3.Разработка программы построения карьеры на примере ооо «Атос Айти Солюшенз энд сервисез»
3.1. Диагностика процедуры построения карьеры
Объектом исследования является компания «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез», которая является глобальным поставщиком комплексных решений и услуг в области информационных и коммуникационных технологий. В Воронеже компания «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез» представлен как поставщик комплексных ИТ-решений, прежде всего, услуг по внедрению решений SAP, специализированных бизнес-приложений и системной интеграции, а также созданию и поддержке ИТ-инфраструктуры.
«Атос Айти Солюшенз энд Сервисез» предлагает полную цепочку услуг: консалтинг, проектирование, внедрение, эксплуатация, поддержка. Это означает, что заказчики получают полный комплекс услуг «из одних рук»: внедрение корпоративной информационной системы и ее поддержка, обучение персонала, ИТ-консалтинг, реализация ИТ-инфраструктуры и ее последующий полный или выборочный аутсорсинг. В своей работе «Атос АйТи Солюшенс энд Сервисез» делает ставку на долговременное и тесное партнерство с заказчиком. Благодаря глубокому знанию отраслевой специфики и требований клиента, «Атос АйТи Солюшенс энд Сервисез» осуществляет широкомасштабные и долгосрочные проекты.
На сегодняшний день ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез» - перспективная, динамично развивающаяся компания, являющаяся одним из лидеров в своем сегменте. Детально изучен рынок, расширяется спектр сервисных услуг, компания вышла на качественно новый уровень по предоставлению IT услуг в Воронеже. В целях расширения возможностей преподавания передовых информационных технологий на базе ведущих воронежских Университетов, в 2008 году ВГУ при поддержке компании Атос заключил договор и вступил в Университетский Альянс SAP, а в 2009 году был подписан договор между ООО «Сименс PLM » и ВГТУ. Подписание данных договоров позволяет Университетам включить технологии SAP в различные курсы учебного плана по различным специальностям.
Также автором был проведен анализ среды, направленный на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этих задач и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Применяемый для анализа внешней среды метод SWOT (первые буквы английских слов – сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде.
Таблица 7
Матрица SWOT
|
|
|
Возможности О:
|
Угрозы Т:
| ||
|
|
Сильные стороны S:
|
СИВ (сила и возможности, то есть как компания может использовать сильные стороны для освоения возможностей):
(выход на новые рынки, добавление сопутствующих услуг, развитие рекламных компаний и контроль качества дадут возможность успеть за ростом рынка)
|
СИУ (безопасность и защита, то есть как использовать сильные стороны для нивелирования угроз):
(Достоверный мониторинг поможет уловить изменения вкусов клиентов, известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции) | ||
|
Слабые стороны W:
|
СЛВ (узкие места и минимизация слабых сторон):
(Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений может привести - слабые места) |
СЛУ (минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных угроз):
(Появление новых конкурентов, неблагоприятная политика государства может привести к кризису). | |||
S – преимущество Лидерство на рынке
W – недостаток Высокая текучесть кадров
O – возможность Растущий рынок
T – Угроза Дефицит специалистов
Таблица 8
Влияние возможностей на организацию
|
|
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
Высокая вероятность |
Растущий рынок |
Возможность роста новых технологий |
Увеличение маркетинговых мероприятий |
|
Средняя вероятность |
Поддержка правительства Воронежской области |
Захват смежных сегментов рынка |
Проведение работы по включению образовательных программ на Международном уровне |
|
Низкая вероятность |
Сотрудничество с другими компаниями |
Участие в региональных целевых программах |
Неудачное поведение конкурентов |
Таблица 9
Влияние угроз на организацию
|
|
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая вероятность |
Высокая конкуренция |
Дефицит специалистов высшего звена
|
Финансовый кризис |
Усиление требований клиентов |
|
Средняя вероятность |
Нестабильная социально-экономическая обстановка
|
Новые игроки на рынке |
Ослабление роста рынка |
Слабая поддержка стратегических направлений «прорывных» информационных технологий |
|
Низкая вероятность |
Потеря ключевых консультантов из-за отсутствия новых проектов |
Упущение перспективных возможностей из-за того, что продолжительные задачи не доводятся до конца. |
Потеря ценных идей из-за отсутствия отлаженной системы делегирования |
Общее снижение динамики роста рынка Айти услуг |
Таблица 10
Профиль среды
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на организацию |
Направленность влияния |
Степень важности D = AхBхC |
|
Общий уровень экономического развития |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Система налогообложения и качества экономического законодательства |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Уровень развития конкурентных отношений |
2 |
3 |
+1 |
6 |
|
Размеры и темпы изменения размеров рынка |
2 |
3 |
-1 |
-6 |
|
Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании |
2 |
3 |
+1 |
6 |
|
Общая конъюнктура национального рынка |
2 |
2 |
-1 |
-4 |
|
Технологическая среда |
3 |
3 |
+1 |
9 |
Для целей нашего исследования необходимо дать характеристику персонала ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез».
Таблица 11
Динамика персонала
|
Категория Персонала |
2013г. |
2014 г. | ||
|
Численность, чел. |
Уд.вес % |
Численность чел. |
Уд.вес % | |
|
Специалисты с законченным высшим образованием |
170 |
54,8 |
190 |
52,8 |
|
Программисты с законченным высшим образованием |
100 |
32,3 |
110 |
30,6 |
|
Специалисты с незаконченным высшим образованием |
30 |
9,7 |
40 |
11,1 |
|
Программисты с незаконченным высшим образованием |
10 |
3,2 |
20 |
5,5 |
|
Всего |
310 |
100 |
360 |
100 |
В настоящее время штатная численность ООО «Атос Айти Солюшенз энд сервисез» составляет 360 человек.
Рис. 2 Распределение персонала по уровню образования, 2014 г.
В ходе исследования системы построения карьеры персонала ООО «Атос Айти Солюшенз энд сервисез» были использованы различные методы сбора, анализа и представления информации.
Цель исследования: комплексно изучить существующую систему построения карьеры, действующую в ООО «Атос Айти Солюшенз энд сервисез».
В качестве основных методов сбора информации использовались: анализ документов, наблюдение, анкетирование. По компании анализировался весь объем имеющейся в организации документации и нормативных материалов: должностные инструкции, квалификационные требования, штатное расписание, утвержденная организационная структура, «Справочное руководство сотрудника», существующее Положении о построении карьеры в организации. Учитывая, что информация о построении карьеры не всегда формализована в отчетной форме и статистических данных, для сбора информации следует применять социологические методы. Автор проекта самостоятельно проводил интервью, анкетные опросы, наблюдения.
Анализ информации начнем с описания существующей системы построения карьеры персонала в организации.
Построение карьеры в организации ООО «Атос Айти Солюшенз энд сервисез» осуществляется в соответствии с принципами и процедурами, установленными Положением по построению карьеры персонала организации.
Управление результатом и тем самым управление карьерой – краеугольный камень в карьерном росте сотрудников в Atos Россия. Atos Россия обязуется в полном объеме развернуть стандартизированный процесс управления результатом в отношении всех сотрудников во всех странах. Управление результатом представляет собой постоянный и непрерывный цикл, основанный на ежедневном управлении, коммуникации и формальных оценках. Он позволяет руководителям предоставлять важную информацию своим сотрудникам, чтобы те могли успешно справляться с поставленными перед ними задачами, и, следовательно, напрямую влияет на успешность бизнеса Atos Россия.
Настоящая политика адресована всем сотрудникам Atos Россия. Она служит приложением к глобальной политике управления результатом компании Atos. В случае противоречий глобальная политика обладает преимущественной силой в объеме, соответствующем местному законодательству. Цель настоящей политики – обозначить подход Atos Россия к управлению результатом сотрудников. Она описывает сам процесс, его этапы, роли и обязанности руководства, сотрудников и отдела персонала.
Управление результатом в Atos Россия осуществляется через интегрированную систему MyCareer и только в исключительных случаях с помощью бумажных форм. Управление результатом сосредоточено на том, что и как достигается сотрудником. В компании Atos Россия инициатива по продвижению своей карьеры относится к ответственности каждого сотрудника. Чтобы получить максимальную пользу от цикла управления результатом, необходимо обеспечить полную готовность сотрудника к активному участию на каждом этапе процесса в соответствии с его/ее ролью. Управление результатом – ключ к карьерному росту, определению учебных курсов, развитию, продвижению по службе, а также изменениям в заработной плате в зависимости от ситуации.
Процесс управления результатом в Atos Россия состоит из 3 основных этапов и выполняется через интерактивную систему управления результатом и талантливыми сотрудниками под названием «MyCareer».
Этапы PMP:
постановка целей;
оценка результатов первого полугодия и постановка цели на 2 полугодие;
оценка результатов за год и консолидация.
Замечания, пожелания и инициативы по развитию сотрудников предоставляются непрерывно в течение года. Каждый из этапов PMP состоит из подфаз и нескольких шагов. Некоторые из них выполняются в системе MyCareer, а некоторые за ее пределами.
Таблица 12
Этапы построения карьерного развития
|
№ |
Этапы процесса |
Структурное закрепление, срок выполнения |
Содержание |
|
1 |
Постановка цели |
Сотрудник, линейный руководитель Сотрудник и руководитель встречаются, чтобы обсудить цели на год, касающиеся производительности и развития. Инициатива по проведению встречи исходит от руководителя. В результате этой встречи либо сотрудник, либо лицо, проводящее оценку, заносит / документально оформляет цели в системе Управления результатом. Линейный руководитель, заносящий цели, записывает связанные с ними критерии, целевые показатели и даты, а также потребности в обучении и развитии соответственно. |
Цель процесса постановки целей:
поддержать сотрудника в заметном продвижении по карьерной лестнице, удостоверившись, что он/она еще более сосредоточен и понимает, каких результатов от него/нее ожидают. Конечный результат процесса постановки целей — набор целей, которых готовы придерживаться обе стороны. |
|
2 |
Оценка результатов первого полугодия и постановка цели на 2 полугодие |
Сотрудник, линейный руководитель и отдел персонала 1.Сотрудник самостоятельно оценивает результаты по достижению целей, а также проявленные профессиональные умения. 2.Лицо, проводящее оценку, выставляет оценку по результатам достижения целей и/или комментариям и согласованным действиям в форме оценки исполнения. Проводящее оценку лицо выставляет оценку проявленных компетенций. Проводящее оценку лицо указывает итоговый рейтинг и нажимает «Save and Close». 3.Помощь в проведении консолидации оказывает отдел персонала. Оценка результатов первого полугодия должна проходить ближе к концу второго квартала или в начале третьего квартала.
|
Оценка результатов первого полугодия (mid-year review) включает логический анализ достижений на данный момент и определение новых / внесение изменений в существующие цели. В MyCareer оценка результатов первого полугодия передается через шаги «mid-year preparation» («подготовка к оценке результатов первого полугодия») и «mid-year review» («оценка результатов первого полугодия»). |
|
3 |
Оценка результатов за год и консолидация |
Сотрудник, линейный руководитель и отдел персонала. Оценка результатов за год обычно проводится ближе к концу года в 4 квартале. В MyCareer оценка результатов за год передается через шаги «end-year preparation» («подготовка к оценке результатов за год»), «consolidation» («консолидация») и «end-year review» («оценка результатов за год»). 1.Сотрудник самостоятельно оценивает результаты по достижению целей, а также проявленные профессиональные умения. 2.Лицо, проводящее оценку, выставляет рейтинг по результатам достижения целей и или комментариям и согласованным действиям в форме оценки. Проводящее оценку лицо выставляет рейтинг проявленных компетенций. 3. Проводится консолидация результатов за год, которую организует отдел персонала. После утверждения оценок проводившие их лица заносят эту информацию в формы, при необходимости адаптируют оценки по достижению целей / компетенций |
Оценка результатов за год представляет собой ключевой момент в процессе управления результатом Atos Россия, и, следовательно, его подготовка осуществляется по стандартным принципам, действующим во всех странах. Оценка результатов за год позволяет сотруднику и руководителю оценить качество работы сотрудника по целям, согласованным в начале цикла Управления результатом в начале года.Сотрудники оцениваются по индивидуальным требованиям к работе, а также по поведению, отношению и ценностям, ожидаемым от всех сотрудников Atos Россия. Цель оценки результатов за год:
Если сотрудник не согласен с оценкой исполнения, руководитель сообщает об этом в отдел персонала и применяется местная апелляционная процедура.
|
Для диагностики существующей системы адаптации персонала нами было проведено анкетирование.
Анкетирование использовалось для характеристики, существующей на предприятии системы построения карьеры в связи со следующими обстоятельствами:
-изучаемая проблема недостаточно обеспечена документальными источниками информации
-предмет исследования и отдельные характеристики недоступны для наблюдения.
В результате проведенного анкетного опроса (Приложение A) были охарактеризованы основные элементы системы построения карьеры на ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез».
Объектом являются сотрудники международной компании «Атос». В данном исследовании принимали участие 50 человек. Из диаграммы видно, что 80 % попадают в возрастной диапазон от 21-30 лет и 20% в возрасте от 31 до 40 лет. Можно сделать вывод, что в данной организации в большем количестве заняты молодые люди от 21 года до 30 лет (форма анкеты в приложении 1).
Анализ различных аспектов производственной ситуации производился в соответствии со следующими показателями удовлетворенности:
1. Удовлетворенность оплатой труда
2. Удовлетворенность возможностью карьерного роста
3. Удовлетворенность отношениями с коллегами
4. Удовлетворенность содержанием работы
5. Удовлетворенность реализацией собственных идей
6. Удовлетворенность уровнем организации труда
Рис 3. Блок-схема анкетирования
Оценка удовлетворенности трудом с учетом возраста респондентов дала следующую картину. В целом, наивысший уровень удовлетворенности трудом присущ самой молодой группе респондентов, имеющих возраст до 25 лет. Это может говорить об их меньшей притязательности к характеру и условиям трудовой деятельности. Возможно, что наличие работы в данном возрасте уже само по себе является важным фактором трудовой мотивации работников данной возрастной группы. Наиболее низкий уровень удовлетворенности трудом присущ работникам, имеющим возраст свыше 31 года. Низкий уровень удовлетворенности трудом данной группы респондентов может объясняться и их более активным неприятием новых ценностей, порождённых изменениями социально-экономической ситуации, происходящими в нашей стране.
Анкетирование респондентов дало следующие результаты:
Из 50 человек, принимавших участие в исследовании, 78% женщин и 22 % мужчин. Анализ удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности проводился в процентном соотношении.
По удовлетворенностью оплатой труда –
64% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены зарплатой.
10% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены зарплатой.
90% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены зарплатой.
По удовлетворенности карьерой -
41% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены.
20% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены карьерой.
30% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены карьерой.
По удовлетворенности отношениями с коллегами -
100% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены.
70% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены отношениями с коллегами.
81% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены отношениями с коллегами.
По удовлетворенность содержанием работы -
51% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены.
30% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены содержанием работы.
45% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены содержанием работы.
По удовлетворенности реализацией собственных идей –
71% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены.
40% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены реализацией собственных идей.
54% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены реализацией собственных идей.
По удовлетворенности уровнем организации труда -
68% женщин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены.
20% женщин в возрасте от 31-40 лет удовлетворены уровнем организации труда
45% мужчин в возрасте от 21-30 лет удовлетворены уровнем организации труда
При оценке отношения персонала к работе в целом установлено, что для большинства основным фактором, определяющим удовлетворенность работой, являются отношения с ближайшими коллегами; для 47 – удовлетворенность работой и возможностью карьерного роста и для 48 чел. – удовлетворенность заработной платой.
Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувство вины или обиды, возникающих при несправедливой оценке (оплате) их труда. Так, если сотрудник считает, что ему не доплачивают за те усилия, которые он прилагает, он может, например, уменьшать время присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снизить качество выполняемой работы и пр. Если же он считает, что организация ему переплачивает, то это может привести, например, к росту внутренних обязательств перед руководством и организацией, повышению готовности к дополнительным усилиям в работе.
Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу. В процессе социально-психологических исследований установлено, что работники организаций отдают предпочтение заботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от него ожидают организаторских способностей, профессионализма.
Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.В данном случае наблюдается удовлетворенность сотрудников карьерным развитием, так как данная программа развития карьеры привлекает самих сотрудников к постановке целей, развивает таланты специалиста самым быстрым и естественным образом, потенциал работника характеризуется не степенью его подготовленностью к занятию той или иной должности, а его возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, практического опыта, деловых качеств, уровня мотивации. Одной из основных особенностей построения карьеры в международном бизнесе является наличие большого количества инструментов, которые могут помочь специалисту в выполнении заданий (например, различные web-инструменты: корпоративный портал, содержащий информацию по процессам, политикам, тренингам, карьерным картам). Если правильно и своевременно воспользоваться этими инструментами, то можно существенно повысить эффективность работы.
Учет в рамках управления персоналом потребностей и ожиданий своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии способствует обеспечению наиболее сильной их мотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированных сотрудников и привлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита трудовых ресурсов, которая на сегодняшний день особенно остро проявляется в отношении высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих ключевые направления деятельности организации.
Далее респондентам было предложено проранжировать факторы, от которых, по их мнению, зависит карьерное продвижение в подразделении логистики, в котором они работают. Результаты ранжирования показали, что карьерное продвижение наиболее всего связано с образованием, со стажем на предприятии, прилежностью и исполнительностью.
Рис.4 Усредненные результаты ранжирования факторов карьерного роста
Оценивая чувства, с которыми респонденты смотрят на свою будущую деятельность в организации, 80 процентов респондентов ответили, что имеют позитивный настрой, 20 процентов затруднились ответить.
Рис. 5 Чувства, с которыми респонденты смотрят на свою будущую деятельность в организации
Затем сотрудникам было предложено проранжировать причины, которые могут побудить их искать новую работу. Результаты ранжирования показали, что, по мнению сотрудников отдела логистики ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез», наиболее значимыми для них причинами могут стать низкая заработная плата, отсутствие перспектив карьерного роста, отсутствие развития. К числу наименее значимых факторов эта категория респондентов относит неудобное расположение рабочего места, тяжелая работа, семейные обстоятельства.
Рис. 6 Причины, которые могут побудить сотрудника искать новую работу
Обобщив результаты исследования, можно сделать следующие выводы:
В компании «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез» не достаточно формализована программа по управлению развитием карьерного роста;
В целом процесс построение карьеры разработан, его можно считать успешным, респонденты в позитивной мере высказывались о перспективах карьерного роста;
Сотрудники компании не достаточно довольны процессом построения карьеры. Исследования же подчеркивают, что этот фактор является одним из основных факторов удовлетворенности трудом работника.