3. Методика обоснования выбора и разработки стратегий предприятий туристской индустрии

Предлагаемая в диссертации методика обоснования выбора и разработки стратегии предприятия туристской индустрии предусматривает мероприятия, проведение которых осуществляется в соответствии с алгоритмом, представленным на рисунках 5 и 6.  

Для проведения стратегического анализа, заключающегося в оценке внутренних и внешних условий деятельности предприятия, целесообразно использование метода SWOT-анализа с последующим сопоставлением комбинаций «SO» (сила и возможности), «ST» (сила и угрозы), «WO» (слабость и возможности), «WT» (слабость и угрозы). 

Далее рассматривается содержание основных факторов конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли, релевантных для предприятия туристской индустрии. Предлагается использование следующего перечня факторов, приведенного в таблице 1. 

 

Рисунок 5 – Алгоритм обоснования выбора и разработки стратегии предприятия туристской индустрии 

 

 

 

 

 Рисунок 6 – Алгоритм обоснования выбора и разработки стратегии предприятия туристской индустрии (продолжение) 

  

Таблица 1 – Перечень факторов конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли для типового предприятия туристской индустрии 

I. Факторы конкурентоспособности предприятия туристского бизнеса
	Группы факторов	Факторы
	1. Организация менеджмента	Скорость реакции менеджмента на изменения во внешней среде
		Тип и степень гибкости организационной структуры управления
		Четкость разделения полномочий и функций
	2. Управление персоналом	Численность персонала
		Уровень квалификации персонала
		Система мотивации персонала
	3. Производственная деятельность	Интенсивность производства и оперативность изменений в предлагаемых турпродуктах (услугах)
		Размер, состояние и эффективность использования основных фондов
	4. Маркетинг	Ассортимент предлагаемых турпродуктов (услуг)
		Ценовая политика
		Имидж и репутация фирмы
		Узнаваемость
		Известность товарной марки
		Качество обслуживания
		Уровень затрат по продвижению
		Позиционирование компании на фоне конкурентов
		Доля туристского рынка
	5. Управление финансами	Достаточность финансовых ресурсов
		Эффективность использования финансовых ресурсов
	6. Технологии и инновации	Степень автоматизации обслуживания клиентов
		Использование инновационных технологий
II. Факторы привлекательности туристской отрасли
	Барьеры входа на туристский рынок
	Емкость туристского рынка
	Интенсивность конкуренции предприятий туристской индустрии
	Потенциальная доходность туристской отрасли
	Сезонные и циклические колебания в отрасли
	Возможности неценовой конкуренции
	Темпы роста туристской отрасли
	Структура отраслевых затрат
	Влияние законодательства на развитие туризма
	Характер трудовых ресурсов

Сформированной группе экспертов предлагается оценить в балльной форме значение каждого фактора привлекательности отрасли П_i и конкурентоспособности бизнеса К_i, характеризующее его положительное или отрицательное влияние на деятельность организации. Далее для каждого фактора определяются средние величины уровня фактора и его значимости с учетом мнения всех экспертов. Весовые коэффициенты значимости факторов целесообразно определять в виде оценок Фишборна по формуле: 

                                                   (1) 

где: f_i – значимость i-го фактора, ;

i – ранг важности фактора (при );

n – количество факторов данной группы. 

Ранжирование факторов может производиться экспертным путем, при этом средние значения рангов отдельных факторов вычисляются как средние арифметические значений, выставленных различными экспертами. 

Далее осуществляется формирование интегральных стратегических индексов. На основании полученных оценок значений каждого i-го фактора привлекательности отрасли и их значимости строится многомерный индекс привлекательности отрасли: 

                                                    ,                                                 (2) 

где:  – среднее значение уровня i-го фактора привлекательности отрасли;

 –коэффициент значимости i-го фактора привлекательности отрасли; 

n – число факторов привлекательности отрасли. 

Многомерный индекс конкурентоспособности бизнеса будет иметь вид: 

                                                   ,                                                 (3) 

где:  – среднее значение уровня i-го фактора конкурентоспособности бизнеса;

–коэффициент значимости i-го фактора конкурентоспособности бизнеса; 

m – число факторов конкурентоспособности бизнеса. 

Значения индексов откладываются на стандартной стратегической многокритериальной матрице (индекса конкурентоспособности бизнеса – на оси абсцисс, индекса привлекательности отрасли – на оси ординат) и, в зависимости от положения предприятия туристской индустрии на одном из ее полей, выбирается вариант стратегии, наиболее адекватный комбинации внутренних и внешних факторов и предусматривающий отступление, оборону, либо расширение рынка. Целесообразно сопоставление данной классификации с вариантами стратегий выживания, стабилизации и роста, а также наложение на данную матрицу моделей Shell и General Electric. В соответствии с определенным типом корпоративной стратегии формируются конкурентные и функциональные (при необходимости также операционные) стратегии и уточняющие их стратегические решения. 

Далее производится оценка планируемого уровня риска выбранной стратегии, для чего целесообразно использовать метод «дерева решений», сопоставляющий вероятности успешной реализации различных вариантов решений и уровни ожидаемого экономического эффекта в случае их принятия. При принятии решений о выборе той или иной стратегической альтернативы в условиях неопределенности и риска возможно использование критериев, принятых в теории игр, к числу основных из которых следует отнести критерии Вальда, Сэвиджа, крайнего оптимизма, Байеса-Лапласа, Лапласа, Гурвица, Ходжа-Лемана.  

В рамках диссертационного исследования предложенная методика была верифицирована на примере трех конкретных гостиниц Санкт-Петербурга. Результаты произведенного в соответствии с данной методикой расчета стратегических индексов приведены в таблице 2. 

Таблица 2 – Значения интегральных стратегических индексов для анализируемых гостиниц 

Гостиница	Значения индексов
	привлекательности  отрасли	конкурентоспособности  бизнеса
«Новые комнаты»	5,59982	5,70279
«Marco Polo»	6,17560	6,04740
«Маршал»	5,82345	6,68418

Таким образом, позиции исследуемых гостиниц находятся на среднем поле стандартной многокритериальной матрицы, незначительно отличаясь друг от друга, что обусловлено примерно одинаковыми масштабами деятельности. Для исследуемой категории гостиниц оправданным будет являться применение стратегий либо оборонительного характера (с использованием в отдельных случаях элементов «атакующих» стратегий), либо стратегий наступательного характера, предполагающих поэтапное расширение бизнеса, реализуемых с определенной степенью осторожности, с учетом всех значимых факторов внутренней и внешней среды, с переходом в отдельных случаях к элементам обороны с целью защиты рыночных позиций. 

В качестве конкурентных стратегий рекомендуется использование перспективных направлений стратегического развития, таких как дифференциация и фокусирование. Для этого необходимо: расширение спектра предоставляемых услуг, внедрение различных категорий номеров, повышение уровня качества сервиса, гибкая ориентация на потребности целевых групп, работа над формированием благоприятного имиджа отеля, внедрение инновационных технологий обслуживания, активные маркетинговые мероприятия. При этом, с учетом нестабильности экономической ситуации, необходимо проведение гибкой ценовой политики и строгий контроль эффективности деятельности.