7. Сравнительный анализ организационных структур управления.

Организационная структура – упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда. Исторически первой была патриархальная оргструктура, которая применялась еще в ремесле6нной мастерской. Количественный рост организаций был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. Появилась

Линейная структура, которая представляет собой многоуровневую систему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. Персонал каждой из низших ступеней управления находится в непосредственном линейном подчинении к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю. Такая структура использует руководителей – универсалов, выполняющих все функции по управлению: планирование, учет, контроль, руководство. В такой структуре в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия и единого распорядительства. Линейная структура наиболее характерна для небольших сельских муниципальных образований. Рост размеров и усложнение деятельности организации привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному признаку, т.е. по основным направлениям деятельности.

Преимущества и недостатки

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Функциональная структура. Особенность – по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения. Вместо универсальных управляющих, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей. Такая структура может эффективно работать только в небольших организациях. Главная сила и слабость этой структуры – люди сосредоточены не на усилиях, а на результатах. В чистом виде такая структура проявляется в ВУЗ (факультеты и кафедры).

Стремление преодолеть недостатки линейного и функционального управления привели к созданию

Преимущества и недостатки

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Линейно - функциональных (штабных) структур. Такая структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразные управленческий задачи для соответствующих линейных руководителей. Основу такой структуры составляет вертикаль: любая информация, идущая от руководства, доходит до низших уровней управления. В тоже время вертикаль создает проблемы для восходящей информации (она часто теряется при переходе с одного уровня на другой). Структура хорошо работает в условиях командной экономики. По данной схеме формируются организационные структуры средних и больших городов. Дальнейшее совершенствование линейно – функциональной структуры приводит Матричным организационным структурам. Эта структура впервые была использована в американском авиастроении. Эти структуры объединяют линейное и программно – целевое управление. В такой структуре вводится горизонтальные связи. Исполнитель имеет 2 или более руководителей, которым он подчинен. При таком управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного руководителя назначается руководитель программы (проекта) (в его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы). Для разрешения проблемы двойного подчинения создается совет руководителей, куда входят руководители отделов и проектов.

Дивизиональная структура впервые была разработана в компании «Дженерал Моторс». Сущность – основным структурным элементом аппарата управления являются не функциональные службы, а полностью автономные в хозяйственном отношении производственные отделения «divisions». На эти подразделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт однородной продукции. Ключевую роль в организации играют не заместители директора по финансам, кадрам и т.п., а главы отделений (президенты, вице-президенты). Это дает возможность успешной работы сразу на нескольких рынках и создает условия для стратегического управления.

Преимущества и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель — обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.