Институциональная экономика о конфликтах

Уильямсон Оливер - основатель и классик новой институциональной экономики, профессор Школы бизнеса им. Хааса Калифорнийского университете (г, Беркли). Оливер Уильямсон является, наравне с Нобелевскими лауреатами Рональдом Коузом и Дугласом Нортом, одним из классиков неоинституциональной экономики, Его главная книга "Экономические институты капитализма" не только является одной из самых цитируемых монографий по экономике, но и используется во всех основных учебниках по стратегическому менеджменту. Нобелевский комитет номинировал в 2009 году Оливера Уильямсона за его исследования в области экономики институтов и в том же году Элинор Остром — за исследование общин. Предконтрактный и послеконтрактный оппортунизм и отлынивание являются обычным явлением рыночной экономики. Согласно О. Уильмсона и Д. Акерлофа предконтрактный и послеконтрактный оппортунизм выступает в качестве причины конфликтов.

Уильямсон разработал теорию, в которой фирмы выступают в качестве посредников при разрешении конфликтов. Ученый оспорил мнение о том, что рынки и фирмы по-разному решают конфликт интересов. Когда на рынке развита конкуренция, все механизмы работают сравнительно хорошо, поскольку продавцы и покупатели могут обратиться к сторонним партнерам в случае возникновения разногласий. В случае ограничения конкуренции компании справляются с конфликтами лучше, чем рынки.

Отделение собственности от текущего контроля на крупных корпорациях порождает конфликт интересов между собственниками и управляющими.

Цель собственника - максимизация прибыли

Цели управляющих - спокойное существование; престиж, роскошь и траты на личные интересы; профессиональный интерес.

Отделение собственности от контроля и возникновение проблемы означает, что в действительности происходит разделение собственности на несколько компонентов: между владением, реализуемым посредством купли-продажи акций и получением дивидендов, и распоряжением, ко­торое проявляется в текущем функционировании компании. Причем за собственником компании остается функция владения, а за управляющи­ми (особенно верхнего уровня) - функция распоряжения.

Конфликт между интересами собственников и менеджерами углуб­ляется благодаря асимметрии информации. Поскольку управляющие находятся ближе к производству, они располагают большей информа­цией относительно положения дел фирмы.

Проблема оппортунистического (с точки зрения собственников) поведения управляющих решается путем контроля за деятельностью менеджеров. Существует несколько проверенных практикой способов контроля и стимулирования такого поведения менеджеров, которое бы удовлетворяло интересам собственников. Однако ни один из способов не является панацеей.

Одна из экономико-математических интерпретаций конфликта собственников и управляющих фирмой предложена  В Баумолем. Он предположил, что собственники ставят своей целью максимизацию прибыли, а управляющие – максимизацию выручки. Сравнение этих альтернативных целей представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Конфликт интересов в фирме –версия В. Баумоля

ТС – линия общих издержек, TR - -линия общего дохода; -прибыль; осьQ,- объемы производства Q₁. –объем производства при максимальной прибыли; Q₂, -объем производства при максимальной выручке

Выпуск при максимизации прибыли будет меньше, чем выпуск при максимизации выручки

-функция убывающая, так как MR(Q₁)>MR(Q₂) => Q₁<Q₂

Для менеджеров снижение выручки до объемов максимизации прибыли не выгодно по следующим причинам:

1) Падение привлекательности фирмы;

2)Потери дистрибьюторов и сокращение каналов сбыта;

3) Снижение рыночной власти.

 

Другая экономико-математическая интерпретация конфликта собственника и управляющих предложена О. Уильмсоном.

В рамках этой модели рассматриваются следующие основные цели управляющих:

1) жалование плюс другие денежные вознаграждения;

2) число сотрудников, подчиненных данному управляющему и их квалификация;

3) контроль за инвестиционными расходами фирмы;

4) привилегии - автомобили компании, роскошные офисы, превосходящие по затратам те, что необходимы для работы фирмы. (Форма организационной или управленческой слабины).

Все эти цели возрастают с увеличением размера фирмы. Модель сосредотачивает свое внимание на непосредственных целях управляющих.

Рисунок 2. - Модель конфликта интересов собственников и управляющих О.Уильямсона

Формально функция полезности Уильямсона содержит:

1) S - избыточные расходы на штат (p_макс - p_А) - разность между максимальной и реальной прибылью p_А

2) М - управленческую слабину (p_А - p_R) - разница между реальной прибылью и объявленной (отчетной) прибылью, которая по существу поглощается управляющими в натуральной форме

3) I - дискреционные инвестиционные расходы – величина, превышающая те расходы, что необходимы для поддержания минимально допустимого для акционеров уровня прибыли p_мин , I= (p_R - p_min-T)

Преследование этих целей ограничено необходимостью сохранения приемлемого уровня отчетной прибыли. Это можно обобщить, пользуясь приведенными обозначениями и Т - как общей суммы налогов:

где S=(p_макс - p_А), M=(p_А - p_R), I=(p_R - p_min-T)

В добавление к объему выпуска Q управляющие могут выбирать S, которые определяют цену и реальную прибыль; М, которая определяет отчетную или объявленную прибыль, I - определяется однозначно, т.к. минимальная прибыль и уровень налогов заданы.

Модель решается подстановкой значений S, M, I в функцию полезности с последующим дифференцированием и приравниванием к нулю производных по Q, S, и M. Это показывает, что у такой фирмы будут более высокие расходы на штаты и большая управленческая слабина, чем у фирмы, максимизирующей прибыль.

К средствам контроля за деятельностью управляющих институционалисты относят:

1)деятельность Совета директоров (наблюдательного совета;

2) решения общего собрания акционеров;

3) угрозу банкротства фирмы;

4) угрозу слияния или поглощения;

5) конкуренцию на рабочем месте (заключение с управляющими контракта, согласно которому размер денежного вознаграждения устанавливается в зависимости от соотноше­ния результатов его работы с результатами работы менеджеров других подразделений);

6) денежные поощрения управляющих;

7) репутацию менеджера.

Д. Акерлоф считал, что причиной конфликтов в рыночной экономике является неопределенность качества товаров. Неопределенность качества товаров и услуг вызывает ухудшающийся отбор товаров на рынке специалистов и рабочей силы.

Конфликт по смыслу противостоит адаптации и ассимиляции интересов участвующих во взаимодействии лиц и общностей. Конфликт предполагает несовместимость решений действующих хозяйствующих субъектов в поиске оптимальности производства, распределения, обмена и потреблении.

Конфликт как метод поиска оптимальности во взаимодействии работника и работодателя хорошо иллюстрирует игровая модель «дилемма заключенного» [См.: 1].

Предположим. Что у работников и работодателей имеются две полярные стратегии сотрудничества (С) и конфронтации (К). Результаты сочетания этих стратегия представим в идее матрицы исходов игры.

Таблица 1

Матрица исходов стратегий сотрудничество/конфронтация между работодателем и сотрудниками организации

Работодатель	Сотрудник
		сотрудничать	конфликтовать
	сотрудничать	А1Б1	А1 Б2
	конфликтовать	А2 Б1	А2 Б2

Параметры А_1, А₂, Б_1, Б₂, показывают выигрыш (А₁ Б₁) и проигрыши (А₂ Б₂) сторон при выборе6 той или иной стратегии поведения.

Исход А₁Б₁ характеризует принцип социального партнерства_. Исход А₂Б₂ в его экстремальной форме приводит к революции, в менее жестких формах к забастовкам, отлыниванию со стороны рабочих (shirking), оппортунистическому поведению управленческого персонала. Стратегия А₂Б₂ - двусторонний конфликт, ведет к непроизводительному расходованию ресурсов. Например, порождает необходимость в издержках контроля за поведением сотрудников на рабочем месте. Эта стратегия дает нестабильный результат, поскольку каждая из сторон лишена преимуществ сотрудничества: экономия на масштабах производства, экономия на организацию трансакций, экономия на масштабах потреблении. Если А₁Б₁> А₂ Б₁> А₁Б₂> А₂ Б₂, то стратегия сотрудничества становится доминирующей.

Графическое представление исходов стратегий сотрудничество/конфликты представлено на рисунке.

Рисунок 1- Геометрическое представление оптимальности стратегий сотрудничества и конфликтов

На рисунке 1 по оси абсцисс откладывается уровень конфликтности, а по оси ординат - уровень сотрудничества. Линия АБ показывает линию производственных возможностей. Чем она правее и выше, тем больше масштабы производства. Стратегия сотрудничества А₁Б₁ дает достижение линии производственных возможностей. Стратегии А₁ Б₂ ; А₂ Б₁; А₂ Б₂ дают точки внутри линии производственных возможностей. Стратегия А₂ Б₂ – двусторонний конфликт порождает необходимость в издержках дополнительных ограничений на рабочих местах и предотвращению оппортунистического поведения сотрудников. Если исходить из неравенства А₁Б₁> А₂Б₁> А₁Б₂>Б₂А_2, то стратегия сотрудничества является доминирующей.

Одноразовые взаимодействия увеличивают склонность к конфликтности. Наоборот, долгосрочные контракты и взаимодействия будут способствовать сотрудничеству. При равной длительности периодов взаимодействия в пользу сотрудничества играет повышение так называемого фактора дисконтирования. Формализуем сравнение сотрудничества и конфликтности [См.: 4].

Стратегию сотрудничества можно выразить в виде формулы:

А₁Б₁+ А₁Б₁δ+ А₁Б₁ δ²+…=, где

А₁- выигрыш стороны А при стратегии сотрудничества; Б_1- выигрыш стороны Б при стратегии сотрудничества; δ - коэффициент дисконтирования.

Стратегию конфликта можно формализовать в виде формулы:

А₂Б₂+ А₂Б₂δ+ А₂Б₂ δ²+…=,где

А₂ проигрыш стороны А при стратегии конфликта; Б₂- проигрыш стороны Б при стратегии конфликта; δ - коэффициент дисконтирования.

Коэффициент дисконтирования отражает временные предпочтения сторон. Чем в большей степени стороны нацелены на продолжение отношений в будущем, тем большее значение имеет фактор дисконтирования.

Предположим, что в случае двустороннего конфликта его приносит нулевой выигрыш для каждой из сторон (А₂Б₂=0). Тогда получаем пограничное значение фактора дисконтирования для выбора стратегии сотрудничества:

δ =.

При определенном значении фактора дисконтирования взаимодействие сторон в форме долгосрочного сотрудничества дает сторонам большие преимущества, чем сотрудничество в кратковременном периоде или конфликты.

Этика имеет прямое отношение к конфликтам и совместному действию сотрудников организации. Примерно 70-80 % своего времени руководитель находится в среде скрытых и явных противоречий между членами своего коллектива. Игнорирование этих противоречий просто исключено. Участие в конфликтных ситуациях занимает до 20 %; рабочего времени менеджера.

В.М. Полтерович рассматривает конфликты в институциональной теории как несовместимость укоренившихся и внедряемыми институтами. Неэффектиные, но устойчивые институты получили название «институциальными ловушками», «институциональными мутантами».Норма находятся друг с другом в отношениях координации, сопряжения и культурной инерции. Координация - приближение действующих пропорций к оптимальным. Сопряжение – появление новых стратегий в результате перехода от одной нормы к другой. Культурная инерция – временной лаг между вступлением в силу нормы и ее распознаванием акторами. Люди могут находиться в ситуации «плохого равновесия» и «хорошего равновесия». Плохое равновесие характеризуется нежеланием людей менять свою стратегию, несмотря на неэффективность. «Хорошее равновесие» означает выбор акторами эффективных стратегий. Способами выхода из институциональных ловушек являются увеличение временного горизонта ситуации, работа по поддержанию репутации, стимулирование общего экономического роста. [См.: 5]

Сторонник структурализма Ж. Бодрийяр причиной конфликтов считает существование в современном обществе двух типов морали и этики: аристократической и пуританской трудовой морали. Пуританская мораль требует, чтобы любая вещь, предмет, человек были функциональными. Функции – смысл существования вещей и человека. Вещи, как и индивиды не должны быть праздными. Аристократическая мораль требует, чтобы вещи и работы обладали бы статусом чистого знака престижа, основанного на демонстративности траты.

Результат компромисса между аристократической и пуританской моралью заключается в чистой произвольности под прикрытием функциональности. Все предметы становятся предметами труда и наделяются социальным смыслом. В аристократическом определении все предметы должны подчиняться весьма устойчивому консенсусу демократической морали усилия дела и заслуги. Вместе с тем, производя, люди создают не только потребительские стоимости, но и постоянное и ощутимое доказательство социальной значимости производителя и потребителя. Важно повсюду по ту сторону предметной очевидности предметов и сквозь самоочевидную спонтанность поведения людей прочитывать социальное принуждение: мораль демонстративного потребления. Исходя из двух типов морали Ж. Бодрийяр формулирует моральные ценности рабов: наслаждение, безнравственность, безответственность, и мораль господ: ответственность, власть. Мораль рабов – брать и не отдавать, мораль господ - давать и не брать взамен [1, с.16-18, 65]. По мнению Ж. Бодрийяра, этика включается в самый экономический базис общества.

Существенное значение в исследовательской работе П. Сорокина принадлежит конфликтам. П. Сорокин исходит из положения, что люди имеют высокую степень агрессивности и вражды, которые и выражаются, в частности, через конфликты в организациях. В результате своих исследований ученый пришел к выводу, что лучшим средством преодоления конфликтов и агрессивности людей является альтруистичная любовь и альтруистичное поведение. По мнению П.Сорокина распространение бескорыстной любви среди людей есть необходимое условие и снижения необычайно высокой межчеловеческой и межгрупповой вражды. [7, с.226]. Для преодоления конфликтов П. Сорокин рекомендует применять метод «добрых дел» - предпринимать дружественные действия по отношению к своему партнеру. Определенный характер обмена, так ярко представленный во взглядах Ж. Бодрияра об этике и морали, в работах П.Сорокина не подчеркнуты. Но, по сути, рекомендация предпринимать дружественные действия по отношению к своему партнеру в терминах Ж. Бодрийяра означает быть дающим и одновременно берущим, то есть состоять в равноправном и равновыгодном обмене через дар, рыночный обмен и распределение.

В классической экономической теории конфликты существуют между покупателями и продавцами, но они разрешаются путем определения цены сделки или отказа от сделки. В менеджменте конфликты объясняются несоответствием психологических типов людей, объединенных одним коллективом, при этом конфликты разрешаются распределением и перераспределением ролей, противоборствующие стороны или находят компромисс, или одна из сторон подавляется другой. В противовес этим воззрениям О.Я. Ольсевич объясняет конфликты в рамках экономической теории, используя гипотезу о психогеномной детерминации экономического поведения человека. Люди различны по своему психогеномному типу, обладая различными врожденными и приобретенными потребностями, инстинктами и ценностями, По своему типу психики люди могут быть сгруппированы на пять основных типов: хищники (стремятся к захвату чужой собственности), оппортунисты (уходят от исполнения своих обязательств), рутинеры (стремятся сохранить статус-кво), новаторы (стремятся к новым знаниям и открытиям), обычные люди (гармонично сочетающие черты различных типов психики людей). Люди делают выбор профессии, отрасли, роли в коллективе. Если отношение производства и распределения не предоставляют людям виды деятельности, соответствующие психике индивида, то возникает конфликт, который разрешается или адаптации или эмиграции индивида. Но, в конечном счете, отношения производства и распределения, институциональная среда. Алгоритмы принятия решений в обществе и коллективах адаптируются к психотипам индивидов [См.: 4].

Гармонизация потребностей различных психотипов людей через институциональную среду и алгоритмы принятия решений в коллективах будут способствовать следующие действия: а) лица, принимающие решения в коллективе и исполняющие роли работодателей, должны быть новаторами; б) коллективы и социальные общности должны поддерживать новаторов и ограничивать людей с экстремальными типами психики, особенно хищника, оппортуниста или рутинера.

Р. Уотермен обращает внимание на то, что при формировании рабочих групп необходимо исходить, прежде всего, из совокупности нравственных и моральных ценностей членов и общества. Зачастую для создания рабочих групп прибегают к использованию силы, хитрости и обмана. Иногда это приводит к успеху. Но более правильный путь состоит в том, чтобы действовать на основе нравственных ценностей.

Р. Уотермен, опираясь на работы историка Макгрегора Бернса, считает, что существуют два типа менеджмента. Один основан на обмене между лидером и последователями, другой – на работе лидера по обучению, наставлению и тренировкам членов группы.

Обменный тип менеджмента предполагает осознание коллективной цели лидера и его последователей. Последователи в чем-то нуждаются, лидерство удовлетворяет их потребности, а последователи передают власть лидерам. Это обменный тип лидерства, при котором характерно взаимодействие между лидером и последователем «путем обмена выгодами на политическом рынке». Здесь является сделка, обусловленная индивидуальными интересами лиц или групп, преследующие цели.

В отличие от обменного менеджмента преобразующий менеджмент опирается на возвышении запросов последователей (на даре от руководителя – Н.Н). Интересам группы могут служить оба типа лидеров. Оба руководствуются определенными наборами ценностей. Ценностями лидера обменного типа являются «Средства: честность, ответственность, справедливость, выполнение обязательств». Лидеры преобразующего типа возвышают запросы последователей путем их обучения, наставления и тренировки. Их больше интересуют конечные ценности – «свобода, справедливость, равенство». Свойства лидера преобразующего типа: он руководствуется лозунгом «вот, что необходимо организации, и я буду этому способствовать»; послужной список достижений – человек действительно способствовал изменениям; выявлял лучшие качества в других; честен [8; c.200-236]. Лидерство преобразующего типа распространено значительно шире, чем признается (например, в некоммерческих организациях).

Многие акты, рекламируемые в качестве примеров лидерства – выступления ораторов, политическое маневрирование, откровенный карьеризм, грубое насилие, авторитарность – не являются примерами лидерства. Многие формальные лидеры ловки и талантливы. Они в основном добиваются более высокого положения. Другие также хотят продвинуться. Но они готовы освободить место, сознают ограниченность своих возможностей и важность поддержки всей организации, имеют четкую цель и имеют представление о том, как далеко они склонны зайти, чтобы добиться этой цели. Крупной в корпоративном бизнесе проблемой является то, что во многих организациях формальное лидерство принадлежит ловким и талантливым руководителям, заинтересованным в самих себе здесь и сейчас. Люди, склонные к принятию долгосрочных решений, отвергаются коллективом.

Конфликты в деятельности группы

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций группыдьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Понятие "конфликт" в реальном практическом действии на предприятии характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Самым общим образом конфликт можно определить как "предельное обострение противоречий". Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями.

В специальной литературе конфликты рассматриваются на социальном, социально-психологическом или психологическом уровнях, которые диалектически связаны друг с другом. каких-либо целей. Определяющим в происхождении конфликтов выступает соответствующее сочетание объективных и субъективных факторов. Факторы, объективно обуславливающие возникновение конфликтов, интерпретируются как некоторый набор объективных параметров, вызывающих объективное конфликтное состояние системы межличностного взаимодействия. При этом подчеркивается также существенная зависимость конфликта от внешнего контекста, в котором данный конфликт возникает и развивается. Важной составной частью этого контекста называется социально-психологическая среда, (различные социальные группы с их специфическими особенностями), понимаемая достаточно широко и не ограничиваемая лишь ближайшим окружением личности.

Определяющую роль в восприятии человеком конфликтности ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот "личностный смысл", который это противоречие имеет для данного индивида. Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее - такими характеристиками его личности, как ценностный ориентации и мотивация.

Момент осознания ситуации как конфликтной связан также с превышением индивидуального порога толерантности. Этот универсальный психологический механизм возникновения конфликтов не исключает возможности последующей многовариантности в развитии конфликтной ситуации.

Очень важна роль общественно-экономической формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этим наиболее значимыми факторами, определяющими, в конечном счете, характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор детерминирует в межличностных отношениях, как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако эта детерминация на уровне отдельных производственных коллективов не может носить жесткого характера. Так, отмечается возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом отношения взаимопонимания.

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует настоятельную необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами. Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка социально-психологической типологии конфликтов. Такая типология предлагается на основе исследования на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе.

Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному первичному производственному коллективу.

В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны, иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.);

2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными" недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);

3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт вследствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду); 4) сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентацией, уровня культуры в целом.

Данная классификация, как и любая другая, включает в себя рассматриваемые явления в "чистом" виде. В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

Если внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить типичность этого поведения. Для одного характерным лозунгом является: "Пускай думает, что он победил" отличает "мыслителей". Лозунг "Лучшая защита - нападение" свойственен "практикам".Лозунг "Лучше плохой мир, чем хорошая война" чаще проявляется в поведении "собеседников" Мыслители скорее принадлежат к киникам. Практики принадлежат скорее к гедонистам. Собеседники – к человеку рациональному.

Погруженность в себя, медлительность мыслителя способствует затяжным состояниям напряженности отношений. "Действенность" практического типа также увеличивает продолжительность конфликта. Самые опасный для деловых и личных отношений - длительные конфронтации. Ведь они препятствуют выяснению отношений в общении. Конфликтующие личности закрепляют при очень долгом напряжении свое негативное состояние. Практический тип личности компенсирует сложности отношений ориентацией либо на длительность, либо на поиск других контактов.

"Мыслитель" выстраивает в уме сложную систему доказательств собственной правоты и неправоты своего оппонента. И только изменившиеся жизненные обстоятельства или третий соучастник - арбитр - могут вывести конфликтующие стороны из тупика.

"Собеседник умеет так выйти из этой неприятной ситуации, что меньше затрагиваются глубинные чувства личности. Он более чувствителен к изменениям настроения партнера и своевременно пытается снять недоразумение, напряженность в отношениях.

"Практик", в силу "действенности" своих побуждений, мотивов, потребностей, склонен недооценивать последствия конфликтов, менее восприимчив к мелким недомолвкам. Поэтому факт конфликта свидетельствует о большой глубине нарушения отношений.

"Мыслитель" более осторожен в действиях, он больше продумывает логику своего поведения, хотя и менее чувствителен в отношениях, чем "собеседник". На производстве, в широком кругу общения более дистантен в отношениях, поэтому ему сложнее попасть в конфликтную ситуацию. Но зато он больше раним в близких отношениях. В этой сфере глубина конфликта и степень включенности у него будет больше. Конфликт протекает по-разному, в зависимости от психологических типов спорщиков. Реже всего вступают в него "собеседники", так как их ориентированность на общение, коммуникативные способности своевременно снимают напряженность. Этот тип личности более открыт для принятия позиций "соперника", не стремится изменить его мнение и поведение. Другое дело "практик". Его неуемная потребность преобразования внешнего мира, и в том числе позиций окружающих, может приводить к разнообразным столкновениям. Естественно, что, вступая даже в мимолетный контакт, два таких человека будут испытывать межличностную напряженность. А если им совместно придется решать задачу и отношения "руководства - подчинения" заранее не заданы официальной инструкцией? Конфликт практически неизбежен.

Специфичны взаимоотношения двух или более "мыслителей" в силу их ориентированности на себя и плохой управляемости извне (сотрудничают малоэффективно, так как межличностная дистанция взаимна и вследствие этого они будут больше действовать самостоятельно). Конфликт "мыслителей" специфичен тем, что для них чрезвычайно важно интенсивное общение в этот момент, позволяющее лучше осознать причину, обстоятельства, позицию сторон. Без осознания и вербализации им очень трудно разобраться в том, что происходит с ними.

Типы руководителей по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим различные сферы личности. Так, "мыслители" острее всего принимают противоречия в сфере духовных ценностей, идейного родства. "Практику" важно единство практических исходов, целей совместной деятельности. Если в сфере целей и средств деятельности, влияний и управления возникает противоречие, они очень быстро вступают в конфликт.

Более благоприятная позиция "собеседника". Ему обычно выпадает роль арбитра в конфликтных ситуациях. Не случайно неофициальными эмоционально-исповедными лидерами в коллективе становятся именно эти личности. Правда, и они имеют уязвимые места и чрезвычайно чувствительны к оценке их эмоционально-коммуникативных способностей. В отличие от "мыслителей", для которых основной ценностью является интеллектуальный, духовный мир, их меньше трогает оценка интеллектуальных способностей и практичности. "Практик" так же чувствителен к несправедливым высказываниям по поводу его работоспособности, пунктуальности, успешности деятельности. Острота реакции на оценку указанных сфер может ослабляться, если такой человек удовлетворен достижением практических, интеллектуальных, аффективно-коммуникативных целей. Чувствительность возрастает, если на пути удовлетворения личностно-значимых потребностей и целей есть препятствия.

Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.

Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено "обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани".

Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен для "мыслителя", который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и "практик", добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем "практику" более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях.

Тактика ухода нередко обнаруживается у "собеседника", что объясняется основным его свойством - "сотрудничество при любых обстоятельствах". "Собеседник" лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Этот прием чаще всего использует "собеседник", так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая "хорошая война". Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает "практик" уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между "собеседником" и "мыслителем", но совершенно исключается в отношениях двух "практиков". Обвиняемый "практик" скорее всего, использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы "взять реванш" в другой раз".

Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

При искреннем желании разрешить спорный вопрос, нужно следовать следующему плану ведения разговора. Лучше, если с вашим партнером разбора конфликтной ситуации ознакомлен соперник. Разговор на чистоту лучше вести в специально выбранное время и в помещении, где не будет посторонних свидетелей.

Конструктивный спор как сознательно организованное выяснение противоположных точек зрения способствует разрешению конфликтных ситуаций в межличностных отношениях. Методика проведения его достаточно проста и может быть использована в деловых и личных сферах. Она позволяет активно развивать психологическую структуру взаимных отношений.

Развитие конструктивного спора должно иметь три четкие и последовательные фазы.

1 фаза - вводная. "Пострадавший" должен сказать, что хочет спросить. Например: "Я хочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделали того-то?"

2 фаза - средняя (собственно спор). Говорите о сути дела, а не вокруг да около. Обязательно отреагируйте на высказанное недоразумение, критику. Изложите свое мнение конкретно и четко.

3 фаза - заключительная, когда принимается решение по вопросу, вызвавшему противоречие. Признайте свою ошибку или докажите обратное. Найдите у другого что-нибудь приятное, положительно его характеризующее. Типичные ошибки поведения конфиликтующих сторон В процессе ведения спора могут обнаруживаться положительные и отрицательные тенденции. Первые облегчают его ход, вторые заводят в "тупик". Рассмотрим типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта и возможности изсправления.

Таблица 1 – Типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта

Ошибки	Пути решения
Обобщенность	Конкретность
- вспоминаются другие спорные события, факты, которые не имеют с данной темой ничего общего или же произошли давно; - необходимо признать, что спор имеет причину;	поведение "обвиняемого" называется "типичным", например: “все мужчины... все женщины" и т.д.;   "атака или защита" направлены на выяснение только этого спорного вопроса, и только "сейчас и здесь";
Непродуктивное общение	Продуктивное общение
- постоянное повторение одного и того же, нежелание посмотреть на спорный вопрос глазами другого; - "глухота" к высказываниям другого; - намеки, неясности в объяснении, двусмысленные высказывания;	- четкое, ясное, открытое общение; - каждый говорит только сам за себя; - все говорится, как думается; каждый слушает не только себя, но и другого;
Нечестный спор	Честный спор
- доказательства, факты не относятся к делу и направлены в слабое, чувствительное место соперника.	- исключение "ударов ниже пояса" при отсутствии веских доказательств своей правоты; - учитывая, сколько соперник способен спорить, не испытывается его выносливость.

Результаты спора могут разрешить ситуацию или завести в тупик. Но в том и в другом случае соперники должны на заключительной фазе подвести итог для себя и друг друга.

Различаются четыре заключительные фазы. Они имеют положительное и отрицательное значение для участников.

Таблица 2 –заключительные фазу конфликта

Отрицательное значение	Положительное значение
Отрицательная информация	Положительная информация
я ничего не узнал из того, чего раньше не знал;   я ничему не научился;	- я узнал что-то новое по спорному вопросу и о собеседнике; - я научился чему-то новому
Отрицательное эмоциональное состояние	Положительное эмоциональное состояние
напряжение осталось или же усилилось;   наступило чувство разочарования: "зачем это нужно?"	- в результате спора пришло расслабление; - "обида" ушла, и наступило облегчение;
Обособление	Сближение
- соперники еще больше отдалились друг от друга, отчуждение стало еще сильнее; - возникло чувство еще большего непонимания спорного вопроса и, главное, друг друга;	- спор помог понять друг друга; - соперники почувствовали собеседниками и даже союзниками в этом спорном вопросе;
Неразрешенность	Исправление
- ничего не решилось, все осталось по - прежнему; - никто не хочет исправляться; - никто не хочет прощать.	- проблема, разделявшая соперников решилась, в пользу обоих; - появился опыт для будущего; - обязательное извинение и прощение обоих сторон.

Уже сам факт знания, что такое конкретность спора, включенность в него, коммуникация, честная борьба придает спору разумность, ироничность по отношению к себе, без чего межличностное общение, деловые и личные отношения затрудняются. Результат спора дает возможность оценить информационную пользу общения, эмоциональное состояние, единство - разность позиций и отношений.

Тот, кто первым скомандует себе: "Стоп! Никакой грубости и бестактности !", тот предотвращает ссору. Это называется "взять себя в руки". Мастеру часто приходится сталкиваться с подобной ситуацией.

Разобраться в причинах и источниках конфликта любому человеку может помочь совет старшего, более опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или публичной оценке. Этим можно только обидеть человека.

Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих сторон. Если же видеть их только с одной стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

Чтобы ликвидировать конфликт, не нужно торопиться сказать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму. Для того чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.

С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителю производства могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции конфликтующих, Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных средств предупреждения конфликта является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.

Лучшие способы разрешения производственно-организационных конфликтов - постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

Форма, в которой руководитель высказывает свои претензии, зависит от нескольких факторов. Первый – это «история» работы сотрудника в компании. Он может быть новичком, опытным сотрудником или человеком, которого вызывают на ковер не впервые. Зависит манера разговора от психологического типа сотрудника и от причин его неудачи. Вообще существует три уровня взаимодействия.

На первом, самом низком уровне мы отрицательно характеризуем подчиненного, говорим: «Ты – плохой». После такого начала человек сразу закрывается, его самооценка падает, и он выходит из кабинета с агрессивным настроем по отношению к руководству. Он не услышал, что начальник хотел сказать ему на самом деле, если, конечно, тот пытался что-то сказать. Следующий уровень – это когда мы оцениваем результат конкретного поступка: «То, что ты сделал, ни в какие ворота не лезет». Тут уже человек может закрыться или нет- зависит от личности.

 И, самый высокий уровень, когда мы высказываем свои чувства по отношению к ситуации: «Ну, Иванов, от тебя-то я не ожидал такого результата, удивлен». Если вы хотите пойти на диалог с сотрудником, то этот вариант лучше всего. Работник попытается услышать вас и впоследствии оправдать данный ему кредит доверия. Если необходимо просто высказать свое разочарование, можно воспользоваться первыми двумя заходами. Разговор можно сразу начинать с критики или сначала, как часто советуют, следует дать порцию похвалы – например, за прежние заслуги? Опять-таки, если ситуация не терпит отлагательств, есть четкая задача и жесткие временные рамки, а человек не проявил должного упорства, то критика должна быть жесткой и краткой, без прелюдий. Если же руководитель в целом пытается понять поведение подчиненного, которое изменилось, то тут важно даже место, которое будет выбрано для беседы. За столом руководителя общение получается более формализованным, а предложение сесть за чайный столик означает неформальный разговор «по душам».

Как необходимо строить самую тяжелую часть разговора? Должны быть приведены факты и реальные примеры, которые имели место быть (ни в коем случае не со слов кого-то), а также ваше отношение к этому. Вы должны нарисовать портрет: каким бы вы хотели видеть своего сотрудника. Даже бесчувственному человеку, который не воспринимает критику, а таких немало, надо выразить свои эмоции – досаду, удивление. Свое слово должен сказать и критикуемый, его монолог перебивать не нужно, пусть нарисует свою картину происходящего. Далее начинается диалоговое общение, и в этот момент надо показать, что вы понимаете состояние собеседника. Постепенно от анализа мы приходим к шагам, которые необходимо предпринять,– что сотрудник должен продолжать делать, чего ему делать не стоит, а что надо начать делать. Не стоит брать в этот момент сотрудника «на карандаш» и записывать его предложения, иначе у него пропадет чувство безопасности.

Если подчиненный старается изо всех сил, но ничего не получается, то проблема, видимо, лежит в плоскости знаний. И тут скорее помогут тренинги или коучинг со стороны руководителя, нежели громогласное неодобрение. Если человек работает плохо сознательно, это видит коллектив, создается негативное мнение у клиентов о компании, то такой шаг имеет смысл. Но, ко всему надо готовиться.

Надо ли во время критики вносить свои предложения: «Я бы на твоем месте сделал так и так»?

Конечно, руководитель может высказать свое мнение и попытаться предложить свое решение проблемы. Но надо всегда помнить, что подчиненного может замкнуть на данной боссом установке. Если человека поругали, для него очень удобно «тупо» следовать предложенному алгоритму, не учитывая особенностей ситуации. Пусть ничего не получится, зато претензий к нему уже не будет: «Я же все делал, как вы сказали». Есть два типа людей: одни ищут причину неудачи в себе, другие – в окружающей среде. И если человеку второго типа вы скажете: «Я бы на твоем месте сделал так…», моментальной внутренней реакцией будет: «Да уж, был бы ты действительно на моем месте…». Он попытается специально продемонстрировать, что в любом случае ничего не получится, что дело не в нем, а так сложились обстоятельства. Лучше вместе обсудить несколько возможных вариантов действий и предоставить подчиненному самостоятельно выбрать выход, не навязывая свою точку зрения. А есть ли подходящие слова, которые следует употреблять во время этого неприятного разговора?

Специальной лексики нет, но если вы хотите вести доверительный диалог, стоит смягчать некоторые выражения. Говорите не «Я не доволен результатами твоей работы», а, например, «Мои ожидания относительно результатов твоей работы были выше». Слово «ожидания» вообще очень удачное: мы показываем сотруднику, что у него есть определенный кредит доверия, и он будет стремиться его оправдать в будущем. То же касается таких жестких слов, как «увольнение», то в диалоге с проштрафившимся они неуместны, особенно если вы не хотите свою угрозу воплощать в жизнь. Например, в одной компании вместо «уволить» корпоративным стало выражение «дать волшебного пенделя». С одной стороны, это звучит как шутка, а с другой – сотрудник задумается о той доле правды, которая в этой шутке содержится.

Умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете провизора личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Почему возникает конфликт в организации? С чем это связано?

К примеру, конфликт между департаментом IT и отделом интернет-торговли может возникнуть из-за невыполнения сроков по разработке нового программного обеспечения.

Хуже всего, когда конфликт становится скрытым. Это может проявляться в таких фразах, как: «я не буду ему звонить!», «у этого человека все равно ничего не допросишься», «с ним невозможно нормально разговаривать». Люди стараются избегать общения друг с другом, даже если это требует решения рабочих вопросов.

Конечно, это негативно отражается на деятельности организации в целом.Что с этим делать? Привлекать медиаторов (посредников, помогающих разрешить спор). В роли медиаторов может выступать квалифицированный сотрудник HR-службы.

Не всегда можно понять, что между подразделениями или сотрудниками существует конфликт. Диагностировать скрытые конфликты можно с помощью метода 360 градусов, включив опросы оценки деятельности подразделений и руководителей.

Если два отдела отмечают сложности во взаимодействии, то необходимо провести интервью с руководителями отделов на предмет: «что бы вы хотели улучшить в деятельности подразделения, с которым сотрудничаете?» На основе диагностики делаются выводы и, возможно, меняется схема взаимодействия, часть действий регламентируется.

Основным способом разрешения конфликтов в экономике является обмен - справедливый, предсказуемый, измеряемый. Основанный на согласии сторон.

В современном обществе реализуются два возможных подхода к решению проблемы обеспечения бесконфликтного взаимодействия и достижения Парето-оптимального состояния путем сотрудничества. Первый: государственное регулирование рынка труда с целью предотвращения развития ситуации в конфликтном направлении. Этот подход характерен для Европы. Второй: частное решение конфликтов выражается через управление персоналом, мотивацию, достижение взаимных уступок и договоренностей. Второй подход получил распространение в США начиная с 1996-1970 годов.

В России общество разделено на узкие пласты, страты, мало озабоченных взаимными взаимодействиями и проблемами адаптации общества к новым вызовам. Здесь распространено подавление одной из конфликтующих сторон внутри предприятий и часто безуспешные попытки урегулировать трудовые конфликты на основе закона. Но эффективность государственного регулирования трудовых отношений на основе Трудового кодекса повышается. Актуальной задачей является выравнивание заработных плат руководителей и персонала компаний и государственных учреждений. Ситуация развивается в сторону усиления государственного регулирования как фактора, способствующего институтам сотрудничества.

Литература

1.Бодрийяр, Ж. К критике политической экономии знака. – М.: Академический проект, 2007. -335с.

2. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник. –М.: ТВ «Элит-2000»,2003. – 546с.

3. Зайцев, Л.Г. Организационное поведение: учебник//Зайцева М. И., Соколова. – М.: Экономист, 2005. – 665с.

4. Ольсевич, О.Я. О психогенетических и психосоциальных основах экономического поведения//Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика. 2008.№2. Март-апрель. – С. 3-41

5. Полтерович, В.М. Общество и реформы. Институциональные ловушки: есть ли выход?/Экономика и математические методы. 1999.Т.35.№ 2.[Элекnронный ресурс] Режим доступа: ecsoman.hse.ru/person/index.html.?id=16152166

6. Розанова, Н. К вопросу о марксисткой теории отношений труда и капитала: современный подход. Н.Розанова, А. Назаренко//Вопросы экономики. 2004. № 12.-С.131-140.

7. Сорокин, П. Долгий путь. Автобиографический роман: - Сыктывкар: СЖ Коми ССР, МП «Шыпас»,1991- 304с.

8. Уотермен, Р.Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании.М.: «Прогресс»,1988. -363с.