- •Менеджмент
- •Административно –классическая школа менеджеров (1920 – 1950 гг.)
- •Школа человеческих отношений ( с 1950 – ых гг. До настоящего вр.)
- •Особенности и основные черты японского менеджмента
- •Основные элементы принципы «черный ящик» системного подхода
- •Процесс в системе
- •Организационные структуры
- •Начальник цеха
- •Л. Р. №1
- •Л. Р. №1
- •Лекция № 14 Основные методы принятия управленческих решений.
- •План диверсификации
- •Профсоюзы, политические партии государство, общественные организации
- •Экологическая сфера
- •Коммуникации, понятие, виды коммуникаций
- •Формирование идеи
- •Феномены, связанные с процессом коммуникации
- •Источник
- •Трудности в развитии коммуникации
- •Пути улучшения системы коммуникации
Т
Основные направления
План развития
организации (стратегия) Ликвидационный план План НИР Тактические планы Планы по маркетингу Финансовый
план План
производств План закупок Бизнес-планПлан диверсификации
Вопросы для повторения :
Какой документ в управлении называется планом ?
В чём проявляется сущность планирования ?
Для чего необходимо планирование ?
Назовите основные задачи планирования ?
Перечислите основные принципы планирования.
Какие различают виды планирования ?
Опишите структуру внутренних планов предприятия.
Лекция № 18 Стратегическое планирование и его значение в принятии управленческих решений.
Стратегическое планированиепредставляет собой набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей, т.е.стратегическое планирование–процесс формирования миссии и целей организации, выборы специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Согласно Питеру Лоренцу процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача: обеспечить нововведение и изменения в организации, в достаточной степени. Точнее говоря, он выделяет четыре вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования. К ним относятся:
распределение ресурсов;
адаптация к внешней среде;
внутренняя координация;
организационное стратегическое предвидение.
Процесс стратегического планирования
Миссия и цели
Анализ внешней среды
Анализ сильных и слабых сторон
Анализ альтернатив и выбор стратегий
Управление реализации стратегии
Оценка стратегии
Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основнаятрудностьсвязана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой, руководства. Естественная реакция на это борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.Другая существенная проблемазаключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения нет несоответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.Следующая проблемасвязана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.
Таким образом, система планов развития включает в себя:
Стратегический план:
содержание стратегического плана –стратегия развития организации на обозримое будущее (10-15 лет);
стратегический план является вершиной системы планов, так как характеризует назначение организации, миссию и цель;
служит ориентиром для всех других элементов системы планов организации;
служит ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности, выбора рынков и поведении на них.
Тактический план и его особенности (план развития организации 1-5 лет):
содержит мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг и более четко отчерчивает пути выхода на новые позиции, установленные стратегическими планами.
служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг и рынков, призванных дополнить или заменить выпускаемую продукцию;
позволяет разработать ликвидационный план, который показывает, от каких элементов организация должна освободиться (продуктов, услуг или подразделений);
позволяет разработать план НИР, отражающий мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг.
Оперативный план и его особенности (планы текущей деятельности, прибыли, программы-задачи):
ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары производятся и поступают на рынок;
подкрепляются планами для каждой функциональной сферы (закупка, производство, сбыт, финансы);
оперативные планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими и тактическими планами, но не являются его частью;
если стратегические планы и решения по нем принимает высшее руководство, то оперативные планы разрабатываются на уровне менеджеров среднего звена;
оперативные планы рассчитаны на более короткий период времени, поэтому результаты их реализации проявляются довольно быстро, что позволяет осуществлять быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.
Вопросы для повторения :
Что такое стратегическое планирование ?
Перечислите основные этапы процесса стратегического планирования.
В чём заключается основная трудность процесса принятия стратегических решений ?
Назовите основные проблемы стратегического планирования.
Что включает в себя система планов развития организации ?
Лекция № 19. Условия эффективности управленческих решений.
Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться следующие факторы :
Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчинёнными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
Использование целевых межфункциональных групп, в которых участники, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решений) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Основные требования, предъявляемые к управленческим решениям :
Эффективность – решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
Экономичность – решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
Своевременность – решение должно быть своевременным, иначе от него не будет никакого толку.
Обоснованность – исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано.
Реальность – решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива или человека, его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения общего задания на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.
В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений :
Решение было недостаточно чётко сформулировано менеджером;
Решение было ясно и чётко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
Решение было чётко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.3
Вопросы для повторения :
Какие факторы необходимо учитывать, чтобы управленческое решение было эффективным ?
Назовите основные требования, предъявляемые к управленческим решениям.
Назовите главное условие эффективности управленческих решений.
Перечислите основные причины невыполнения управленческих решений.
Лекция № 20 Анализ внешней и внутренней среды предприятия.
Схема внешней среды предприятия