий следует требовать их выполнения, иначе полномочия могут приводить к злоупотреблениям и привилегированному статусу работника.

Общий объем полномочий в процессе делегирования не меняется. Он лишь распределяется между конкретными работниками.

Делегирование полномочий, прежде всего, необходимо потому, что исполнитель нуждается в некоторой свободе действий и стремится действовать в соответствии с собственным профессионализмом. Полномочия приводят к ограничению функций, которые выполняет работник и может привести к нарушению нормальной деятельности работника.

Соотношение между объемом полномочий и задачами необходимо во всех случаях определять правильно. Обычно, менеджеры делегируют полномочия частично. Главную их часть они оставляют за собой, мотивируя такое решение возможностью участвовать в работе. Надлежащее равновесие в этом отношении достигается на практике постепенно вследствие уточнения полномочий. Сегодня общей тенденцией в управлении является максимальная децентрализация полномочий.

Ответственность – третий элемент, связанный с делегированием. Ответственность – это обязательства, вытекающие из делегирования задач и полномочий. Эти обязательства возлагаются на руководителей высшего уровня – тех, кто поручает задание и наделяет полномочиями.

В отличие от задач и полномочий, ответственность, в принципе, не подлежит делегированию. Ответственность возникает в процессе делегирования, но ее нельзя подобно задачам и правам передавать другим лицам и таким путем избавиться от нее. Это означает, что руководитель отвечает за все полномочия, которые ему предоставлены, хотя некоторые из них он делегирует своим подчиненным.

Отсюда следует, что ответственность растет в направлении снизу-вверх к высшим уровням управления организацией. Следует обратить внимание, что делегировать ответственность нельзя, поэтому следует исключать возможность подставного делегирования ответственности способом нечетко определенных функций, наличия общих функций на разных уровнях управления. Также следует четко контролировать уровень делегирования, особенно при большом влиянии руководителя, когда руководитель, который не принимает решения добивается принятия необходимого ему решения путем влияния собственного авторитета или давлением на подчиненных.

Особое значение при делегировании полномочий имеют формы делегирования полномочий, поскольку именно от них зависит эффективность процесса делегирования в конкретном учреждении.

Первой формой делегирования полномочий выступает полное делегирование. При использовании данной формы подчиненный выполняет всю работу, а также отвечает за нее. Руководитель не участвует в работе. Второй формой делегирования полномочий является ограниченное делегирование. Здесь подчиненный выполняет работу и вместе с руководителем отвечает за нее. Третья форма делегирования полномочий – это нулевое делегирование, которое характеризуется тем. что подчиненный полностью выполняет работу, но ответственен за нее руководитель.

Последняя форма делегирования полномочий – это делегирование наоборот. Имеется в виду ситуация, когда работник пытается переложить всю свою работу на руководителя [4, с.231]

С помощью делегирования обязанностей и ответственности на всех уровнях организации происходит улучшение мотивации. Поэтому важность делегирования в менеджменте не вызывает сомнения. Как известно, сущность менеджмента заключается в том, чтобы достигать желаемого результата, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это в полной мере относится к таким функциям управления, как управление управленческой деятельностью (верхний уровень менеджмента) и управление производством (средний уровень менеджмента). Именно делегирование представляет собой такое действие, которое превращает рабочего организации в менеджера-руководителя.

Делегирование является необходимым, поскольку руководителю не хватает времени для эффективного выполнения возложенных на него задач. Поэтому умение делегировать является одной из важнейших качеств менеджера [3, с.44].

Итак, определение делегируемых полномочий, как определенного круга обязанностей отдельного работника, является важным аспектом процесса делегирования. Под полномочиями следует понимать комплекс обязанностей каждого работника в организации. Ответственность – это обязательства, вытекающие из делегирования задач и полномочий. Эти обязательства возлагаются на руководителей высшего уровня – тех, кто поручает задание и наделяет полномочиями.