- •Лекция 5. Руководитель в системе управления персоналом Содержание
- •Лидерство и руководство
- •Понятие лидерства
- •Понятие руководства
- •Организаторские задачи руководства
- •Способы воздействия на сотрудников:
- •Сферы деятельности руководителя:
- •Стиль управления и руководства
- •Четыре базовые системы стилей управления р. Лайкерта
- •Индивидуальные качества руководителя
- •Эффективность деятельности руководителя
- •Планирование и подготовка резерва руководителей
- •Контрольные вопросы
- •Литература
- •Типология лидерства по в.В. Травину и в.А. Дятлову
- •Типология лидерства в психоанализе
- •Типология лидерства л.И. Уманского
- •Классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой
- •Управленческая матрица (по р. Блейку и . Мутону)
- •Классификации типов руководителей в психоанализе
- •Роли руководителя по в. Ансоффу
- •Роли руководителя по в.П. Пугачеву
- •Основные методы оценки результативности труда управленческих работников
- •Процесс планирования и подготовки руководителя
Роли руководителя по в. Ансоффу
Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. От использования лидерских качеств во многом зависит эффективность организации. Как отмечают Г. Кунц и С. 0'Доннел, «если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство». От лидерства на 30-35% зависит отдача персонала.
Роль администратора.Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.
Роль планировщика. Главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее.
Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.
Приложение 5.5
Роли руководителя по в.П. Пугачеву
«Мыслитель» -общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем.
«Штабной работник» -обработка управленческой информации и составление документации.
«Организатор» -координация работы сотрудников.
«Кадровик» -отбор, расстановка, оценка персонала.
«Воспитатель» -обучение и мотивация персонала.
«Снабженец» -обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности.
«Общественник» -участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями.
«Инноватор»- внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство.
«Контролер»-контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции.
«Дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.
Приложение 5.6
Основные методы оценки результативности труда управленческих работников
|
Наименование метода |
Краткая характеристика метода |
|
Управление по целям |
Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов. |
|
Метод шкал графического рейтинга |
Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления черты характера. |
|
Вынужденный выбор |
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников. |
|
Описательный метод |
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. |
|
Метод оценки по решающей ситуации |
Основан на использовании списка описаний «правильного» и «не правильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых «решающих ситуациях». Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. |
|
Метод анкет и сравнительных анкет |
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки коллегами и подчиненными. |
|
Метод шкал, рейтинговых поведенческих установок |
Основан на использовании решающих ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какой-либо критерий (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. |
|
Метод шкалы наблюдения за поведением |
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. |
Приложение 5.7