ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

811

широкой международной сети филиалов. «Могучему слону» в условиях ста-

бильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второ-

го». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик. Поэтому и используются на практи-

ке другие стратегии. Суть стратегии «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую вы-

году. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значе-

ние. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражиро-

вании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Бла-

годаря широко диверсифицированному и массовому производству именно

«слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых раз-

личных областях. Ситуация «льва» − быстро развивается весь бизнес. Ситуа-

ция «слона» − удачно развиваются лишь некоторые направления деятельно-

сти, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает, падает его со-

зидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной.

Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обес-

печения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эф-

фекта масштаба и посредством формирования предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР,

покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.). Фирмы-патиенты

(«хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже иногда крупные. Патиентная стратегия − это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стра-

тегии четко прослеживаются два варианта: ставка на дифференциацию про-

дукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте

812

рынка. Дифференциация продукции − шаг навстречу тому потребителю, ко-

торому не нужна массовая стандартная продукция. Для крупных фирм боль-

шое значение имеет постоянное сокращение |издержек. Решение этой про-

блемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии,

которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у раз-

работчиков и первых инноваторов. Особенности их позиции на рынке: тех-

нологические или организационные преимущества в важном и перспектив-

ном сегменте рынка. Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик. Поэтому и использу-

ются на практике другие стратегии. Суть стратегии «ловкого второго» в том,

что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-

техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глу-

бокой диффузии. Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных раз-

меров: малые, средние и даже иногда крупные. Патиентная стратегия − это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмен-

та рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются два ва-

рианта: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Дифференциация продукции − шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет патиенту открыть свое дело по производству диф-

ференцированной продукции. При этом патиент использует различия в каче-

стве товара, сервисе и рекламе. При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой по-

требительской ценности товара, и патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее. Эволюционный путь развития специализированных фирм начинается с поиска и создания собственной ниши. Пути решения этой зада-

чи: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов. В качестве стабилизаторов достигнутой дифференциации товара мо-

813

гут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; ис-

торический престиж марки. Фирма накапливает опыт и концентрирует ре-

сурсы в избранной узкой области, обособляя нишу и отсекая конкурентов.

Патиент, сформировав узкую нишу, обладает конкурентными преимущест-

вами до тех пор пока имеется особая рыночная потребность. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим разме-

ром конкурентной защищенности фирмы по отношению к захватам со сторо-

ны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к ноу-хау, специализированной сбытовой сети. Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспо-

собленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей,

управляя патиентом как дочерним обществом. Развитие патиентов, избежав-

ших поглощения, может происходить по двум направлениям: во-первых, пу-

тем стагнации или умеренного роста вместе с занимаемой нишей (этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши); второй путь, смена стратегии и превращение патиента в крупного виолента. Фирмы-эксплеренты − в основном небольшие организа-

ции. Их главная роль в экономике − инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых техно-

логий во всех отраслях народного хозяйства. Фирмы-эксплеренты («ласточ-

ки») отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным компетенциями сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР. В

России фирмы-эксплеренты представлены в оборонном комплексе. Фирма-

эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компа-

ния-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. На первом этапе фирмы-пионеры,

берущиеся за коммерциализацию открытий и изобретений. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений Рост экс-

плерентов на этапе вывода товара на рынок связан с потребительской ценно-

стью нового товара. У компаний-первооткрывателей в случае их рыночного

814

успеха формируются последователи, в том числе, ведущие корпорации для организации массового производства новых товаров. Естественно, что фир-

му-первооткрывателя вытесняют с рынка виоленты-«слоны». Прямую конку-

ренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Уступив лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера. Особые стратегические решения необходимы представителям малого бизнеса (фир-

мам коммутантам), способным решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой: в их числе обслуживание локальных потребностей; производст-

во отдельных деталей и узлов, повышая эффективность крупного производ-

ства. Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный, узкогрупповой или даже ин-

дивидуальный спрос, связывают хозяйствующих субъектов на всем экономи-

ческом пространстве. Они занимают все ниши, не вызывающие интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связующая

(поэтому их называют коммутантами, серыми мышами). Роль «серых мы-

шей» в бизнесе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии ново-

введений, с другой − их рутинизации. Они активно содействуют продвиже-

нию новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их ос-

нове новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

20.7 Стратегический выбор видов конкурентного поведения

Понятие стратегического выбора предполагает выбор одной из возмож-

ностей: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера;

быть в числе пяти лидирующих; войти в десятку лидеров; обогнать ближай-

шего конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить. Стратегического выбора начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преиму-

щества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с применением которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. В рамках классического подхода выби-

815

раются следующие конкурентные стратегии: стратегия лидерства за счет экономии на издержках, стратегия дифференциации, стратегия специализа-

ции. При осуществлении стратегического выбора необходимо учитывать уровень конкуренции, который может быть глобальным, национальным, ре-

гиональным и локальным. Уровень конкуренции определяет такой параметр,

как соотношение качество / цена товара. Содержание тактических целей обеспечения конкурентоспособности коммерческой организации в отноше-

нии доли рынка включает следующие цели: агрессивное расширение за счет приобретения организаций и внутреннего роста; расширение бизнеса посред-

ством внутреннего роста; расширение бизнеса через приобретение организа-

ций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); со-

кращение рыночной доли и увеличение прибыльности. Необходимо обратить внимание на то, что практически возможно определить, кто является лидером в экономическом пространстве функционирования коммерческой организа-

ции; однако нередко значительно сложнее выявить, кто им будет впоследст-

вии, так как действующие лидеры не всегда остаются ими в дальнейшем, хо-

тя имеют на это большие возможности по сравнению с другими коммерче-

скими организациями в анализируемой отрасли. Для того чтобы оценивать перспективные позиции коммерческих организаций с точки зрения влияния объективных факторов, используется понятие выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим положением коммерческой ор-

ганизации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли. Для этого необходимо понять, каково влияние (благотворное, нейтральное, пози-

тивное) движущих сил отрасли на конкурентоспособность и конкурентный потенциал компании.

Выделяют две основные группы методов конкуренции: ценовая и неце-

новая. Ценовая конкуренция − это соперничество предпринимателей за из-

влечение дополнительной прибыли на основе уменьшения издержек произ-

водства и реализации определенной продукции, снижения цен на эту продук-

цию без изменения ее ассортимента и качества. В этом случае наиболее яв-

816

ными конкурентами будут выступать фирмы-производители аналогичных товаров, поступающих на данный рынок по более низким ценам. Они могут быть меньше или больше по объему производства, иметь большую, либо меньшую степень диверсификации, по-разному определять место и роль данного товара в общей стратегии своего развития и т.д. Но объединяет их одно − они предлагают по более низкой цене свой товар, услугу потребите-

лям наряду с аналогичными товарами, услугами, корневыми компетенциями анализируемой коммерческой организации на одном и том же рынке. Еще один метод ценовой конкуренции − конкуренция со стороны товаров-

заменителей. Это тип конкуренции того же рода − соперничество товаров и услуг. При ценовой конкуренции основным способом соперничества являет-

ся снижение цен производителем на свои товары по сравнению с ценами на аналогичную продукцию других производителей. При этом возможно сни-

жение цены для фирмы без ущерба для уровня прибыли, которую создают более низкие издержки производства. На уровень издержек фирмы влияют внутренние (техника, организация производства на предприятиях уровень зарплаты и др.) и внешние (расходы на социальное страхование и т.п.) усло-

вия производства. При внешнеторговых сделках применяют скидки как ин-

струмент ценовой конкуренции. Наиболее распространены скидки: оптовым покупателям; «уторговывание» (снижение цен в процессе торга); за налич-

ный расчет («сконто»); за большую партию товара; за оборот в течение года

(бонусная скидка) тем, кто производит крупные закупки в течение длитель-

ного времени; дилерские (за верность); за внесезонную покупку; специаль-

ные (пробная партия, неизвестный товар). Еще один способ ценовой конку-

ренции − демпинг, под которым понимают распространение товаров одной страны на рынке другой по цене ниже «нормальной», если оно причиняет или может причинить значительный вред производству, или значительно за-

медляет создание иностранной продукции. Цель демпинга − помешать разви-

тию производства соответствующей продукции конкурентов. Поскольку демпинг связан с существенным понижением цены ниже мирового уровня,

817

он может использоваться практически только крупными компаниями-

монополистами, осуществляющими операции в огромных масштабах. Для мелких и средних компаний попытка использовать демпинг может закон-

читься разорением. Демпинг направлен на недопущение возникновения но-

вых производителей товара и разорение уже существующих. После достиже-

ния цели − устранения с рынка конкурентов − монополия повышает цену и тем самым компенсирует те суммы, которые она раньше недополучила в процессе осуществления демпинга. Антидемпинговое регулирование − это защита со стороны государства своего рынка путем таможенных пошлин и других форм имущественного регулирования. Неценовая конкуренция как метод конкурентной борьбы на рынке включает: изменение свойств продук-

ции; придание продукции качественно новых свойств; создание новой про-

дукции для удовлетворения тех же потребностей; создание новой продукции для удовлетворения потребностей, не существовавших раньше; обновление свойств товара, являющихся символом моды, престижа; совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, гарантия, установка и т.д.). В

условиях современной конкуренции наблюдается преобладание неценовых методов конкуренции над неценовыми. Основу соперничества между фир-

мами составляет борьба за дифференцированный спрос. Разрабатывая стра-

тегию и тактику конкурентного поведения коммерческой организации на рынке, прежде всего, создается продукция, которая по своим потребитель-

ским параметрам соответствует запросам потребителей. Поэтому, разрабаты-

вая конкурентную политику, коммерческая организация, прежде всего, ана-

лизирует динамику потребительских ожиданий и в контексте результатов та-

кого анализа определяет возможности снижения издержек и уменьшения це-

ны. В зависимости от рыночной ситуации коммерческая организация может осуществить стратегический выбор любых методов конкуренции, если они не запрещены законодательно.

818

20.8 Оценка конкурентоспособности коммерческой организации с использованием метода расстановки приоритетов

Оценка конкурентоспособности организации может осуществляться только для предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги. Конкурентоспособность организации во мно-

гом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющим-

ся условиям конкуренции на рынке. Для оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции на рынке используется методика расчета эф-

фективности деятельности коммерческой организации с использованием ме-

тода расстановки приоритетов.

В качестве критериев конкурентоспособности предприятия использует-

ся в контексте содержания этой методики следующая система показателей.

1. По продукту (услуге):

Коэффициент рыночной доли:

КРД ОП ООПР

где ОП − объем продаж продукта (услуги) фирмой;

ООПР − общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

Коэффициент изменения объема продаж:

КИОП ОПНОПОПКОП

где ОПКОП − объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП − объем продаж на начало отчетного периода.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет роста объема продаж.

2. По цене:

Коэффициент уровня цен:

819

КУЦ Ц max Ц min 2 Цуф

где Цmax − максимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цmin − минимальная цена товара (услуги) на рынке;

Цуф − цена товара (услуги), установленная фирмой.

Показывает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет динамики цен на продукт.

3. По доведению продукта до потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя:

КСб КИОП ЗСБкоп ЗСБноп

где КИОП − коэффициент изменения объема продаж;

ЗСБкоп − сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБноп − сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

Отражает стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения сбытовой деятельности.

4. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности:

КрекД КИОП ЗРДкоп ЗРДноп

где ЗРДкоп − затраты на рекламную деятельность на конец отчетного перио-

да;

ЗРДноп − затраты на рекламную деятельность на начало отчетного пе-

риода;

Характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности.

Коэффициент использования связей с общественностью:

820

КИСО КИОП ЗРкоп ЗРноп

где ЗРкоп − затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

ЗРноп − затраты на связи с общественностью на начало отчетного пе-

риода.

Показывает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения связей с общественностью.

Суммируя вышеперечисленные коэффициенты и находя среднеарифме-

тическую величину, определим итоговый показатель ( K ) конкурентоспособ-

ности деятельности коммерческой организации.

K = КРД КИОП КУЦ КСб КрекД КИСО

L

где L − общее число показателей в числителе, в данном случае L = 6.

20.9 Интегральная оценка конкурентоспособности коммерческой организации с применением матричных методов

Выделяются общие и вспомогательные методы оценки конкурентоспо-

собности коммерческой организации. Однако, во многих методиках для ана-

лиза конкурентоспособности предприятия применяются данные закрытые для свободного пользования, касающиеся технических, правовых, научных,

экономических аспектов его деятельности. Поэтому для оценки конкуренто-

способности коммерческой организации рекомендуется методика, позволяю-

щая достаточно оперативно и путем несложных вычислений проводить оцен-

ку конкурентоспособности не только коммерческой организации, но и пред-

приятий конкурентов, так как все расчеты основываются на информации, от-

крытой для свободного опубликования. В содержании этой методики для ин-

тегральной оценки конкурентоспособности коммерческой организации в ста-

тике используется формула, учитывающая весомость товаров и рынков, на которых они реализуются