- •Содержание рабочей программы дисциплины
- •2. Место дисциплины в структуре ооп
- •3. Структура и содержание дисциплины Содержание дисциплины
- •4. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
- •Программное обеспечение, Интернет-ресурсы,
- •Друкер об управлении
- •Уровни управления
- •Менеджер в сравнении с предпринимателем
- •Управление, направленное на успех
- •Составляющие успеха организации
- •Древняя практика - новая наука
- •Управление и организации до 1900 года
- •Систематизированный взгляд на управление
- •Подходы на основе выделения различных школ
- •Научное управление (1885 —1920)
- •Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)
- •Школа человеческих отношений (1930—1950). Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)
- •Наука управления или количественный подход (1950 — по настоящее время)
- •Процессный подход
- •Функции процесса управления
- •Связующие процессы
- •Системный подход
- •Системные концепции
- •Переменные и системный подход
- •Ситуационный подход
- •Ситуационный подход и процесс управления
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения:
- •Ситуация для анализа: Меняющиеся трудовые ресурсы
- •Внутренние переменные
- •Структура
- •Технология
- •Взаимосвязанность внутренних переменных
- •Системная модель внутренних переменных
- •Организация и ее среда
- •Значение внешней среды
- •Определение внешней среды
- •Характеристики внешней среды
- •Сложность внешней среды
- •Подвижность среды
- •Неопределенность внешней среды
- •Среда прямого воздействия
- •Поставщики
- •Законы и государственные органы
- •Потребители
- •Конкуренты
- •Среда косвенного воздействия
- •Технология
- •Состояние экономики
- •Социокультурные факторы
- •Политические факторы
- •Отношения с местным населением
- •Международное окружение
- •Развитие управления международным бизнесом
- •Разновидности международного бизнеса
- •Факторы международной среды
- •Практическое занятие 1.
- •(2 Часа) вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа: Изменения скучной по содержанию работы
- •Вопросы
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Ситуация для анализа: Дерегулирование работы авиалиний
- •Вопросы
- •Прибыль и эффективность
- •Прямое социальное действие
- •Ответственность юридическая в соотнесении с ответственностью социальной
- •Аргументы за и против социальной ответственности
- •Аргументы в пользу социальной ответственности
- •Аргументы против социальной ответственности
- •Социальная ответственность на практике
- •Заключительные замечания
- •Этика и современное управление
- •Результаты исследований
- •Повышение показателей этичности поведения
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Ситуация для анализа 1: Современная этика: дело э. Ф. Хаттона
- •Вопросы
- •Ситуация для анализа 2 Генри Форд в сравнении с Альфредом п. Слоуном, мл
- •Вопросы
- •Ситуация для анализа 3 Корпорация «Ньютри Уэй Хелс Фудз»
- •Вопросы
- •Коммуникации между организацией и ее средой
- •Коммуникации между уровнями и подразделениями
- •Коммуникационный процесс
- •Элементы и этапы процесса коммуникаций
- •Обратная связь и помехи
- •Межличностные коммуникации
- •Преграды на пути межличностных коммуникаций
- •Совершенствование искусства общения
- •Организационные коммуникации
- •Преграды в организационных коммуникациях
- •Совершенствование коммуникаций в организациях
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Ситуация для анализа: Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»
- •Вопросы
- •Организационные решения
- •Подходы к принятию решений
- •Рациональное решение проблем
- •Этапы рационального решения проблем
- •Другие факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений
- •Личностные оценки руководителя
- •Среда принятия решения
- •Информационные ограничения
- •Поведенческие ограничения
- •Негативные последствия
- •Взаимозависимость решений
- •Практическое занятие 2.
- •(2 Часа) вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа: Три спорных решения
- •Вопросы
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Отличительные особенности науки управления
- •Моделирование Что такое модель
- •Необходимость моделирования
- •Типы моделей
- •Процесс построения модели
- •Общие проблемы моделирования
- •Обзор моделей науки управления
- •Методы принятия решений
- •Платежная матрица
- •Дерево решений
- •Методы прогнозирования
- •Неформальные методы
- •Количественные методы протезирования
- •Качественные методы прогнозирования
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Ситуация для анализа1: Прогнозирование посещений стадиона
- •Вопросы
- •Ситуация для анализа 2 Дэвенпортский университет
- •Вопросы
- •Ситуация для анализа 3 Принятие групповых решений в Центре систем и исследований фирмы «Ханиуэлл»
- •Вопросы.
- •Сущность стратегии
- •Планирование и успех организаций
- •Цели организации
- •Миссия организации
- •Ценности и цели высшего руководства
- •Характеристики целей
- •Оценка и анализ внешней среды
- •Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •Изучение стратегических альтернатив
- •Стратегические альтернативы
- •Выбор стратегии
- •Планирование международной деятельности
- •Практическое занятие 3.
- •(2 Часа) вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа: Стратегическое планирование на фирме «Сирс»
- •Вопросы
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Тактика
- •Политика
- •Процедуры
- •Правила
- •Проблемы, связанные с правилами и процедурами
- •Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением
- •Бюджеты
- •Управление по целям
- •Эффективность программ мво
- •Оценка стратегического плана
- •Оценка стратегии
- •Проверка соответствия стратегии и структуры
- •Практическое занятие 4.
- •(2 Часа) вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа: Последовательная реализация стратегии на фирме «Тойз'р'Ас»
- •Вопросы
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Делегирование
- •Ответственность в контексте делегирования
- •Организационные полномочия
- •Линейные и аппаратные (штабные) полномочия
- •Линейные полномочия
- •Типы административного аппарата
- •Разновидности аппаратных (штабных) полномочий
- •Эффективная организация распределения полномочий
- •Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями
- •Линейные полномочия и координация
- •Препятствия к эффективному делегированию
- •Практическое занятие 5.
- •(2 Часа) вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа: Организация фирмы «Федерал Экспресс»
- •Вопросы
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Проектирование организационной структуры
- •Бюрократия
- •Департаментализация
- •Функциональная организационная структура
- •Дивизиональная структура
- •Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках
- •Адаптивные структуры
- •Адаптивные и механистические организационные структуры
- •Проектная организация
- •Матричные структуры организации
- •Организация конгломератного типа
- •Централизованные и децентрализованные организации
- •Степень централизации
- •Факторы, определяющие степень децентрализации
- •Интеграция структуры
- •Влияние интеграции на достижение целей организации
- •Методы достижения эффективной интеграции
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Ситуация для анализа: Децентрализация командования тактическими ввс сша
- •Вопросы
- •Первоначальные концепции
- •Современные теории мотивации
- •Первичные и вторичные потребности
- •Вознаграждения
- •Содержательные теории мотивации
- •Иерархия потребностей по Маслоу
- •Теория потребностей МакКлелланда
- •Двухфакторная теория Герцберга
- •Процессуальные теории мотивации
- •Теория ожиданий
- •Теория справедливости
- •Применимость теории справедливости в практике управления
- •Модель Портера-Лоулера
- •Мотивация и компенсация
- •Практическое занятие 6.
- •(2 Часа) вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа: клуб 100
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Почему необходим контроль?
- •Предварительный контроль
- •Текущий контроль
- •Заключительный контроль
- •Процесс контроля
- •Установление стандартов
- •Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
- •Действия
- •Поведенческие аспекты контроля
- •Возможные негативные последствия
- •Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного контроля
- •Характеристики эффективного контроля
- •Стратегическая направленность контроля
- •Ориентация на результаты
- •Соответствие делу
- •Своевременность контроля
- •Гибкость контроля
- •Простота контроля
- •Экономичность контроля
- •Контроль на международном уровне
- •Информационно-управляющие системы в планировании и контроле
- •Необходимость в формальной информационной системе
- •Компьютерная революция и иус
- •Проектирование иус
- •Повышение эффективности иус
- •Практическое занятие 7.
- •(2 Часа) вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа: Контроль в корпорации «Дженерал Электрик Кредит»
- •Вопросы
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Страна Сафари
- •Вопросы
- •Ситуация для анализа 2 Западный Банк
- •Вопросы
- •Формальные и неформальные группы
- •Хоторнские эксперименты
- •Развитие неформальных организаций и их характеристики Как возникают неформальные организации
- •Почему люди вступают в группы и неформальные организации
- •Характеристики неформальных организаций
- •Управление неформальной организацией Модель Хоманса
- •Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями
- •Как повысить эффективность групп
- •Факторы, влияющие на эффективность работы группы
- •Рекомендации по проведению эффективных собраний
- •Полномочия и комитеты
- •Когда использовать комитеты
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Ситуация для анализа: Участие трудящихся в управлении
- •Вопросы
- •Руководство в организации
- •Влияние и власть
- •Баланс власти
- •Формы власти и влияния
- •Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх.
- •Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление.
- •Законная власть. Влияние через традиции.
- •Власть примера. Влияние с помощью харизмы
- •Власть эксперта. Влияние через разумную веру
- •Убеждение и участие
- •Влияние путем убеждения
- •Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении
- •Практическое использование влияния
- •Практическое занятие 8.
- •(2 Часа) вопросы для обсуждения
- •Ситуация для анализа: Использование власти в отрасли, производящей компьютеры
- •Вопросы
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Подход с позиции личных качеств
- •Поведенческий подход
- •Ситуационный подход
- •Поведенческий подход к лидерству
- •Автократичное и демократичное руководство
- •Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке
- •Четыре системы Лайкерта
- •Двумерная трактовка стилей лидерства
- •Стиль, удовлетворение и производительность Дебаты о стиле руководства
- •Ситуационные подходы к эффективному лидерству
- •Ситуационная модель руководства Фидлера
- •Подход «путь—цель» Митчела и Хауса
- •Теория жизненного цикла
- •Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона
- •Адаптивное руководство. Заключительные замечания
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Ситуация для анализа: Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»
- •Вопросы
- •Типы конфликта
- •Причины конфликта
- •Модель процесса конфликта
- •Управление конфликтной ситуацией
- •Структурные методы
- •Межличностные стили разрешения конфликтов
- •Природа организационных измерений
- •Управление изменениями
- •Меры успешного проведения изменений в организации
- •Использование участия работников в управлении для осуществления перемен
- •Преодоление сопротивления переменам
- •Организационное развитие
- •Что такое организационное развитие
- •Предпосылки и ценности ор
- •Участие в ор
- •Природа стресса
- •Что такое стресс
- •Причины стресса
- •Как управлять, чтобы повысить производительность и понизить уровень стресса
- •Задания для самостоятельной работы
- •Вопросы для повторения
- •Ситуация для анализа 1: Перемены в «Бэнк оф Америка»
- •Вопросы
- •Ситуация для анализа 2 «Мид-Caym Эрлайнз»
- •Вопросы
- •Ситуация для анализа 3 Джек Уэлч и «Дженерал Электрик»
- •Вопросы
- •Технологии и формы обучения Рекомендации по освоению дисциплины для студента
- •Оценочные средства и методики их применения
- •1. Карта уровней освоения компетенции1
- •2. Фонды оценочных средств Вопросы к зачету
- •Темы эссе
- •Критерии оценивания ответов студентов на зачете
Теория жизненного цикла
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.
Рис. 17.7. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара,
Как показано на рис. 17.7., имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль S2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.
Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.