1) Руководителю:

■осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, об­ ратную связь и налаживать конструктивные рабочие отношения с подчинен­ными;

- анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;

• изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их не­ удовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельности, карьере;

• эффективнее стимулировать;

• сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;

• вносить необходимые коррективы в процесс управления;

• предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);

■укреплять свое положение как лидера и проч.;

2)Подчиненному:

• в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопо­нимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;

• определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;

• раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;

• выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем чтобы до­ биться в будущем хороших результатов;

• проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы;

• оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути само­ совершенствования, развить навыки, способности, знания;

3)организации:

• определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;

• улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;

• создать основу оценки самих руководителей;

• получить информацию для уточнения целей и стандартов работы. Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:

• характеристика прошлых результатов и выводы;

• определение будущих потребностей;

• определение сроков и плана действий.

Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:

1. Разъяснение ее целей и порядка проведения.

2. Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения ан­кеты, результатов предыдущих собеседований, опроса коллег, партнеров, личных наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуаци­ях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед кол­лективом.

3. Изучение представленного подчиненным за 1—2 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о про­деланной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.

4. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.

5. Подготовка к беседе.

При подготовке к аттестационному собеседованию руководителю необходимо лишний раз проверить:

• известны ли подчиненному его обязанности;

• есть ли не регламентируемые должностной инструкцией области деятельности;

• какова величина полномочий в каждой сфере, и необходимы ли дополнительные;

• каковы условия труда;

• достаточна ли поступающая информация;

• поставленные цели.

6. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности с выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей реко­мендации по оплате).

Форма оценочного листа сотрудника

Работник (ФИО, должность)

Руководитель (ФИО, должность)^

Должностные обязанности за истекший период_

Требуемый результат

Оценка исполнения

Согласие с перечнем обязанностей

Деятельность за отчетный период:

• достижения (соотношение обязанностей и достигнутых результатов);

• оцениваемые качества (30-33);

• области возможных улучшений;

• потребность в специальном обучении;

• потребность в наставничестве;

• ожидания специалиста.

Итоговая оценка по 5-балльной шкале Рекомендации руководителя Подписи сторон Комментарии менеджера по персоналу

Оценка может формулироваться следующим образом:

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремится к ним

Не имеет достаточных профессиональных знаний

Имеет минимальные профессиональные знания

Имеет достаточные профессиональные знания

Обладает хорошими профессиональными знаниями

Обладает большими профессиональными знаниями и по ряду вопросов может давать консультации

7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из них), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополни­тельного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на буду­щее.

8.По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными нор­мативами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в кон­курсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист (индивидуальные планы и оценочные формы должны утвер­ждаться руководителями высшего уровня).

Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу.

Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.

9.Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана про­фессионального развития.

10.Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а ра­ботник — обжаловать полученную оценку).

Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:

■обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период, направления совершенствования, предпринимаемые в этой области шаги, препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства, личные цели и проч.);

- отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;

• новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;

• его перспективы;

• общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.

Руководитель должен подробно обосновать мнение по каждому параметру и подкрепить соответст­вующими примерами. Это несложно при постоянном мониторинге исполнителей, фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей.

В то же время не все руководители готовы дать конструктивную реальную оцен­ку, особенно если она негативная, а у подчиненного трудный характер.

11.Осуществление практических мероприятий.

По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе сле­дующих подходов:

1. «Расскажи-пролай.. Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улуч­шить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает испра­вить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.

2. 'Расскажи-послушай: Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность выска­зать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.

3. -Решение проблемы-. Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделяешь своему росту и развитию.

Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.

Условиями эффективности оценочных бесед руководителя с подчиненными яв­ляются:

• хорошая подготовка;

• владение руководителя необходимым материалом;

• комфортная, расслабляющая обстановка наедине;

• поощрение сотрудника к активности (он должен говорить не менее половины времени) и самооценке;

• ведение записей (но это инструмент, а не самоцель), которые должны быть доступными для аттестуемых;

• аккуратность в формулировке недостатков (цель беседы не их фиксация, а поиск путей решения проблемы);

• обсуждение плана личного развития, конкретизирующего задачи сотрудника на предстоящий период в тесной связи с целями организации, ориентирован­ность на развитие.

Оценочные центры

Изучение и оценка работников (в основном руководителей или претендентов на занятие этой должности) может осуществляться также в специальных центрах. Их основные задачи:

■выявление перспективных для дальнейшего продвижения работников и оценка управленческого потенциала;

Потенциал сотрудников рассматривается с точки зрения уровня их профессиональной подготовки, способности к тем или иным видам деятельности, соответствия требованиям должности, духу органи­зации, адаптивности, способности к обучению, управлению и проч.

• отбор будущих руководителей;

• определение потребности в индивидуальной программе обучения.

Для этого люди пропускаются через систему специально разработанных упраж­нений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности. Упражне­ния строятся так, чтобы обеспечить всем равные возможности для проявления про­фессиональных знаний и навыков, исключить предвзятость, дать объективную все­стороннюю характеристику.

С организационной точки зрения центры оценки персонала — специальные неза­висимые структуры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм, про­водимые на коммерческой основе кадровыми службами.

Для работы они привлекают руководителей, практиков и психологов, способ­ных выявить тонкости поведения, которые могут не заметить посторонние.

Первый оценочный центр был создан в 1954 г. компанией АТТ в рамках своей исследовательской про­граммы. С 1958 г. полученный опыт систематически использовался для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. Сейчас а США таких центров более 2000. В России сеть центров, об­служивающих предпринимателей, стала складываться в 1990-е гг.¹

Суть работы центров в том, что предварительно отобранная группа из 10—12 че­ловек проходит в течение 2—3 дней обучение по специальной программе, в кото­рую входят:

1. Индивидуальные упражнения, моделирующие наиболее типичные для оце­ниваемой деятельности деловые ситуации и позволяющие оценить профессиона­лизм, мыслительные и организационные способности.

2. Интервью для получения информации о личных целях, ценностях, организа­ционных и коммуникативных способностях, личностных качествах.

3. Групповые упражнения, моделирующие коллективную деятельность. Они дают информацию о типичных способах поведения человека в ее рамках, особенно­стях взаимодействия людей в группах, позволяют оценивать коллективизм и орга­низационные навыки, умение отстаивать свою точку зрения.

4. Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуа­ции, требующие выработки решений по стратегии развития, основываются на про­блемах конкретных организаций.

5. Тесты, приближенные к реальности и составляемые так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими экс­пертами, затем они совместно обсуждают личные впечатления и выносят общую оценку.

Проверка кандидатов в западных оценочных центрах выглядит примерно следующим образом;

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финансовых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работника, в рамках которой каждый за­щищает своего подопечного- (показывает способность убеждать других).

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входящим в компетенцию должности, ко­торую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, поступающими на работу в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах (4 человека) по различным проблемам управления персоналом; раз­решение конфликтов, продвижение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли консультанта направившей их фирмы.

7. Групповой анализ. Участники группы представляют информацию о своих взаимных ожиданиях, затем обсуждают расхождения и их причины. Требует времени, конфликтно.

в. Интервью-консультация (обсуждение возможных последствий тех или иных решений). Требует вы­сокой квалификации.

9. Изучение «полярных профилей* - представлений человека о себе в настоящем и будущем; о том, что о нем думают окружающие. Исследуемый должен признать у себя положительные (без занос­чивости и самодовольства) и отрицательные качества (последним нельзя дать властвовать над со­бой, ибо в этом случае происходит искажение или игнорирование информации о себе) и составить их список. Все это впоследствии позволит легче бороться с негативом и совершенствоваться в позитиве.

Результаты оценки представляются в виде заключения, предназначенного для администрации. Оно строится развернуто, с подробным перечислением деловых качеств каждого лица, характера, способностей к руководству, навыков, квалифи­кации, сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей, готовности к при­нятию искомой должности, пригодности для последующего продвижения, необхо­димости дополнительного обучения.

Иногда может даваться закрытая оценка (отчет секретный), которая позволяет более откровенно излагать мнение о субъекте.

Заключение может выглядеть следующим образом:

1. Общее заключение. Впечатление о субъекте до оценки; как он зарекомендовал себя на практике; итоговое впечатление: способности, достоинства и недостатки.

2. Детальное перечисление сильных и слабых сторон (личностных и организаторских)- навыки, ква­лификация, потенциальные возможности (способности к лидерству, общение, поведение в груп­пе, возможный стиль руководства и проч.).

3. Предложения. Пути устранения недостатков и рекомендации по использованию сотрудника в дальнейшем.

К преимуществам оценочных центров относят:

• исключение влияния на оценку администрации и условий труда на рабочем месте;

• объективность процедур, одинаковый ко всем подход, независимо от зани­маемой должности;

• возможность узнать индивидуальные мотивы, сильные и слабые стороны вне привычного рабочего окружения;

• облегчение выбрать людей с высоким потенциалом;

• предоставление испытуемому возможности узнать о сильных и слабых сторо­нах, общем потенциале, лучше выразить свои интересы, цели, ожидания, по­нять специфику управленческой работы, принимать о себе более обоснован­ные решения;

• концентрация внимания кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест;

• снижение числа ошибок при принятии кадровых решений (надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85—90%).

МЕНЕДЖЕРУ НА ЗАМЕТКУ

Приложение 1 к совместному постановлению Министерства труда и Министерства юстиции Российской Федерации от 23 октября 1992 г, -Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учрежде­ний, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании' (извлечение).

Критерии и показатели оценки деловых качеств и квалификации работников при определении их соответ­ствия тому или иному разряду, предусмотренному для данной должности Единой тарифной сеткой, целесообразно предусматривать дифференцированно и применительно к отдельным конкретным категориям служа­щих (руководители, специалисты, технические исполнители), а также видам деятельности.

Кроме показателей, общих для всех категорий работников: уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной организации или аналогичной должности, а также в должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, для каждой группы должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки.

По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и подготовленности работника, необ­ходимо предусматривать конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, с тем чтобы аттестационные комиссии имели возможность на основе материа­лов, представляемых на каждого аттестуемого, и по результатам собеседования дать объективную оценку его деятельности и высказать суждение о присвоении работнику того или иного разряда.