1.5 Атрибуты организационной культуры.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и иден­тифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так,           Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать организационную культуру на ос­нове десяти характери­стик:

·осознание себя и своего места в организации(одни культуры ценят сокрытие работ­ни­ком своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);

·коммуникационная система и язык общения(использование устной, письменной, не­вербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации);

·внешний вид, одежда и представление себя на работе(разнообразие униформ, спец­одежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);   

·что и как едят люди, привычки и традиции в этой области(организация питания ра­ботников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на  пита­ние, периодичность и продолжительность питания);

·осознание времени, отношение к нему и его использование(степень точности и отно­сительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);

·взаимоотношения между людьми(по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);

·ценности и нормы(что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценно­сти сохраняются).

·вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое пове­дение);

·процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение ра­боты, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);

·трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, ка­чество и оценка работы, вознаграждение).                                                                                   [1, стр. 330-331]

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и при­дают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретиро­вать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разде­ляемых верований, ожиданий и действий.

11.  

12.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Влияние организационной культуры на социально-экономическую эффективность деятельности организации.

2.1 Понятие эффективной организационной культуры.

При определении эффективной организационной культуры необходимо первоначально охарактеризовать: ”Какая именно культура может быть названа эффективной и суще­ствуют ли вообще признаки эффективных культур?”

Эти вопросы интересовали крупнейшую американскую консультационную компанию по управлению МакКинзиэндКо(McKinsey and Company). Начиная с 1960-х годов, консуль­танты компании провели исследование в организациях с высокими показателями произво­дительности. Исследование, которое было основано на ряде интервью, не уделяло особого значения жёсткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследова­ние было научно действительным. Но всё же это исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и её отношения к организационной эффективно­сти. Консультанты МакКинзи, проводившие это исследование - Томас Питерс, Роберт Уо­терман и Алан Кеннеди - сформировали впоследствии различные ассоциации, уйдя из Мак­Кинзи в другие организации, но разработанные ими основные идеи не претерпели сущест­венных изменений с того времени. Результаты этого исследование описаны указанными ав­торами в ряде опубликованных работ.

Исследование Питерса и Уотермана сосредоточились на причинах организационного пре­восходства. Их начальные результаты выявили ряд компаний, которые, по их мнению, были безусловно превосходными. Срединихоказалисьтакиеизвестныекомпании, как: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Boeing.

После этого они вывели определённое количество черт, которые, по их мнению, при­вели компании к успеху и определили эти черты, как организационно эффективные. Компа­ниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти “лучшие компании”, предлагалось скопировать “лучшие” характеристики и встроить их в свою организационную культуру.

Проверка исследований, проводимая чтобы оценить представления компании Мак­Кинзи - была больше похожа на создание теории, нежели на её проверку. Сделать оценку было достаточно сложно, так как результаты исследований были представлены в основном, как истории, рассказываемые в компании. И практически не было количественных сравне­ний. Их идеи относительно культуры и успеха представляют необходимый первый шаг, но эти концепции должны изучаться более полно. В частности, лучшие компании должны сравниваться с нестандартными фирмами, чтобы отличить действительно ли их культуры существенно отличаются.

Культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

1. Культура должна быть ценна; это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п. Прекрасное финансовое положение является экономической концепцией; соответст­венно культура, если она призвана привести к хорошему финансовому положению, должна иметь положительные экономические следствия.

2. Культура должна быть редка; она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

3. Культура должна быть неподражаемой; если компания А, например, является пора­зительно успешной, компания В не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании А. Компания В будет всегда оставаться на втором плане делая подобные усилия.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно при проведении одного исследования или даже ста, давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной организационной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необ­ходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффек­тивность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчётами в программе её развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.