3.Полноценный отдых.

Наконец, в острых случаях или когда вмешательства оказались безуспешными, наступает необходимость третичного вмешательства — помощи врачей, консуль­тантов-психологов, священника.

Руководитель должен бороться с источниками стресса у подчиненных: небла­гоприятным графиком работы, интеллектуальными или физическими пере­грузками, гарантировать им надлежащий уровень вознаграждения, помогать в реализации способностей, предоставлять самостоятельную и интересную ра­боту, поддерживать благоприятный морально-психологический климат, спра­ведливо вознаграждать, обеспечивать информацией.

Глава 14

Аттестация персонала

• Аттестационная оценка персонала и ее задачи

• Процедура аттестации комиссией

• Оценка подчиненных руководителем и ее процедура

• Центры оценки персонала

Понятие и виды аттестационной оценки работников

Аттестационная оценка персонала организации (полразделения) — наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерыв­ные, разовые или периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

Аттестационная оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотруд­ников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы (сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует требованиям, чем другой).

Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более вы­сокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования орга­низации, приемов и методов управленческого труда, оптимизации структуры и численности аппарата.

Упоминание о подобного рода мероприятиях можно встретить в истории таких государств, как Египет, Вавилон, Китай.

С системой аттестационной оценки персонала связаны три группы проблем:

• что оценивается (результаты, поведение, успехи);

• как оценивается (процедуры);

• с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позво­ляющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

• выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

• определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и проч.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

• выдачу рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалифика­ции и развитии.

Задачи оценки могут быть явными и неявными. К явным относится:

• установление в официальном порядке пригодности данного сотрудника к вы­полнению той или иной работы;

• определение его места в организационной структуре, уточнение служебных обязанностей и взаимосвязей;

• контроль над успешностью выполнения поставленной задачи;

• поиск имеющихся резервов повышения эффективности труда;

• выявление недостатков и потенциальных возможностей работников, его ценностей и ожиданий;

• конкретизация вознаграждения;

• планирование должностных перемещений и карьеры сотрудников;

• получение необходимой информации о персонале и проведение его диагностики;

• внедрение новых моделей стимулирования;

• создание благоприятных условий для развития персонала, повышение квалификации и профессионального обучения, творчества;

• совершенствование структуры аппарата, организации труда, культуры управления и кадровой политики;

• определение стандартов деятельности и критериев оценки (на подготови­ тельном этапе);

• выявление «болевых точек»

• определение ценности сотрудников не только для подразделения/группы, по и для организации;

• обоснованное принятие управленческих решений, особенно связанных со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений;

• внедрение новых моделей оценки, стимулирования и проч. Неявные задачи оценки:

• выполнение требования вышестоящего руководства;

• придание веса принятым прежде кадровым решениям;

• знакомство руководителя с сотрудниками;

• разрушение круговой поруки, существующей в коллективе;

• активизация работы;

■возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттеста­ционную комиссию и проч.

При подготовке к аттестации необходимо определить;

• какие результаты надо получить;

• есть ли опыт проведения аттестаций и каков он;

• каково соотношение модели аттестации и организационной культуры;

• существуют ли необходимые стандарты;

• какие документы регламентируют деятельность работников;

• могут ли сами руководители провести аттестацию;

• как встретят аттестацию работники;

• какими ресурсами располагает фирма для ее проведения.

К процедуре оценки предъявляются следующие требования:

• объективность (независимость от частного мнения);

• надежность (свобода от влияния ситуации и субъективных факторов), что зависит от четкого опре­деления предмета, отбора параметров, качества и квалификации экспертов, справедливости под­хода, отсутствия внешнего давления;

• достоверность результата;

• ориентированность на перспективу;

• комплексность;

• доступность информации о критериях и результатах, понятность;

• учет особенностей проводимой кадровой политики,

У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей деятельности (профессионализма) со стороны руководства, коллектива (со­циальной значимости), потребителей (результата). И по-настоящему оценка сти­мулирует только тогда, когда исходит от всех этих сторон.

Общая положительная оценка людей улучшает их результативность в 70-90% случаев, но способст­вует формированию завышенного их самомнения; общая же отрицательная оценка порождает неуве­ренность в себе, Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм (например, часто недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета об­стоятельств и т. п.).

Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и гласность, научность, систематичность и всесторонность.

В зависимости от реальной обстановки к пей возможны три подхода:

1. Ориентация на положительную оценку. Она задабривает, но не дает толчка к совершенствованию исполнителя.

2. Ориентация на отрицательную оценку, которая может предполагать:

• отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта падает;

• замалчивание достоинств и подчеркивание недостатков (вызывает озлобление);

■возложение формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и проч.

При подготовке к аттестации необходимо определить;

• какие результаты надо получить;

• есть ли опыт проведения аттестаций и каков он;

• каково соотношение модели аттестации и организационной культуры;

• существуют ли необходимые стандарты;

• какие документы регламентируют деятельность работников;

• могут ли сами руководители провести аттестацию;

• как встретят аттестацию работники;

• какими ресурсами располагает фирма для ее проведения.

К процедуре оценки предъявляются следующие требования:

• объективность (независимость от частного мнения);

• надежность (свобода от влияния ситуации и субъективных факторов), что зависит от четкого опре­деления предмета, отбора параметров, качества и квалификации экспертов, справедливости под­хода, отсутствия внешнего давления;

• достоверность результата;

• ориентированность на перспективу;

• комплексность;

• доступность информации о критериях и результатах, понятность;

• учет особенностей проводимой кадровой политики,

У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей деятельности (профессионализма) со стороны руководства, коллектива (со­циальной значимости), потребителей (результата). И по-настоящему оценка сти­мулирует только тогда, когда исходит от всех этих сторон.

Общая положительная оценка людей улучшает их результативность в 70-90% случаев, но способст­вует формированию завышенного их самомнения; общая же отрицательная оценка порождает неуве­ренность в себе, Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм (например, часто недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета об­стоятельств и т. п.).

Принципами аттестационной оценки являются объективность, справедливость и гласность, научность, систематичность и всесторонность.

В зависимости от реальной обстановки к пей возможны три подхода:

1. Ориентация на положительную оценку. Она задабривает, но не дает толчка к совершенствованию исполнителя.

2. Ориентация на отрицательную оценку, которая может предполагать:

• отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта падает;

• замалчивание достоинств и подчеркивание недостатков (вызывает озлобление);

■негативное отношение к любому результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактировать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.

3. Сбалансированная ориентация бывает преимущественно положительной (оце­ниваются лишь наиболее яркие достоинства. Она годится только для тех, деятельность которых действительно положительна.) или преимущественно отрицательной.

Аттестационная оценка бывает официальной (отражается в письменном доку­менте юридического характера) и неофициальной (совокупность личных впечатле­ний, высказываемых окружающими, прежде всего руководителем), помогающей официальной.

Выделяют следующие виды официальной оценки: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). Их необходимо выбирать, исходя из ее целей и наличия квалифицированных оценщиков.

При итоговой оценке дается полная и разносторонняя характеристика трудовой деятельности и морального облика работника за весь период, помогающая лучше его понять, предвидеть поведение в сложных ситуациях. Обычно она проводится раз в 3 — 5 лет специальной комиссией, что снижает субъективизм и повышает ком­плексность.

Промежуточная оценка осуществляется (в США — с 1980-х гг.) непосредствен­ным руководителем с учетом результатов предыдущей. В крупных западных фир­мах для менеджеров и специалистов она проводится раз в год; для других категорий (новичков, лиц, включенных в резерв) — гораздо чаще (для рабочих и младших слу­жащих раз в 6 мес).

Иногда к промежуточной оценке могут привлекаться высший руководитель, представители службы персонала, коллеги и даже подчиненные.

Специальная оценка в связи с особыми обстоятельствами, например направле­нием на учебу, утверждением в новой должности и проч., проводится перед приня­тием соответствующего решения. Нередко для этого используются специальные оценочные центры.

Наряду с аттестационной оценкой в практике управления персоналом может иметь место самооценка путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специ­альных анкет (бывает периодичной, по потребности, непрерывной). При этом ис­пытуемые сами дают характеристику выполнению своих служебных обязанностей, достигнутым результатам, профессионализму, производственной дисциплине и проч. Это позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются улучшать свою деятельность.

Источниками информации о себе могут служить:

• мнение окружающих (целесообразно составить список тех, чье мнение о себе важно знать);

• собственная биография, ключевые жизненные события;

• специальные анкеты.

Анкета для самооценки может выглядеть следующим образом:

• ключевые области деятельности или выполняемые задания;

• отношение к работе (что нравится и не нравится) и оценка ее;

• оценка эффективности выполнения служебных обязанностей (в том числе в отдельных сферах!;

• определение причин успехов или трудностей;

• предложений об улучшении ситуации;

• планирование карьеры.

Результаты самооценки обсуждаются с коллегами и руководителями.

Однако самооценка весьма субъективна (завышена или занижена), ибо человек не может воспринимать себя адекватно; поэтому должна обсуждаться в коллективе или с руководителем, а работник — иметь возможность высказать свое мнение по любому вопросу.

Оценка (самооценка) персонала организации (подразделения) должна иметь четко сформулированные, реальные цели, исходить из временных и финансовых ресурсов, приниматься всеми сотрудниками.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и рабочие места. Основными ее задачами являются рационализа­ция и улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних долж­ностей.

Аттестация персонала комиссией

Аттестация — это институционализированная оценка субъекта (объекта), в рамках которой на основе анализа прошлого комиссия пытается сделать выводы при­менительно к будущему.

Требования, предъявляемые к аттестации:

• систематичность, регулярность;

• формализованность (использование специальных форм, официальное документирование результатов);

• наличие предварительно сформированных критериев, стандартов, требований (если их нет, человеку трудно ориентироваться в том, хорошо ли он рабо­тает);

Типы критериев стандартов:

• количественные показатели работы и ее результатов;

• сроки выполнения заданий;

• финансовые результаты;

• процедуры, которые необходимо соблюдать;

• допустимое количество ошибок, нарушений, сбоев и проч.

■четкое определение периодичности и конкретных сроков проведения. Положительные черты аттестации комиссией связаны с тем, что она:

• является составной частью системы управления персоналом, помогает выявлять существующие проблемы;

• определяет ценность сотрудников с точки зрения не только подразделения, но и организации, а поэтому позволяет более обоснованно принимать решения;

■делает более прозрачными отношения в большом коллективе. В то же время недостатками такого рода аттестации являются:

• необходимость привлечения множества людей и нехватка тех, которые могут ее квалифицированно осуществить;

• отсутствие отработанной методики, позволяющей проводить надежную все­ стороннюю оценку персонала;

• неспособность зачастую членов аттестационной комиссии глубоко разобраться в специфике деятельности аттестуемых, принятие решении преиму­щественно на основе личных отношений и эмоций;

« отсутствие материального и морального поощрения участников комиссии. Аттестации предшествует заполнение непосредственным руководителем или сотрудником кадровой службы анкеты на аттестуемых.

Позициями такой анкеты могут быть:

• самостоятельность в выполнении заданий;

• требовательность к себе и другим, умение контролировать подчиненных;

• настойчивость в достижении цели;

• способность отстаивать точку зрения;

• умение решать проблемы, координировать работу подчиненных или коллег;

• поведение в критической ситуации;

• кратность;

Предприятия по согласованию с выборным профсоюзным орга­ном (если таковой существует) до начала календарного года утверждает и не менее чем за месяц до его начала доводит до сведения работников сроки, график, а также список должностей, подлежащих аттестации, составы комиссий, правила и крите­рии оценки.

При проведении аттестации в организациях всех видов можно руководствовать­ся совместным постановлением Министерства труда и Министерства юстиции Российской Федерации от 23.10.1992 г. «Основные положения о порядке проведе­ния аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании».

В соответствии с ним основными критериями при проведении аттестации слу­жат квалификация работника и результаты, достигнутые им при исполнении долж­ностных обязанностей.

Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией учрежде­ния, предприятия при участии своих профсоюзных организаций. Она включает следующие мероприятия:

• составление необходимых документов на аттестуемых;

• разработка графиков проведения аттестации;

• определение состава аттестационных комиссий;

• организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за 2 недели до дня ее проведения непосредственный руководитель подготавливает представле­ние, содержащее всестороннюю оценку:

■соответствия профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности и разряду оплаты труда;

• его профессиональной компетентности;

• отношения к работе и выполнения должностных обязанностей;

• результатов работы за прошедший период.

С этими материалами аттестуемый работник должен быть ознакомлен ие менее чем за 2 недели до аттестации.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестацион­ной комиссии утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за 2 недели до начала аттестации.

В графике указываются наименование подразделения, в котором работает атте­стуемый, его фамилия, должность, даты проведения аттестации и представления в аттестационную комиссию необходимых документов, а также должности и фами­лии работников, ответственных за их подготовку.

Организация аттестации может предполагать, что оценка всех происходит в определенный день (но в спешке можно сделать много ошибок); индивидуально или по группам в произвольные сроки; после окончания цикла работ; при существенном изменении результативности.

Как правило, в первую очередь аттестуются руководители подразделений, а за­тем подчиненные им работники. Аттестация членов аттестационной комиссии про­водится на общих основаниях.

Первые лица проходят аттестацию в комиссиях, организуемых вышестоящими органами по подчиненности.

Аттестационная комиссия включает председателя (как правило, это замести­тель первого руководителя), секретаря и членов комиссии (это руководители под­разделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюз­ных организаций). Сотрудников служб персонала лучше использовать в качестве консультантов.

В необходимых случаях может быть несколько аттестационных комиссий.

Желательно, чтобы аттестационная комиссия состояла из 6-7 экспертов (руководителя, подчинен­ных, коллег), знающих аттестуемых по совместной работе, и он мог бы выбирать этот состав на 60%. При этом целесообразно, чтобы 60-70% членов комиссии набирались из специалистов; 10-15% - из представителей общественных организаций, Линейные руководители выступают обычно в качестве экспертов.

Председатель комиссии представляет кандидатам экспертов, объявляет порядок проведения собесе­дования, создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногла­сий.

В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации ме­нее года, молодые специалисты в течение 3 лет после окончания учебного заведе­ния, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет.

Аттестационная комиссия рассматривает представление, заслушивает аттестуе­мого и руководителя подразделения, в котором он работает. Обсуждение работы должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжела­тельности, исключающей проявление субъективизма.

Комиссия должна ознакомить сотрудника с дополнительной информацией, дать возможность исчерпывающе ответить на вопросы и замечания. Надо обращать осо­бое внимание на его личный вклад в достигнутые результаты, дисциплинирован-

ность, успехи в профессиональном росте, а если речь идет о руководителе - на ор­ганизаторские способности.

Комиссия оценивает степень соответствия работника занимаемой должности (соответствует, не соответствует, соответствует при условии улучшения работы; в последнем случае он должен⁴ через год пройти повторную аттестацию) и дает ре­комендации о продвижении, повышении оклада, переводе в другое подразделение, направлении на переобучение, увольнении.

Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее ²/з со­става аттестационной комиссии. Оценка и рекомендации принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты определяются большинством голосов. При их равенстве аттестуемый работник признается соответствующим оп­ределенной должности и разряду оплаты.

Причиной расхождения а оценках членов комиссии часто бывают различия в приоритетах вследствие субъективного подхода, размытости функций, ситуации,

В случае аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.

Результаты аттестации (оценка и рекомендации) сообщаются работнику сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист (его, как и цели аттеста­ции, обнародуют заранее), который составляется в одном экземпляре и подписыва­ется председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.

В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени сообщаются работнику результаты оценки, тем она эффективнее.

Аттестационный лист и представление на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о со­ответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда и в недельный срок доводит их до сведения администрации. Последняя (с их учетом) в месячный срок принимает решение об установлении ра­ботникам разрядов оплаты труда по Единой тарифной сетке (без указания ставки), о чем в трудовой книжке делается соответствующая запись.

Отдел кадров готовит справку и приказ об итогах аттестации; составляет совме­стно с руководством план вытекающих из них мероприятий, списки ответственных за его проведение лиц и наиболее отличившихся членов комиссий для их поощре­ния.

Признание работника по результатам аттестации не соответствующим должно­сти или выполняемой работе дает право руководителю:

• оставить его под свою ответственность в прежней должности;

■ перевести на другую работу;

• уволить в течение 2 мес, если тот не согласится с понижением (в этот срок засчитывается болезнь и пребывание в отпуске). По истечении 2 мес. после ат­тестации увольнение работника или понижение его в должности не допуска­ется.

Практика проведения аттестаций выявила ряд моментов, которые надо обяза­тельно учитывать. Нарушение срока предупреждения об аттестации влечет (при подаче соответствующего заявления работником) признание ее результатов недей­ствительными. Поэтому в данном вопросе администрация должна соблюдать пре­дельную точность.

Извещение об аттестации, вручаемое работнику под расписку, становится фак­тором, активизирующим его деятельность. Если положительный результат предре­шен, к аттестации относятся позитивно и стараются показать себя в лучшем свете. В противном случае ее поддерживают любители выделиться, остальные либо нерв­ничают, либо пытаются всеми силами от нее уклониться.

В литературе отмечаются следующие способы, пригодные для этого: « выход из категории лиц, подлежащих аттестации;

• отсутствие на рабочем месте вдень подписания и объявления приказа об аттестации или отъезд пе­ред аттестацией в командировку, что лишает возможности заблаговременно ознакомиться с ха­рактеристикой;

• отказ ставить подпись о знакомстве с ней;

• отсутствие на заседании аттестационной комиссии непосредственного руководителя или лица, его замещающего;

• обвинение администрации в злоупотреблениях с целью последующего опротестования результа­тов аттестации;

• подмена документов;

• неявка на аттестацию по состоянию здоровья или душевному волнению.

При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие (однако если причина уважительная, то атте­стация переносится).

Хотя руководство не властно изменять состав аттестуемых, сроки, подменить характеристики и протоколы заседаний и решений комиссии (на них стоят подпи­си соответствующих лиц), оно обладает способами отстаивания своих интересов в борьбе с неугодными сотрудниками.

К этим способам относятся:

• наложение на сотрудника взыскания накануне аттестации;

• вывешивание официального приказа об аттестации в самый последний момент, чтобы застать ра­ботника врасплох;

• отправление его перед аттестацией в командировку, чтобы он не мог принять мер в свою защиту;

• исключение из комиссии благожелательно настроенных к сотруднику членов;

• прямые подлоги документов, на которых не стоят подписи;

• постановка на заседании комиссии вопросов, с которыми аттестуемый теоретически мог столк­нуться, но не сталкивался;

• усыпление бдительности благоприятной характеристикой и полный устный разгром;

■ предложение перейти на другую должность млн уволиться, требование других уступок в обмен на положительную аттестацию,

Основные ошибки при проведении аттестации;

• разные требования к выполняющим одинаковую работу;

• подверженность влиянию стереотипов;

• предубежденность;

• оценка по одной характеристике;

• изменение требований в ходе аттестации;

• придание большого значения поведению, предшествующему аттестации;

• узкий диапазон оценок;

• сравнивание людей друг с другом, а не с ситуацией.

Оценка подчиненных руководителем

Практика оценки подчиненных руководителем (в том числе с участием менед­жера более высокого ранга, выступающего в качестве гаранта справедливости) в на­стоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приуро­чивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущи­ми проверками.

Для лиц со стажем работы в организации до 3 лет целесообразно проводить лишь частичную оценку их работы раз а полгода или в любой момент в соответствии с изменением ситуации с целью коррек­тировки деятельности и дополнительной мотивации. В этом случае большая часть времени уделяется информированию сотрудника. Для остальных оценка может проводиться раз в год.

Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководитель и без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.

Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, исполь­зование личных наблюдений. Она дает возможность: