Организационная культура

Организационная культура – внутриорганизационная система упоря-дочивания деятельности сотрудников, определяющая господствующий тип отношений между сотрудниками и формы разрешения внутриорганизацион-ных проблем. В зависимости от характера организационной культуры определяются цели, задачи, методы и формы управления персоналом.

Современные представления об особенностях организационной культу-ры позволяют выделить несколько ее классификаций, каждая из которых ориентирует на те или иные аспекты управления персоналом.

Известный российский социолог Т.И.Заславская предлагает разделить организации по признаку правовой культуры. Этот критерий позволяет выде-лить организации, культивирующие правовые практики трудовых отношений и те, в которых господствуют неправовые практики. Соответственно, в первых из них деятельность по управлению персоналом базируется на законодательно за-фиксированных нормах и правилах, сотрудники защищены от произвола работо-дателя и могут оспаривать его решения в законном порядке. Другие организации (с неправовыми практиками) характеризуются индивидуализацией отношений между работодателем и работником, абсолютной незащищенностью последнего. В этом случае управление персоналом носит неформальный характер, а его со-держание зависит только от субъективных факторов.

Во-вторых, организации можно разделить по характеру проявленности культуры. По этому критерию можно выделить:

• организации с четкими признаками организационной культуры (разра-ботанный PR, ясность требований, высокий уровень лояльности сотрудников и т.д.);

• организации с локальными признаками организационной культуры (правила поведения и действий, нормы внешнего вида и т.д.);

• организации без явных признаков организационной культуры (сотруд-ники организации, их деятельность не имеют очевидной специфики, выглядят «как все»).

По уровню организационной культуры можно выделить организации:

• с признаками производственной и деловой культуры современного уровня (внешний вид, использование современных технических средств, качест-во деятельности, клиентоориентированное поведение);

• с признаками стандартной производственной и деловой культуры (ис-пользование обычных, традиционных средств, средние стандарты качества);

• с признаками низкой деловой и производственной культуры (отсутствие контроля за внешним видом, поведением сотрудников, отсутствие заботы об ос-нащении сотрудников средствами деятельности, примитивные формы деятельности).

Один из классиков теории управления Д.Коул выделяет четыре типа ор-ганизационной культуры по форме отношений руководства и подчинения:

• бюрократическую, характеризующуюся жесткими формальными отно-шениями;

• органическую, ориентированную на удовлетворение социальных по-требностей сотрудников;

• предпринимательскую, основанную на признании личной инициативы и поощрении частных интересов сотрудников;

• партисипативную, учитывающую гармонию индивидуального и орга-низационного целеполагания.

Влияние организационной культуры и отражение ее особенностей в сис-теме управления персоналом прежде всего выражается в тех аспектах, которые выделил исследователь японского менеджмента У.Оучи:

• порядок найма сотрудников в организацию;

• содержание оценки персонала и характер его продвижения;

• тип внутриорганизационной карьеры, характерный для сотрудников разных управленческих уровней;

• механизм контроля параметров деятельности сотрудников;

• форма принятия управленческих решений;

• тип ответственности за результат деятельности;

• направленность интереса руководства по отношению к сотрудникам.

Организационная культура как фактор управления персоналом должна оцениваться не только с точки зрения ее формы, но и с позиций ее содержания. По содержанию в организационной культуре выделяется система ценностей, система норм, система знаний и система символов. В качестве принципов орга-низационной культуры выступают принципы соотношения целей и средств, ин-дивидуальных и общественных ценностей, краткосрочной и долгосрочной выго-ды, материального и виртуального содержания.

ИНТЕГРИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ – позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. НОРМАТИВНО-РЕГУЛИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ – обеспечивает управляемость и предсказуемость поведения членов организации. Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации в силу того, что существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленнность действий. Она обеспечивает автоматизм выполнения работы и создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

АДАПТИВНАЯ ФУНКЦИЯ – решает две основные задачи. Первая задача – воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь нанятых работников Вторая задача – нейтрализация несовместимых с организационной культурой образцов поведения, которые выработались у новичка на прежнем месте работы.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвя­занны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкуль­туры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важ­ную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказы­вания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще. [7, стр. 68]  Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:  · Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в оп­ределённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке кратко­срочных производст­венных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъем­лющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.  · В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согла­сия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие реши­тельности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжа­ются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между замес­тителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.  · Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: пред­став­лены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внеш­ней службами, региональной организацией и центром и т.д. 

Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предполо­жений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.  В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их от­но­сительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.  Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работни­ков и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.