ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

841

консультационной фирмы «Маккинси». Характеристика элементов схемы приведена в таблице 21.1.

Таблица 21.1

Характеристика элементов схемы «7-С»

Важным в изучении вопросов реструктуризации является рассмотрение системы классификации реструктуризационных преобразований на уровне предприятия, разработанной Г.А. Александровым и М.Д. Аистовой (табл. 21.2).

Таблица 21.2

Классификация реструктуризационных преобразований

842

Конечной целью реструктуризации предприятия является устойчивость его функционирования и развития в условиях глобализирующихся связей мирового хозяйства. Реструктуризация позволяет за счет умелого использо-

вания элементов управления решить следующие задачи:

устранение малопроизводительных структурных звеньев, что позво-

ляет повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов, от-

каза от бюрократических форм поведения;

создание стратегически эффективной организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации конкурентной стратегии к новой си-

туации на рынке;

формулирование нового понимания организации при помощи исполь-

зования новаторских организационных концепций, что также позволяет по-

высить конкурентоспособность предприятия.

21.2 Современные направления и инструменты стратегической реструктуризации

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в за-

висимости от того, какая форма реструктуризации используется: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация направлена на решение наиболее ост-

рых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде и пред-

полагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств.

На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществлять глубокие стратегические преобразования. Стратегическая реструктуриза-

ция предприятия содержит: четкие цели и направления реструктуризации; по-

рядок и критерии принятия решений о реструктуризации; способы реструк-

туризации; средства, необходимые для проведения реструктуризации, и ме-

ханизм финансирования; сроки проведения реструктуризации; мероприятия

843

по стимулированию реструктуризации предприятия; меры, обеспечивающие социальную защиту работников предприятия; порядок взаимодействия с ор-

ганами власти и управления в ходе реструктуризации; перечень нормативных документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.

Предприятия (организации) являются сложными системами и обладают рядом параметров, к важнейшим из которых относятся: стратегическая об-

ласть хозяйствования; организационно-правовая форма; общая организация предприятия. В соответствии с этим Г.А. Александров и М.Д. Аистова выде-

ляют три важнейшие области структурных преобразований:

Область 1. Изменения в организационной стратегии.

Область 2. Выбор организационно-правового оформления предприятия.

Область 3. Преобразование структуры и системы управления.

Важнейшим структурообразующим параметром являются виды деятель-

ности или стратегические хозяйственные области. Под такой областью по-

нимается сфера деятельности предприятия, рынок и инфраструктура которой обладает относительной независимостью. Процесс установления стратегиче-

ских хозяйственных областей предполагает анализ существующего положе-

ния организации, определение общего направления и стратегии развития,

анализ эффективности и стратегического соответствия отдельных видов биз-

неса, стратегическое позиционирование.

В первой области можно выделить следующие варианты преобразования стратегических областей хозяйствования и видов бизнеса:

1. Интегрированный рост (расширение путем добавления новых струк-

тур):

вертикальная интеграция (приобретение фирм-продавцов и фирм-

поставщиков);

горизонтальная интеграция (усиление контроля либо приобретение фирм-конкурентов).

2. Концентрированный рост (изменение продукта или рынка):

захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках);

844

развитие рынка (новые рынки для старого продукта);

развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке).

3. Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли):

центрированная диверсификация (новые производства, совпадающие

сосновным профилем);

горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков);

конгломеративная диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков).

4. Деинвестирование (реализация части предприятия или фирмы в це-

лом):

полная ликвидация;

частичное сокращение и распродажа части фирмы;

передача части акций вновь образуемой компании;

продажа части акций (акции дочерней компании с удерживанием большинства голосов).

5. Преобразования в рамках процедуры внешнего управления (Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» № 127-ФЗ от 26 октября 2002 г. (в редакции Федерального закона от 27.12.2009 г. № 374 –ФЗ с изменениями, внесенными Федеральным законом от 17.07.2009 № 145 – ФЗ):

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

продажа части имущества должника;

продажа предприятия должника.

Вторая область преобразований включает варианты изменения органи- зационно-правового оформления организации.

В соответствии со ст. 57–60 ГК РФ реорганизация юридического лица может осуществляться в форме слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования, о которых говорилось выше. В ст. 61–64 ГК РФ пре-

845

дусмотрена также ликвидация юридического лица, которая влечет прекращение его деятельности без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

Также в процессе реструктуризации предприятия может быть изменена его общая организационно-правовая форма (в соответствии с ГК РФ). Среди организационно-правовых форм выделяют: хозяйственные товарищества (полное, коммандитное), хозяйственные общества (акционерное общество, общества с ограниченной и дополнительной ответственностью), производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Изменение организационного оформления предприятия может произойти в результате осуществления различного вида интеграционных преобразований. В итоге в состав организации может входить одно или несколько предприятий, объединенных системой участия. Среди таких объединений выделяют: холдинги, концерны, тресты, финансово-промышленные группы, синдикаты, картели, ассоциации, стратегические альянсы, союзы.

Среди вариантов изменения структуры собственности и активов предприятия можно выделить:

акционирование и приватизация бывших госпредприятий;

создание совместных предприятий;

создание филиалов и представительств;

предоставление в аренду части имущества.

Третьей областью структурных преобразований является общая организация предприятия и структура управления. Мероприятия, проводимые в области установления общей организации и структуры управления, заслуживают отдельного внимания и будут освещены в следующем параграфе.

21.3 Методы проектирования организационных структур управления

Постоянно меняющиеся условия функционирования предприятий ставят проблему проектирования структур управления, адаптации их к новым усло-

виям. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры

846

управления, которая наиболее полно отражает цели и задачи организации,

наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия со-

трудников, удовлетворять потребности клиентов.

Для регламентации ответственности при выполнении сложных задач разрабатываются документы, получившие название органиграмм и матриц распределения ответственности между подразделениями и исполнителями.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ,

распределения организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурами и отдельными работ-

никами. Органиграмма позволяет увязать процесс рационализации техноло-

гических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимо-

связей между структурными элементами систем управления.

В матрицах распределения ответственности более детально и нагляд-

но, чем в органиграммах, фиксируются: совместные права принятия реше-

ний, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты од-

ного результата, роль коллегиальных и консультативных органов.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором ме-

тоды проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении,

оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вари-

антов организационных решений. Проектирование организационных струк-

тур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодо-

полняющих методов:

аналогий;

структуризации целей;

организационного моделирования;

экспертно-аналитического;

реинжиниринга бизнес-процессов.

847

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и меха-

низмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными ха-

рактеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой и реструктури-

руемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственными организациями, определение гра-

ниц и условий их применения. В ряде случаев предприниматель использует этот метод интуитивно, наблюдая за коллегами, друзьями или конкурентами,

а также в том случае, когда нет прямых доказательств того, что необходимо менять структуру организации. Основным недостатком данного метода явля-

ется возможность повторения ошибок, совершенных ранее при формирова-

нии указанных структур.

Также широко используется метод структуризации целей, при котором разрабатывается система целей фирмы, включая их количественные и каче-

ственные параметры. В итоге проектируемая оргструктура является эффек-

тивной с точки зрения достижения целей и затрат на ее содержание.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических и других отображений рас-

пределения полномочий и ответственности. Метод предоставляет возмож-

ность проведения испытаний моделируемой схемы организации и ее реакции на изменения внешней среды. Но этот метод трудоемок в реализации и по-

этому применяется ограниченно.

К основным типам организационных моделей относятся:

математические модели иерархических управленческих структур,

описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств или с помощью машинных имитационных языков

(например, модели многоступенчатой оптимизации, системной, «индустри-

альной» динамики и др.);

графоаналитические модели организационных систем, представляю-

щие собой сетевые, матричные отображения распределения функций, полно-

848

мочий, ответственности, организационных связей. Например, «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответ-

ственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффи-

циентов связей между функциями производства и управления и др.;

натурные модели организационных структур и процессов, заклю-

чающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных ус-

ловиях. К ним относятся организационные эксперименты, управленческие игры и т. п.;

статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных условиях. К ним можно отне-

сти регрессионные модели зависимости: численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; показателей специализации, стандартизации управленческих работ от типа организаци-

онных задач и др.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитиче-

ском изучении организации силами квалифицированных специалистов, для того чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппара-

та управления, а также выработать рациональные рекомендации по его фор-

мированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективно-

сти организационной структуры, рациональных принципов управления,

обобщения передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеобъемлющим, применяется в соче-

тании с другими и имеет различные формы реализации:

диагностика особенностей, проблем, «узких мест» в системе управле-

ния;

проведение экспертных опросов руководителей и специалистов орга-

низации для выявления требуемых характеристик аппарата управления с об-

849

работкой полученных экспертных оценок посредством ранговой корреляции,

факторного анализа, обработки списков и т. п.;

выведение из практики правил, выполнение которых обеспечивает эффективную деятельность специалистов при подготовке соответствующих рекомендаций. К данной форме можно отнести «построение организацион-

ной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и ко-

ординационных функций от оперативного управления» и др.

Применение экспертно-аналитического метода предполагает соблюде-

ние ряда условий, основным из которых являются жесткие требования,

предъявляемые к экспертной комиссии. Но какими бы компетентными и ква-

лифицированными не были бы эксперты, в их решениях всегда будет присут-

ствовать доля субъективизма. Ввиду этого экспертный метод используется только в том случае, когда нельзя применить для проектирования организа-

ции более объективные методы.

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное пере-

проектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности бизнеса: затратах, качестве, уров-

не и оперативности обслуживания.

Обычно реинжиниринг в условиях эффективного хозяйствования при-

водит к небольшому улучшению. В условиях неэффективного управления эффективность реинжиниринга возрастает на порядок. Основной трудно-

стью, с которой сталкиваются организации, желающие провести реинжини-

ринг бизнес-процессов и модифицировать свою организационную структуру,

является отсутствие квалифицированных специалистов в этой области.

Процесс проектирования организационной структуры управления дол-

жен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют: метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, выяв-

ление и анализ организационных прототипов. Более формализованные мето-

ды должны быть использованы для углубленной проработки организацион-

850

ных форм и механизмов функционирования отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых орга-

низаций более важную роль играют формально-аналитические методы и мо-

дели, для совершенствования действующих – диагностические обследования и экспертные изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, возможно-

стей проведения соответствующего исследования (наличия методики, необ-

ходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сро-

ков представления рекомендаций).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1.Что такое реструктуризация предприятия?

2.Что включает в себя реструктуризация предприятия?

3.В каких случаях осуществляется реструктуризация предприятия?

4.Охарактеризуйте способы реструктуризации предприятия.

5.Охарактеризуйте способы реорганизации предприятия.

6.Охарактеризуйте элементы схемы «7-С».

7.Что такое оперативная реструктуризация?

8.Что такое стратегическая реструктуризация?

9.Охарактеризуйте варианты преобразования стратегических областей хозяйствования и видов бизнеса.

10.Что представляют собой органиграммы?

11.Что представляют собой матрицы распределения ответственности?

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ Задание 21.1

Тест (укажите все правильные ответы)

1.Реструктуризация применяется в следующих случаях:

а) предприятие находится в состоянии кризиса;