Дистанционное образование является компромиссом для всех вышеперечисленных проблем. Что же это такое? Исходя из вышесказанного, это отдаленное обучение, т.е. на расстоянии, когда преподаватель (тьютор) и ученик могут находиться на любом расстоянии друг от друга. Учебные материалы предоставляются через Интернет, да и практически все обучение проводят с помощью новых технологий. Именно они и обеспечивают общедоступность и низкую стоимость  дистанционного образования, предоставляя возможности получить образование без переезда в другой город. Развитие дистанционного образования появилось благодаря современным достижениям в области развития технологий, средств массовой информации и связи и т.д. Оно использует такие достижения как компьютерные и информационные технологии, учебное телевидение, спутниковые системы связи, распространение компьютерных учебных программам, видеодисков с ними и т.д. Формы организации дистанционных занятий:

Любой организации приходится взаимодействовать с достаточно сложной окружающей средой, которая весьма изменчива, подвижна и практически непредсказуема. Залогом выживания и эффективной деятельности в таких условиях является способность организации оперативно реагировать на изменения окружающих условий, быстро приспосабливаться к новой обстановке. Чем более динамичными являются процессы, происходящие в этой среде, тем более гибкой и адаптивной должна быть политика руководства организации.

При этом особую важность для успешного менеджмента имеет задача обеспечения стабильности внутренних процессов, что особенно актуально в условиях антикризисного управления. По этой причине руководитель, как правило, стремится предотвращать возникновение конфликтных ситуаций внутри организации, ведь они являются мощным дестабилизирующим фактором, сводящим на «нет» все усилия и меры руководства, направленные на создание оптимальных внутренних условий деятельности организации.

Принимая подчас особо острые формы, конфликт способен превратиться в откровенное взаимное противодействие между отдельными работниками, что, в конечном итоге, может парализовать деятельность отдельного коллектива или организации в целом. Однако, несмотря на всю очевидность негативных свойств конфликтной ситуации, многие психологи полагают, что чаще всего стремление избежать конфликта приводит к худшим результатам, чем его развитие.

При этом они настаивают, что конфликтная ситуация способна оказать положительное воздействие на развитие рабочих процессов, выявить назревшие проблемы и множество способов их решения, показать все разнообразие позиций и мнений, имеющих место в коллективе. Таким образом, конфликт можно рассматривать как своеобразную «встряску», результатом которой является уменьшение или ликвидация внутренних напряжений в группе людей.

Составляющие конфликтов.

Анализируя любую конфликтную ситуацию, можно выделить ряд неотъемлемых составляющих:

1. Объект конфликта.

Причина противостояния, то, на что конфликтующие выражают претензии. Как правило, для объекта конфликта характерна его неделимость.

2. Предмет конфликта.

Некая проблема, являющаяся источником конфликтных процессов. Зачастую предмет конфликта может быть трудновыявляемым, поскольку его сутью являются скрытые желания и стремления отдельных участников.

3. Стороны (участники) конфликта.

Отдельные люди, группы людей, интересы которых затронуты в конфликтной ситуации. Могут быть как частными, так и юридическими лицами.

4. Условия, в которых развивается конфликт.

Подразумевает всю совокупность обстоятельств, параметры ситуации, в которой развивается конфликт.

По способу влияния на процессы в коллективе и характеру последствий конфликты можно разделить на деструктивные (которые влекут за собой дезорганизацию, нарушение устоявшихся рабочих процессов) и конструктивные (проявляющие себя в качестве созидающей силы, способствующей появлению и развитию новых форм взаимодействия в группе).

Однако на практике бывает крайне трудно определить конфликтную ситуацию только как разрушительную или только как созидательную, поскольку она, чаще всего, сочетает в себе как положительные, так и отрицательные свойства. И то, какое из этих свойств будет доминировать, зависит именно от того, как управляет конфликтом руководитель.

Характерные черты конструктивного (созидательного) конфликта.

Для созидательного конфликта характерно единство целей, но противоречия в видении способов ее достижения. Чаще всего, такой спор характеризуется уважением к мнению оппонента, взаимным желанием достичь компромисса и прийти к обоюдовыгодному решению. Такой конфликт не только желателен, но и необходим, поскольку обеспечивает совершенствование качества и эффективности рабочих процессов, способствует ускоренному развитию организации.

Примером такого конфликта, который довольно часто можно наблюдать профессиональной среде, является творческий конфликт идей. В свете сказанного представляется разумным так формировать структуру предприятия и способ взаимодействия между отдельными составляющими, чтобы конфликты такого рода чаще имели место, и менеджер имел возможность произвольно провоцировать их и управлять ими. Помимо развития сплоченности в коллективе и достижения творческих успехов, созидательный конфликт играет огромную роль в активизации скрытого потенциала отдельной личности, а также в развитии ее самосознания.

Характерные черты деструктивного конфликта.

Деструктивное свойство конфликта ярче проявляется в очень слабых или очень сильных конфликтах. Если раздоры и противоречия слабо выражены, то есть различия во мнениях и точках зрения участников невелики, то, скорее всего, вместо того, чтобы разрешиться, конфликт перерастет в скрытую затяжную фазу. Это явление имеет отрицательный эффект не только из-за отсутствия какого-либо прогресса в развитии взаимоотношений сторон конфликта, но, также, из-за появления и дальнейшего накапливания скрытых напряжений во внутренней среде организации. Отрицательная сторона излишне сильного конфликта проявляет себя в сильных стрессах, которые неминуемо испытывают как участники конфликта, так и их окружение. Все это приводит к деморализации коллектива, разрушает устоявшиеся коммуникационные схемы и обуславливает принятие решений в условиях сокрытия или искажения информации; следствием является колоссальное падение эффективности рабочей группы или даже полная потеря способности к совместной деятельности.

По мнению Т.М. Даньковой в любом человеческом сообществе можно определить некоторый уровень конфликтности, который необходим для поддержания тонуса и социальной активности в нем без возникновения критических, «пожароопасных» ситуаций.

Внимательное отслеживание внутренних конфликтов и управление ими крайне важно для эффективного менеджмента. Если конфликт не разрешен, он принимает затяжной характер и формирует взаимоотношения в коллективе таким образом, что при малейшем неудачном совпадении внешних факторов (деловых, социальных или политических) обстановка в группе может «с детонировать» и перерасти в кризис. Последний опасен тем, что, нарушая динамическое равновесие в группе, вызывает новые столкновения интересов, а значит и новые конфликты. Такая, своего рода, «цепная реакция» способна привести к катастрофическим последствиям.

Управление конфликтом.

Управление конфликтом можно определить как комплекс целенаправленных действий, целью которых является устранение или минимизация обстоятельств и факторов, ставших причиной конфликта, а также коррекция поведения участников. Эффективное управление конфликтной ситуацией является результатом следующей последовательности шагов:

• Осознание и понимание вероятных предпосылок конфликта.

• Понимание механизмов развития конфликтов как процессов.

• Умение практически применять методы разрешения конфликтов и споров.

Причины возникновения конфликтов

Для своевременного выявления в группе тенденций, приводящих к развитию конфликта, менеджер должен знать и понимать, какие причины могут лежать в основе конфликтной ситуации. Конфликт может быть вызван:

• рабочими процессами;

• недостаточно продуманной и плохо оптимизированной организацией управления;

• слабой организацией социального взаимодействия или психологическими и личностными особенностями отдельных индивидуумов.

Раскроем перечисленные понятия.

Рабочие процессы в качестве причин конфликта.

Трудовая деятельность – крайне сложный процесс, сочетающий в себе целую систему взаимоотношений. Система включает в себя наличие отношений «власть-подчинение», деловое общение и взаимодействие между сотрудниками. В этом сложнейшем и очень многообразном комплексе предпосылки конфликтов заложены изначально. Причиной конфликтов могут быть:

- выбор и реализация целей;

- формирование и распределение должностных полномочий и обязанностей;

- распределение ресурсов.

Любой работник, а также любая группа работников, имеет те или иные цели. Некоторые из них могут быть отражены в документах (уставах, договорах или контрактах). Но есть и такие цели, которые не формулируются и даже не осознаются. В тех случаях, когда организация трудовых процессов препятствует достижению этих целей, возникает конфликт. Такими целями могут быть карьерный рост, получение большей заработной платы, выполнение производственных задач.

Конфликты могут возникать также из-за несовпадений целей. Часто бывает, что отдельное структурное подразделение организации стремится к достижению целей, выгодных прежде всего ему. Для маркетингового отдела, к примеру, очень важно, чтобы выпускаемая продукция была как можно более разнообразной, поскольку это значительно облегчает задачу ее реализации. Напротив, для участка производства расширение номенклатуры производимой продукции влечет дополнительные затраты материалов и труда, а также значительно усложняет организацию и контроль производственных процессов.

Часто встречается конфликт целей и у отдельных работников. Интерес индивида, к примеру, может противоречить устоявшимся морально-этическим ценностям, имеющим место в коллективе. Так, новый работник, недавно принятый в состав бригады и стремящийся ради большего заработка работать больше, чем это принято в коллективе (членом которого он стал), может вызывать нарекания и неприязнь со стороны сослуживцев. В данном случае имеет место противоречие между интересами отдельной личности и групповыми стандартами в осуществлении рабочих процессов.

Различие в том, как тот или иной представитель коллектива видит пути и способы достижения поставленных перед коллективом задач, тоже может стать причиной конфликтной ситуации. К примеру, задача привлечения и удержания на предприятии высококвалифицированных специалистов может иметь несколько решений. Принятие отдельными членами коллектива различных точек зрения может породить несогласие и даже конфликт.

При распределении должностных обязанностей и полномочий конфликты могут возникать по следующим причинам:

- взаимозависимость задач, когда отдельный сотрудник или группа (подразделение) в достижении поставленных перед ней целей зависит от другой группы или отдельного индивида: такой пример можно наблюдать на любом конвейерном производстве и в тех организациях, где рабочие процессы имеют характер последовательности, разные этапы которой выполняются разными работниками или группами работников;

- проекции проблем, решение которых должно возлагаться на вертикаль, на горизонтальные уровни отношений: например, некачественная и несвоевременная поставка рабочим материалов и инструментов, затягивание с ремонтом оборудования могут провоцировать конфликты между рядовыми работниками, хотя проблемы такого рода должны устраняться действиями со стороны руководства;

- пренебрежение функциональными обязанностями, которые обусловлены системой отношений «власть-подчинение»: к примеру, малоэффективная или неправильная стратегия управления, реализуемая руководителем, приводит к потере ритмичности производственных процессов, падению производительности и, как следствие, снижению заработной платы персонала. Обратный пример – низкое качество и скорость рабочих процессов, которые осуществляются работниками, приводит к потере руководством престижа, а также финансовым убыткам и санкциям.

На практике очень часто встречаются конфликты, возникшие при распределении ресурсов. Такие разногласия – неминуемая закономерность, поскольку количество ресурсов всегда ограничено.

Микроклимат внутри сообщества людей, объединенных деловой деятельностью, в высокой степени зависит от качества и уровня развития коммуникаций. Несвоевременная или искаженная подача информации зачастую приводит к принятию ошибочных решений, которые в дальнейшем послужат почвой для возникновения конфликтной ситуации.

Как видно из вышесказанного, рабочие процессы и их структурные составляющие имеют множество потенциальных возможностей возникновения и развития конфликта.

Неэффективная организация работы как причина конфликтов.

Данная группа включает в себя такие причины конфликтов:

- отсутствие четкого распределения руководящих полномочий между руководящими сотрудниками одного уровня, вследствие чего одно подразделение может подчиняться одновременно нескольким менеджерам;

- недостатки в разработке технологических процессов и рабочих процедур, ошибки и недочеты в организации производственных процессов, влекущие за собой отсутствие должной координации между отдельными отделами или подразделениями, связанными общим видом производственной деятельности;

- размытое распределение полномочий и обязанностей, недостаточно четкое назначение функций работникам организации.

Сталкиваясь с вышеперечисленными проблемами, люди перестают понимать свою роль в производственном процессе, не могут однозначно определить, какие действия им следует предпринимать, и какую ответственность они несут. В результате работникам приходится постоянно выяснять отношения. Поэтому в условиях антикризисного управления жизненно важно обеспечить максимально четкую, грамотную и действенную систему управления.

Ошибки в организации социального взаимодействия.

Множество конфликтов часто возникают потому, что руководитель организации уделял недостаточно внимания росту уровня сотрудничества в среде подчиненных, а также игнорировал вопросы, связанные с улучшением психосоциального микроклимата. Покажем возможные причины, провоцирующие конфликт:

• поведение сотрудника не соответствует правилам и нормам, которые установлены в коллективе;

• деятельность руководства или другие причины (например, культурные или этнические различия) разделили коллектив на противостоящие группы, что способствует ощутимому ухудшению психоэмоционального микроклимата;

• отсутствие психологической коммуникации (сотрудники не понимают намерений и состояния коллег, утеряно взаимопонимание в коллективе);

• низкая дисциплина в группе, игнорирование работниками своих функциональных обязанностей, пренебрежение или непонимание срочности тех или иных задач;

Конфликты, возникшие по одной из указанных причин, не могут считаться неизбежными. При условии грамотной политики руководства, эти причины удается полностью устранить или свести к несущественному минимуму.

Индивидуальные особенности участников коллектива как причины конфликтов.

Эта группа причин включает в себя следующие пункты:

• особенности и различия в стиле или манере поведения;

• несовпадения в чувственной или эмоциональной сфере;

• отрицательные черты в характере работника (нетерпимость и неуважение к чувствам или потребностям коллег, агрессия, демонстративно надменное поведение);

В таблице 1.2 показан анализ причин конфликтных ситуаций, а также даны рекомендации по их разрешению.

Конечно, в данной работе рассмотрены далеко не все возможные причины, вызывающие конфликт. В любом случае, менеджер должен учитывать богатое разнообразие факторов, формирующих конфликтную ситуацию, особенно если ему приходится заниматься антикризисным управлением.

Дело в том, что неискушенный в психологии конфликтов человек привычно полагает, что причиной всех конфликтов является исключительно столкновение личностей. Вследствие такого ограниченного подхода прочие факторы, роль которых в развитии конфликта трудно переоценить, упускаются из виду.

Влияние социально-демографических особенностей личности на природу конфликта.

Вероятность возникновения раздоров может быть связана с демографическими особенностями личностей (возраст, пол). Опыт практических наблюдений показывает:

женщинам свойственно чаще инициировать конфликты, основанные на нереализованности собственных потребностей (предоставление отпусков, выплата зарплат или премий).

Мужчины, напротив, чаще принимают участие в конфликтах, которые касаются непосредственно рабочих процессов (организация труда или технологического процесса, ясное и четкое разграничение полномочий и функций).

С увеличением возраста очевидным становится преобладание конфликтов, связанных с целевой характеристикой деятельности персонала. При этом снижается доля споров, связанных с проблемами адаптации в коллективе: несоответствие поведения установленным в коллективе правилам, нарушение трудовой дисциплины и пр.

Стадии процесса возникновения конфликта

Каждый руководитель, который стремится к осуществлению принципов антикризисного управления предприятия, должен понимать то, что любой конфликт не является спонтанным. Конфликт является процессом, который протекает, как во времени, так и в пространстве. У любого конфликта есть первопричина, он не может возникнуть ниоткуда. Первопричинами могут быть различные столкновения, возникающие в процессе разногласий между участниками конфликтов. Такие разногласия могут быть вызваны ввиду того, что участники имеют различные взгляды, цели и суждения, которые противоречат друг другу.

Хороший руководитель должен научиться понимать эти первопричины, что поможет управлять процессом конфликта. Процесс конфликта 4 основные стадии.

Рассмотрим каждую из стадий процесса конфликта подробней.

1 стадия. Возникновение конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация может возникнуть в результате возникновения противоречащих друг другу интересов сторон. При этом столкновения сторон не возникает. Конфликтная ситуация может возникнуть:

- объективно, независимо от воли сторон (в будущем - противоборствующих);

- спровоцировано одной из сторон, или обеими единовременно.

Главной особенностью конфликтной ситуации является возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта – это основное его противоречие. Другими словами – это причина, по которой обе стороны противоборствуют.

К внешним признакам конфликтной ситуации относятся:

- напряжение отношений внутри коллектива, между сотрудниками организации;

- появление негативных установок;

- различные эмоциональные проявления;

- неадекватные ситуации;

- другие.

При воздействии различных, как объективных, так и субъективных факторов конфликтная ситуация может:

- не привести к столкновению, то есть может исчезнуть;

- может трансформироваться в новую конфликтную ситуацию;

- может привести к возникновению открытого конфликта.

2 стадия. Возникновение инцидента. Эта стадия, на которой происходит некое событие. Это событие (инцидент) является поводом для столкновения субъектов конфликта. Такой инцидент может быть объективным и субъективным. Он может произойти, как целенаправленно, так и случайно.

3 стадия. Кризис в отношениях. На этой стадии наступает конфликт, который происходит в результате возникновения 2-х первых стадий (возникновения конфликта + инцидент = конфликт). То есть возникает кризис в отношениях. данный кризис может проявляться в следующих формах:

- Открытый конфликт. Он характеризуется как столкновение сторон, и проявляться в качестве ссор, споров или агрессивных действий. В таких ситуациях между участниками конфликта происходит разрыв отношений.

- Скрытый конфликт. Его можно охарактеризовать как отсутствие явного противостояния. То есть, когда противоборствующие стороны скрывают свои отношения, создавая видимость того, что ничего не происходит. Но при этом они используют скрытые методы воздействия, такие, как сплетни, интриги…

4 стадия. Завершение конфликта. Эта стадия может выражаться в следующих формах:

а) Конфликт исчерпан. Здесь могут быть несколько вариантов, когда:

- стороны пришли к взаимовыгодному решению, и примирились;

- кто-то из сторон вышел из конфликта;

- прекращение конфликта при помощи вмешательства третьих лиц.

б) Конфликт затянулся. То есть, когда в результате завершения конфликта, появляются различного рода последствия. Это могут быть отрицательные последствия конфликта, а может быть – возникновение новых конфликтных ситуаций.

В каждой из вышеперечисленных стадий конфликт может иметь, как конструктивное, так и деструктивное влияние.

Конструктивным, конфликт может оставаться тогда, когда все стороны конфликта и руководитель ведут себя корректно и рационально. Именно конструктивные конфликты завершаются без негативных последствий.

Руководитель может вмешаться в конфликт на любой из его стадий и урегулировать его, при помощи управленческого воздействия (по праву руководителя). Время и способ вмешательства руководителя в конфликт зависит от некоторых факторов. К ним относятся:

- причины конфликта.

- субъекты, вступившие в конфликт и их психологические качества.

- последствия конфликта, которые можно предвидеть, спрогнозировать.

- умение руководителя налаживать взаимодействие работников организации.

- другие.

Есть данные, которые свидетельствуют о том, что урегулирование конфликта руководителем на начальной стадии (при возникновении конфликтной ситуации) в 90% завершается успехом. Тогда как, вмешательство на кризисной стадии – всего 5 %.

Разрешение конфликта достигается путём удовлетворению двум требованиям, это:

- устранение проблемы, которая вызвала конфликтную ситуацию,

- восстановление отношений между конфликтующими сторонами.

Управление конфликтом может происходить по одной из 2-х стратегий: предупреждение конфликта, или разрешение конфликта. Рассмотрим каждую из стратегий.

1 стратегия – предупреждение конфликта. Суть данной стратегии заключается в том, чтобы свести к минимуму вероятность появления конфликта. Для этого необходимо создать в коллективе такие условия, при которых не останется никаких поводов для возникновения конфликта.

Чтобы реализовать цель данной стратегии, необходимо:

- проводить разнообразные разъяснительные и организационные мероприятия, направленные на улучшение условий труда;

- создать рациональную информационную систему;

- создать рациональную структуру управления предприятием;

- разработать обоснованные системы мотивации, стимулирования и вознаграждения за результативность в труде.

- обеспечить строгим соблюдением правил внутреннего распорядка (в том числе: корпоративной этики, традиций…).

- и другое.

2 стратегия – разрешение конфликта. Цель данной стратегии – прекращение конфликта между противоборствующими сторонами. Для этого необходимо подыскать приемлемое решение причины возникшего конфликта. Чтобы реализовать данную стратегию руководитель должен:

- проанализировать конфликт;

- определить методы разрешения данного конфликта (см. таб. 1.4).

Рассмотрим методы разрешения конфликтов:

1. Организационно-структурные. Данные методы подразумевают изменения в организационной структуре предприятия. А именно:

необходимо формулировать и разъяснять работникам предприятия:

- о задачах,

- о правах и обязанностях,

- об ответственности.

В случае возникновения конфликта, руководитель может «навести порядок» напомнив о том, что каждый из участников сторон несут ту или иную ответственность, что у них имеются, не только права, но и обязанности…

необходимо использовать механизмы координации:

- устанавливать иерархию полномочий,

- вводить в структуру управления интеграционные службы (в сложных организациях). Такие службы помогают увязать цели различных подразделений.

- необходимо устанавливать общеорганизационные цели, формировать общие ценность. Благодаря общим целям в коллективе создаётся сплочённость, и возникновение конфликтов маловероятно. Для того чтобы сплотить коллектив, необходимо посвящать его в дела компании, информировать о стратегии организации, о её перспективах и перспективах развития организационных подразделений.

- необходимо разработать структуры поощрений таким образом, чтобы исключить столкновения интересов работников различных подразделений.

2. Административные. Данные методы предполагают вмешательство в процесс конфликта, а именно – директивное вмешательство, при котором могут применяться административные меры. К таким методам относятся решения конфликта:

- основанное на приказе руководителя организации,

- основанное на решении суда.

3. Межличностные. К данным методам относятся:

«Уход от конфликта», когда человек находится в стороне от причин конфликта, занимая нейтральную сторону. Человек, таким образом, пытается уберечь себя от лишних стрессов. Однако в такой ситуации конфликт развивается и дальше, стороны начинают раздражаться из-за того, что их несогласие с каким-либо положением вещей игнорируется. При таком развитии событий обе стороны проигрывают.

Однако «уход от конфликта» может быть разумным и вполне обоснованным шагом, если конфликт напрямую не затрагивает того, кто уклоняется от участия в нём. Такой не заинтересованный участник конфликта никак не повлияет на конфликтующие стороны, и не будет способствовать раздражению сторон, либо усилению конфликта. «Уход от конфликта» может выражаться в следующих формах:

- молчание,

- затаенный гнев,

- депрессия,

- замечания по поводу конфликта об его участниках, за их спиной,

- игнорирование обидчика,

- придерживаться только деловых отношений,

- не поддерживать никаких отношений с провинившейся стороной.

Противоборство. Это своеобразная конкуренция – попытка заставить всех принять определённую точку зрения любыми средствами, при этом полностью игнорировать мнения остальных сторон конфликта. Такие попытки могут выражаться следующими действиями:

- требованиями послушания,

- применением физического насилия,

- попытками перехитрить участников конфликта,

- перекричать их,

- обманывать, требуя согласия других сторон во имя справедливости, сохранения хороших отношений.

- и другие антигуманные, не честные действия.

Обычно, лица, занимающие такую сторону и действующие такими иррациональными методами, ведут себя достаточно агрессивно. В такой ситуации, только одна из сторон конфликта выигрывает. Недостаток такого метода разрешения конфликта заключается в том, что он является подавляющим для осуществления инициатив. Такой метод создаёт вероятность того, что не все важные факторы будут учитываться, так как во внимание принимается лишь мнение, одна точка зрения. Поведение человека, описанное выше, создает о нем самые неблагоприятные впечатления в коллективе.

Положительным такой метод может быть в таких случаях, когда одно лицо, имеющее власть, пытается таким образом «навести порядки», рассматривая всеобщую заинтересованность. Но, могут возникнуть и такие последствия, когда проигравшая сторона не поддержит решение, принятое вопреки ее мнению, и может даже попытаться его саботировать. Те, кто проиграл сейчас, потом могут отказаться от сотрудничества.

Приспособление. Такой метод выражается в подавлении, или сглаживании конфликта. Руководитель не признает наличие конфликта и пытается поддерживать нормальные корпоративные отношения в коллективе, стараясь противодействовать сложившейся напряженности. Руководитель использует призывы, и уговоры о том, что не нужно сердиться, что это мы одна команда.…При этом руководитель делает вид, что все хорошо, не замечая напряжённости в коллективе (игнорирует), и продолжает действовать как обычно, будто ничего не произошло.

Мир в коллективе может наступить, но проблема останется нерешенной. Эмоции загнанные внутрь продолжают жить, и накапливаются, что постепенно может довести до «взрыва».

Такое метод – подавление, может быть эффективным,

- если противоречия незначительны,

- если стороны не готовы к конструктивному диалогу,

- если нужно обязательно сохранить добрые отношения в коллективе.

Поддержание хороших отношений зачастую помогает избежать различных конфликтных ситуаций.

Компромисс. Компромисс предполагает разрешение конфликта таким образом, что обе стороны останутся довольны. Умение довести любой спор до компромисса – очень важное качество. Если руководитель обладает таким качеством, это будет огромным плюсом в достижении успехов во многих спорных вопросов.

Однако стоит учесть и то, что быстрое разрешение конфликта с помощью компромисса, может обратиться новым конфликтом. Это может произойти потому, что стороны приняли общее решение спонтанно, не убедившись в том, что их устраивает данное разрешение конфликта. То есть компромисс был принят без учёта каких-либо очень важных факторов, нюансов…

Сотрудничество. Разрешение конфликта при помощи данного метода – сотрудничества, предполагает:

- признание различий во мнениях,

- готовность ознакомиться с различными точками зрения, для того, чтобы понять причины конфликта и найти разумное решение, устраивающее обе стороны.

Для того чтобы более успешно разрешить конфликт, можно составить карту конфликта. Такая карта, разработанная Ш.Фэйром и Х.Корнелиусом очень эффективна при разрешении конфликтов. Суть данной карты в следующем:

Во-первых, необходимо определить проблемы конфликта (в общих чертах);

Во-вторых, необходимо определить стороны, вовлеченные в конфликт;

И, в-третьих, необходимо определить потребности и опасения каждой из главных участвующих сторон.

Составление карты по вышеперечисленным пунктам позволит:

- ограничить дискуссию некоторыми рамками;

- создать возможность обсуждения проблемы совместно, дав слово каждому;

- уяснить точку зрения свою и другие;

- создать атмосферу эмпатии;

- выбрать пути разрешения конфликта.

Исходя из всего сказанного, становится ясным то, что любой конфликтный процесс в организации поддаётся управлению. Остаётся только выбрать правильную тактику и стратегию в управлении, ориентируясь на определённые факторы и специфику возникающих конфликтных ситуаций.

У руководителя имеется возможность предвидения начала конфликтной ситуации, благодаря чему:

- он вовремя может вмешаться в процесс на любой стадии конфликта,

- внести свои предложения,

- разрешить конфликтную ситуацию.

Главное помнить, что ни один из способов разрешения конфликта не является ни лучшим, ни худшим. Каждый из них имеет определённую значимость при конкретных условиях. Важно выбрать правильный способ – вот задача руководителя, при разрешении конфликтных ситуации в организации.

Чат-занятия — учебные занятия, осуществляемые с использованием чат-технологий.

Веб занятия — дистанционные уроки, конференции, семинары, деловые игры, лабораторные работы, практикумы и другие формы учебных занятий, проводимых с помощью средств телекоммуникаций

Телеконференция — проводится, как правило, на основе списков рассылки с использованием электронной почты.

Основные системы дистанционного обучения.

Среди них можно выделить две основные группы решений: коммерческие и свободно распространяемые системы.

MOODLE (Modular Object-Oriented Dynamic Learning Environment) свободно распространяемая модульная система для организации обучающих сайтов и online-курсов.

Moodle переведена на десятки языков, в том числе и русский и используется почти в 50 тысячах организаций из более чем 200 стран мира. В РФ зарегистрировано более 1000 инсталляций. Количество пользователей Moodle в некоторых инсталляциях достигает 500 тысяч человек.

Благодаря развитой модульной архитектуре, возможности Moodle могут легко расширяться сторонними разработчиками. Существенное расширение функциональных возможностей Moodle достигается за счёт интеграции подсистемы для организации вебинаров/вебконференций (например «ВизардФорум»). Помимо языковой поддержки и шаблонов оформления, Moodle позволяет подключать также следующие типы модулей:

• Элементы курса

• Отчеты администратора

• Типы заданий

• Плагины аутентификации

• Блоки

• Форматы курсов

• Отчеты по курсам

• Поля базы данных (для элемента курса "База данных")

• Плагины подписки на курсы

• Фильтры

• Отчеты по оценкам

• Форматы экспорта оценок

• Форматы импорта оценок

• Портфолио

• Типы вопросов в тестах

• Форматы импорта/экспорта тестов

• Отчеты по тестам

• Хранилища файлов

• Типы ресурсов

• Плагины поиска

Claroline (CLAssROom onLINE) – платформа, предназначенная для построения сайтов электронных курсов.

Claroline разрабатывается в Бельгии и поддерживает более трех десятков языков, в том числе и русский.

В силу своего монолитного строения добавление или изменения возможностей системы требует существенной переработки исходных кодов. Одним из ответвлений Claroline является платформа Dokeos, целью которой является переориентация системы с университетов на коммерческие предприятия.

ATutor – канадская свободно распространяемая модульная система

Основная задача, которая была поставлена перед разработчиками эта легкость установки, настройки и работы с системой.

Еще одним представителем модульных систем является платформа Sakai.

Sakai обладает следующими набором особенностей:

Sakai является мультиплатформенной свободно распространяемой системой с открытым исходным кодом, поддерживающей множество международных стандартов.

Система поддерживает различные уровни доступа и персонификацию учебного пространства каждого пользователя, что позволяет не только создать для обучающихся комфортные условия для работы с системой, но и обеспечить должную защиту информации. Это особенно важно в корпоративной среде, позволяя работникам получить свободный доступ к системе, при этом ограничив доступ к информации сторонних лиц.

Основные (Core). Наиболее стабильные и часто используемые инструменты. Сообщество Sakai обладает достаточным опытом в их использовании и уверено в их надежности, стабильности и масштабируемости. Подобные инструменты по умолчанию включены в релиз-версии продукта.

Предварительные (Provisional). Инструменты, опыт работы с которыми еще недостаточно накоплен сообществом.

Дополнительные (Contrib). Наиболее часто это инструменты, находящиеся на ранних стадиях разработки и не рекомендованные к применению в работе, поскольку сообщество еще не накопило достаточно опыта при работе с ними.

Выделяют три вида дистанционных технологий, применяемых в процессе обучения:

1)Кейс-технология на основе бумажных носителей. Это в первую очередь учебно-методические пособия, называемые рабочими тетрадями, которые сопровождаются тьютором. Тьютор поддерживает со студентами телефонную, почтовую и др. связь, а также может непосредственно встречаться со студентами в консультационных пунктах или учебных центрах.

2) Вторая технология - телевизионно-спутниковая. Она очень дорогая и пока мало используется. Главный ее недостаток - слабая интерактивность, то есть обратная связь.

3)Третья технология - это интернет-обучение, или сетевая технология. Чаще всего в процессе дистанционного обучения используются все вышеназванные технологии в разных пропорциях.