ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА _ 2010

801

достигать поставленных стратегических целей. Использование конкурентных стратегий обеспечивает рост коммерческой организации в форме роста ее доли на рынке, увеличение объема сбыта, роста прибыли и т.д. Выделяются две разновидности роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью модернизации товаров, диверсификации портфеля продаж, совершенствования методов сбыта, торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, проведения активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с формами контроля, различаются три типа интеграции: регрессивная интеграция (интеграция назад) – осуществление контроля за поставщиками; прогрессивная интеграция (интеграция вперед) – контроль за системой распределения (дистрибьюции); горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами.

Для обеспечения интеграционного роста используются различные методы. Одним из них является система соглашений, отражающая персонификацию как индивидуальных интересов участников экономических отношений, так и общих интересов, когда экономические субъекты уступают часть своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации их действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов участников холдинга. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других хозяйствующих субъектов, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им волю инициатора поглощения в своих интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система «джентельменских соглашений», когда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

802

Стратегия «лидера» рынка – это стратегия, которую выбирает фирма,

занимающая доминирующую позицию на рынке, причем это лидерство при-

знается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой объект копирования для конкурентов, кото-

рые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его (см. табл. 20.5).

Таблица 20.5

В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия (см.

табл. 20.6). Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-

лидер распыляет свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Обострение конкуренции приводит к тому, что менеджеры концентри-

руются на тактических моделях ведения бизнеса, поэтому трактовка функ-

803

циональных маркетинговых стратегий защиты имеет значительную трактов-

ку (табл. 20.7).

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные тактические варианты стратегий поведения коммерческой организации, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Компании, претендующей на лидерство, в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. При этом решение о переходе в наступление взаимосвязано с тактическим выбором объекта атаки (табл. 20.8). Стратегия «бросающего вызов» требует от фирмы, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать

804

слабости лидера, и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск реализации стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка. Представленные (в табл. 20.8) стратегии позволяют определить общее направление тактических действий компании.

Таблица 20.8

Виды атакующих конкурентных тактик (по направлению атаки)

Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общее направление тактических действий компании в набор конкретных действий по расширению доли рынка (см. табл. 20.9).

Таблица 20.9 Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)

Основа следующей функциональной маркетинговой стратегии – страте-

гии «следующего за лидером» – адаптивное поведение, согласованное с дей-

806

ствиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование», и осознанный раздел рынка, и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а це-

новая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка. Если по-

следователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшен-

ный продукт, лидер предпринимает адекватные шаги для защиты соей пози-

ции. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конку-

рентной борьбы. В случае, если последователь не готов нанести упреждаю-

щий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распреде-

ления, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его. Следова-

ние за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре част-

ных стратегии последователей. Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сег-

менту. «Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее рас-

ширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, кото-

рые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных страте-

гий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна по-

заботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтитель-

нее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает

807

свои шансы на выживание. Обоснованный выбор ниши – одна из граней ус-

пеха компании.

Стратегии специалиста является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию то-

вара фирмы (табл. 20.11).

Таблица 20.11

Стратегии специалиста по направлению специализации

Кроме вышеизложенного, гранями успеха коммерческой организации могут быть: осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные ли-

дерам); низкие затраты на производство; сильная корпоративная культура стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта; его ценность; устанавливать премии к це-

не; активная инновационная деятельность.

808

20.6 Классификация конкурентных стратегий по Юданову-Раменскому-Фризевинкелю

Кроме представленных выше видов конкурентных стратегий имеются другие их классификации. Существенную роль в их многообразии имеют разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных субъектов рыночных структур ис-

пользующих так называемый биологический подход к классификации конку-

рентного поведения, предложенный Л. Раменским и используемый по методу аналогии А. Юдановым для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение подразделяется на четыре вида. Первый вид − виолентное поведение, харак-

терное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, вы-

ходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией,

опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта мас-

штаба. Второй вид – патиентное поведение, заключающееся в приспособле-

нии к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характе-

ристиками. Третий вид − эксплерентное поведение, означающее выход на рынок с новым продуктом и захватом части рынка. Четвертый вид – комму-

тантное поведение, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолента-

ми» и «патиентами», в освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к са-

мым широким слоям потребителей. Автором расширения типологии конку-

рентного поведения фирм, разработанных Юдановым-Раменским и ассоции-

руемых с животным миром («лис», «мышей», «львов» и т.д.), является швей-

царский эксперт X. Фризевинкель. В соответствии с положениями Юданова-

Раменского-Фризевинкеля применяется следующий порядок идентификации типов конкурентного поведения коммерческой организации: − составляется организационно-экономическая характеристика анализируемой организации,

809

ее продукции, отрасли, рынка. Затем определяется тип ее конкурентного по-

ведения на основе типологии Юданова-Раменского-Фризевинкеля. В соот-

ветствии с этой типологией крупные фирмы, осуществляющие массовое про-

изводство, обладают большой ресурсной силой, им свойственно силовое конкурентное поведение на рынке, которое принято называть виолентным.

Фирму, функционирующую таким образом, называют виолентом. Эти фирмы обладают крупными размерами, большой численностью работающих, мно-

жеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способ-

ностью к массовому производству. Их отличают инвестиции на НИОКР, раз-

витие производства, маркетинговых и сбытовых сетей. Их постоянная про-

блема заключается в необходимости оперативной загрузки мощностей. Про-

дукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уров-

нем специализации, унификации и технологичности, низкими ценами, свой-

ственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок. Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, обслуживании и т.д. Виолен-

тов X. Фризевинкель детализирует в зависимости от этапов их эволюционно-

го развития. «Гордый лев» − тип виолентов, для которых характерен самый динамичный тип развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «ли-

деров», «вице-лидеров» и остальных. «Могучий слон» − тип виолента с ме-

нее динамичным развитием, расширенной диверсификацией в качестве ком-

пенсации за потерю позиции лидера в отрасли. «Неповоротливый бегемот» −

тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся ши-

рокой диверсификацией и распыливших силу. Крупные предприятия посто-

янно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, неуправляе-

мость. Однако при всех недостатках они являются основными хозяйствую-

щими субъектами современной развитой экономики. Создание виолента тре-

бует крупномасштабных инвестиций. Для успеха на рынке крупная корпора-

ция должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

810

− создание крупного производства; создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети; создание эффективного управленческого аппарата. Наряду со слабыми сторонами виоленты облада-

ют многими преимуществами. Область научно-технической деятельности виолентов − предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-

технический прогресс. В основном виоленты участвуют в проведении плано-

вых поисковых и прикладных НИР, в создании новых моделей и модерниза-

ции ранее выпускаемой техники. Для крупных фирм большое значение имеет постоянное сокращение издержек. Решение этой проблемы связано с перехо-

дом на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, перенимают у разработчиков и первых инноваторов. Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в меж-

дународном масштабе − в новых, динамично развивающихся странах. Вио-

ленты приобретают черты «гордых львов» − фирм с четким производствен-

ным профилем и малой диверсификацией (не проникают в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относят-

ся к технологическим лидерам. Особенности их позиции на рынке: техноло-

гические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка. Сила «львов» − концентрация на узком, но массовом и пер-

спективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощней-

ших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах. «Гордый лев» запускает крайне вы-

годный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с мас-

сированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по дос-

тупным ценам. Потенциал роста того сегмента, в котором развивался «лев»,

рано или поздно иссякнет. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает ди-

намизм, но взамен приобретает повышенную стабильность. В этом состоянии он может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в ос-

новном тремя факторами: большими размерами; диверсификацией; наличием