методичка Менеджмента 2

а) только с теми, кто не обижается, и когда споры не портят Ваших отношений;

б) да, но только по принципиальным, важным вопросам; в) Вы спорите со всеми и по любому поводу.

5.Кто-то пытается пролезть впереди Вас без очереди, как Вы себя поведете?

а) считая, что и Вы не хуже, тоже попытаетесь обойти очередь; б) возмущаетесь, но про себя; в) открыто высказываете свое негодование.

6.Рассматривается рационализаторское предложение Вашего коллеги, в котором есть смелые идеи, но есть и ошибки. Вы знаете, что Ваше мнение будет решающим. Как Вы поступите?

а) выскажетесь о положительных и отрицательных сторонах рацпредложения; б) выделите его положительные стороны и дадите возможность коллеге

продолжить работу; в) станете критиковать за ошибки.

7.Вы встретили подростков, которые курят. Как Вы отреагируете?

а) ничего не скажете; б) сделаете им замечание; в) отчитаете.

8.В ресторане Вы заметили, что официант обсчитал Вас. Что Вы предпримите?

а) не дадите чаевых; б) попросите, чтобы он еще раз при Вас подсчитал сумму;

в) это будет поводом для скандала.

9.Администратор в доме отдыха занимается посторонними делами, вместо того, чтобы выполнять свои обязанности. Возмущает ли Вас это?

а) да, хотя Вы думаете, что Ваше высказывание мало что изменит; б) находите способ пожаловаться на него; в) вымещаете недовольство на младшем персонале.

10.Вы спорите с вашим сыном-подростком и убеждаетесь, что он прав. Признаете ли Вы свою ошибку?

а) нет; б) разумеется, признаете;

в) какой же у Вас авторитет, если Вы признаетесь, что были не правы?

Оценка результатов

За ответы на вопросы начисляются баллы: а) 4 балла; б) 2 балла; в) 0 баллов.

30−40 баллов. Вы тактичны, не любите конфликтов, избегаете критических ситуаций. Если Вам приходится вступать в спор, Вы учитываете, как это отразится на Вашем служебном положении или приятельских отношениях. Вы

60

стремитесь быть приятным для окружающих, но когда им требуется помощь, Вы не всегда решаетесь ее оказать, тем самым Вы можете потерять уважение к себе в глазах других.

15−29 баллов. О Вас говорят, что Вы − конфликтная личность. Вы настойчиво отстаиваете свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на Ваши служебные отношения. За это Вас уважают.

14 и менее баллов. Вы ищете поводы для споров, большая часть которых излишня, мелочна, любите критиковать, навязывать свое мнение, даже если не правы [11].

18. Факторы и тенденции эффективности менеджмента

Мы не должны довольствоваться достигнутым, потому что все меняется очень быстро, причем не только в области техники. Меняется также восприятие, мышление, моды, вкусы и интересы. Компания, которая не может совершенно понять значение этих изменений, не сможет удержаться в мире бизнеса.

А. Морита

Результативность является следствием того, что делаются нужные, правильные вещи. А эффективность является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи. И первое, и второе одинаково важно.

П. Дракер

Задание 18.1

Питер Дракер - один из выдающихся теоретиков современного менеджмента. Развил взгляды на менеджмент как на научный способ эффективного достижения результата за счет целевого управления, осуществляемого саморазвивающимся персоналом. Описал задачи менеджмента в XXI веке.

П. Дракер выделял 7 категорий результативности менеджмента, которые также можно рассматривать как составные элементы ресурса менеджмента:

1)действенность;

2)производительность;

3)экономичность;

4)качество продукции;

5)инновации;

6)качество жизни работников;

7)прибыльность [1].

61

Вопрос

Согласны ли Вы с таким подходом .ПДракера к оценке эффективности менеджмента?

Задание 18.2

Проанализируйте деятельность двух американских компаний.

1.Фирма General Electric наряду с другой продукцией выпускает электротехнические шкафы для предприятий. Стандартный производственный цикл изготовления этого изделия занимал три недели. В связи с усилением конкуренции руководство компании предприняло меры по совершенствованию организации производства.

Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе(ранее продукция выпускалась на шести предприятиях компании). Большая часть деталей была сделана взаимозаменяемой. Был сокращен штат заводских инженеров, а труд оставшихся был максимально автоматизирован. Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и контролеров качества, сократив число управленческих уровней между рабочими и менеджером с трех до одного.

Функции организации производства на рабочих местах, контроля качества продукции, дисциплины труда были делегированы рабочим, которых объединили в бригады до двадцати человек. Результат: эффективность производства возросла на 20 %, производственные расходы снизились на 30 %, сроки выполнения заказов сократились до 30 дней.

2.Фирма АТТ производит средства связи. Процесс разработки изделия в фирме осуществлялся на нескольких последовательных этапах: конструкторский отдел передавал свою работу производственникам, те в свою очередь − в отдел маркетинга для реализации изделия на рынке. В результате на разработку новой модели телефонного аппарата уходило два года. Руководством компании была поставлена задача интенсифицировать разработку и изготовление продукции.

Для этого были созданы группы, включающие от шести до двенадцати человек каждая, в том числе проектировщиков, производственников и специалистов по сбыту, которым предоставили право брать на себя ответственность за решения комплекса задач(конструкция, дизайн, технологичность, стоимость изделия).

Новый подход к организации производства позволил компании сократить разработку модели до одного года, т. е. в 2 раза, уменьшив при этом расходы на изготовление продукции и повысив ее качество [11].

Вопросы

1.Что общего и каковы различия в организации и управлении производством двух американских компаний?

2.В чем Вы видите основную причину их эффективной деятельности?

62

Задание 18.3

Менеджеры могут проанализировать свою деятельность с помощью следующего вопросника:

1.Где я черпаю информацию?

2.Какую информацию я распространяю внутри своего организационного подразделения?

3.Находятся ли в равновесии моя деятельность и накопление информации?

4.Каких изменений могу я требовать от своей организации?

5.Достаточно ли я информирован, чтобы иметь возможность оценивать предложения своих сотрудников?

6.Каким я вижу будущее направление работы своей организации?

7.Как реагируют подчиненные на стиль моего руководства?

8.Какие внешние связи я поддерживаю?

9.Распределяю ли я рабочее время в соответствии с определенной системой или же реагирую на требования настоящего момента?

10.Взваливаю ли я на себя слишком много работы?

11.Не действую ли я слишком поверхностно?

12.Не направлена ли моя активность на решение поверхностных проблем?

13.Соразмерно ли я использую в своей деятельности различные средства?

14.Как я сочетаю свои личные права и обязанности? [11]

Вопросы

1.Что Вам удается в менеджменте, что нет и почему?

2.В чем Вы видите дополнительные резервы для повышения эффективности своей деятельности?

Задание 18.4

Тест на способность добиться успеха в бизнесе

1. Вам нужно купить подарки другу:

А− «расшибетесь в лепешку», но купите то, что он хочет; Б − постараетесь, но не будете тратить много времени; В − купите то, что сможете.

2. Выполняя свои обычные обязанности:

А− стремитесь закончить их побыстрее;

Б − пытаетесь делать это как можно лучше, по-особенному; В − не против внести какие-то изменения, если они не требуют дополни-

тельного времени.

3. На работе Вы:

А − разумный энтузиаст; Б − используете всю свою энергию;

63

В − делаете все, что положено.

4. Если Вы разбили чашку в гостях, то:

А− не успокоитесь, пока не купите взамен набор небьющейся посуды; Б − если хозяева будут очень расстроены, предложите возместить ущерб; В − покраснеете, будете долго извиняться.

5.В партнеры по шахматам Вы выберете:

А− игрока, более сильного, чем Вы;

Б − игрока, которого можно обыграть; В − меньше, чем на мастера спорта, Вы не согласны.

6.Достигая желанной цели, Вы:

А− тут же задумываетесь о следующих; Б − только об этом и вспоминаете;

В − долго наслаждаетесь своей победой, лениво размышляя о новых пер-

спективах.

7.Вы затеяли ремонт своими силами, но не все получается: А − прибегнете к помощи друзей, родственников; Б − с трудом, но доделаете сами; В − откажетесь от первоначальных замыслов.

8.Вы долго выращивали орхидею на подоконнике, а она засохла: А − купите еще две и начнете все сначала; Б − в следующий раз выберете более неприхотливое растение; В − откажетесь от затеи.

Оценка результатов

За ответы на вопросы начисляются баллы:

11−16 баллов. Вот уж кому везет! Ваш девиз: «Через тернии − к звездам!». Достижения Вас опьяняют, неудачи подхлестывают. Вам есть чем гордиться. За что бы Вы ни брались, Вы стремитесь сделать это хорошо. Многие Вас уважают, хотя кто-то недолюбливает.

6−10 баллов. Ничто человеческое Вам не чуждо. Вы можете расстроиться от неудач, а можете и «пришпорить коня». Сегодня Вы расслаблены и ленивы, а завтра полны энергии. Вы стремитесь к успеху, но не любой ценой − чрезмерные усилия не для Вас. Вы можете удовлетвориться и воображаемыми победами.

0−5 баллов. Добрые отношения с людьми для Вас важнее успехов, известности. Вы не стремитесь выделиться, чувство защищенности и покоя значат для Вас гораздо больше. Может, Вы напрасно считаете Ваши неудачи неизбежными? Чуть больше уверенности в себе Вам не повредит [11].

64

19. Комплексные ситуации

Задание 19.1

В одном из российских банков в целях совершенствования работы с клиентами было подготовлено совещание руководящего состава, на котором было предложено обсудить следующие вопросы:

1.Нужен ли в банке письменный меморандум, который определяет долгосрочные цели банка направленные на обеспечение клиентов качественными услугами? Существует ли положение о том, что банк хочет дать клиентам?

2.Являются ли цели, зафиксированные в положении, касающемся ориентации на клиентов, четко определенными или же это лишь лозунги?

3.Существует ли в банке практика проверки удовлетворенности клиентов его продуктами или услугами?

4.Нужен ли банку механизм сбора мнений клиентов по поводу того, как, на их взгляд, можно улучшить качество услуг банка?

5.Используются ли пожелания клиентов для определенных изменений

впроизводственных процессах?

6.Целесообразна ли разработка вместе с бухгалтерией путей измерения, во сколько обходится банку низкое качество услуг(потерянные клиенты, потраченное зря время, низкий моральный дух сотрудников)?

7.Сколь важно проводить тренинги для персонала по обучению работе с клиентами для того, чтобы помочь сотрудникам лучше работать с клиентами?

8.Обладают ли руководители банка достаточными знаниями и навыками, чтобы оказывать поддержку сотрудникам, работающим напрямую с клиентами, в оказании высококлассных услуг?

9.При приеме на работу новых сотрудников, сообщается ли им, что одним из непременных условий успешной работы в банке является качественное обслуживание клиентов? И как этого добиваться?

10.Достаточно ли развиты в банке технологии (компьютерные и коммуникационные системы) для того, чтобы обеспечить быстрое и эффективное обслуживание клиентов?

11.Сколь эффективно поощряются сотрудники за отличное обслуживание клиентов [11] ?

Вопросы

1.Если бы подготовка совещания была поручена Вам, какие вопросы из программы показались бы излишними(и почему) и какие вопросы для обсуждения Вы добавили бы в повестку дня?

2.Если бы Вы были генеральным менеджером в банке, сочли бы Вы проведение такого совещания эффективным и необходимым?

3.Что, по Вашему мнению, нужно сделать, чтобы все положительные высказывания на совещании были бы замечены и воплощены в практику?

65

Задание 19.2

Экаунтек − Россия

День в январе

Вечером в понедельник 15 января 1996 года Ольга Свенсон, главный исполнительный директор компании«Экаунтек − Россия», наконец-то осталась одна в небольшой комнате своего московского офиса. День был ужасный. Не случайно в России понедельник считается тяжелым днем. Первое, что пришло ей в голову, − это мысль: «А зачем мне все это нужно?» Видимо, давал знать себя стресс. Она мысленно вернулась к началу этого кошмарного дня, пытаясь восстановить в памяти те события, которые подвели ее к такому вопросу.

Утром на еженедельном совещании менеджеров своей компании ей -до ложили, что на конец 1995 года было продано рекордное количество компьютерных бухгалтерских программ − основного продукта компании, за что и был получен приз головной корпорации. Однако интенсивные инвестиции в развитие в 1995 году почти не оставили денег на счете компании по состоянию на начало 1996 года.

Осознавая сложившуюся ситуацию, Ольга, обратившись к своим менеджерам, сказала: «Да, мы работаем как команда. Денег на счете сейчас действительно мало. У нас есть проблемы». В итоге она предложила менеджерам рассмотреть два варианта компенсационных схем, направленных на большую сплоченность команды и мотивированность ее участников. Первая схема была ничем иным, как введением для менеджеров института партнерства, а вторая − приглашением их к участию в прибылях (10 % прибыли каждого отдела).

Неожиданно воспоминания прервались в ее голове размышлениями, попыткой осмыслить свое новое состояние. «Целью моей жизни всегда было качество. Качество абсолютно во всем. Жизнь для качества создает качество жизни. Делать это и достигать результата − для меня истинное вознаграждение. Качество делает меня и людей вокруг меня лучше как с моральной, так и с материальной стороны».

Вернувшись к событиям дня, она вспомнила, что сегодня ей звонила ее близкая подруга, которая несколько дней назад приобрела у Ольги для своей компании одну из высокоэффективных компьютерных программ«Экаунтек». Подруга работала финансовым директором в крупной фирме. Она сообщила, что купленная ею программа оказалась «кривой», т. е. с серьезными ошибками. Руководитель не простил ей этот просчет и уволил ее из компании. С горечью в голосе она спросила Ольгу: «Как такое могло случиться? Ты же моя подруга». Ольга понимала, что за все происходящее в компании отвечает только она. И случившееся не могло ее не расстроить. После подруги позвонил заместитель Ольги и просто ошеломил ее своим сообщением. Он заявил, что увольняется из компании. Все свои объяснения он свел к тому, что просто устал.

Последней каплей, заставившей Ольгу серьезно задуматься о своем будущем, стало известие о том, что ряд членов ее команды отвергли обе предло-

66

женные ею компенсационные схемы, потребовав взамен простого увеличения заработной платы. В этих схемах их не устраивали появляющиеся при этом риск и ответственность. Они также сомневались в перспективности данного бизнеса.

И вновь воспоминания дня прервались размышлениями о жизни и работе: «И все-таки в жизни удалось добиться многого. Бизнес для меня − это выражение самой себя. Я горда собой. Когда мне плохо, то я всегда думаю о том, сколько я сама сделала для себя и для людей вокруг меня. А сделала я для них много. Почему же они так поступили? Люди должны рисковать и нести ответственность. Это как в спорте. Бизнес − это своего рода спорт. В чем же дело?»

В поиске ответа на этот вопрос Ольге пришлось восстановить в памяти не только день сегодняшний.

Корпорация компьютерных программ «Экаунтек − США»

Корпорация «Экаунтек − США», являющаяся разработчиком интегрированных компьютерных программ в области бухгалтерского учета и управления финансами, была основана в Калифорнии в1984 году. В 1985 году компания имела уже 17 отделений в восьми странах, а ее доход достигал60 миллионов долларов. Компания является независимой открытой корпорацией, котирующейся в Автоматической Системе Национальной Ассоциации Биржевых Дилеров (NASDAQ). За эти годы компания приобрела40 тысяч клиентов во всем мире, к числу которых относятся фирмы«Америкэн Телефон энд Телеграф», «Барклай Банк», «Дженерал Электрик», «Голдмэн Сакс», «Оксидентал Петролиум» и многие другие. Продажу своих программ «Экаунтек − США» осуществляет напрямую через более чем тысячу дилеров, агентов по продаже, системных аналитиков и консультантов по компьютерным программам. У компании также сложилось стратегическое партнерство как с мировыми лидерами − поставщиками компьютерных систем − ИБМ, Диджитал Эквипмент, ХьюлеттПаккард, Сан Микросистемс и Майкрософт, так и с крупнейшими консультационными фирмами Большой шестерки. Со времени своего основания компания разработала широкий спектр интегрированных систем управления финансами и информацией. Сегодня под термином «Экаунтек», т. е. базового продукта компании, понимается мощная система, позволяющая пользователю автоматизировать все операции по обработке финансовой информации. Программа состоит из ряда специализированных модулей, которые могут работать как по отдельности, так и все вместе в интегрированном режиме. Компания считает, что такая структура продукта делает его идеальным для использования в малом бизнесе, в динамично растущих фирмах и крупных организациях с множеством международных отделений.

Экаунтек − Россия

Корпорация «Экаунтек − США» открыла свой офис в Москве в 1993 году и в первые годы работы достигла 5 %-ной доли всех мировых продаж головной компании, многократно превзойдя все имевшиеся на этот счет ожидания ее руководства. С тех пор компания имеет свои отделения в Санкт-Петербурге, Киеве и Алма-Ате, сумев завоевать доверие более100 клиентов в странах СНГ и

67

Балтии, среди которых «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Электрик», «Катерпиллер», «Мерседес-Бенц», «Полароид», «Кэй Пи эМ Джи», «Прайс Уотерхаус», «Союз-контракт», ряд коммерческих банков и других организаций. Такие результаты были достигнуты, в первую очередь, благодаря усилиям основателя компании и ее президента − Ольги Свенсон. После переговоров с «Экаунтек − США» она получила исключительное право на продажу в России и других странах СНГ компьютерных программ «Экаунтек». Ей удалось собрать команду высокомотивированных и способных профессионалов. Совместно они пришли к выводу, что перед ними открываются огромные возможности в быстро растущей сфере деловой активности в России и что завоевать свое место в этой сфере они смогут, лишь соединив сложнейший и полезный продукт − компьютерные программы «Экаунтек» с глубоким знание рынка и того, что хотят потребители.

Компания Ольги, «Экаунтек − Россия», став исключительным дистрибьютором компьютерных программ «Экаунтек» в России и других странах СНГ, разработала, приспособила к нуждам потребителей и стала продавать эти программы своим клиентам. Компания имела в своих офисах в Москве и СанктПетербурге штат из 66 работников. Все они − россияне, за исключением Джона − мужа Ольги и партнера по компании − он американец. Ольга считает, что имеет блестящие кадры, большую часть которых составляют кандидаты наук. Средний возраст руководящего состава компании − 30 лет. Ранее многие из них были крупными функционерами в комсомоле и партии, физиками-теоретиками или лингвистами. Все они имели блестящее образование. Многие из них являлись выпускниками МГУ. Заместитель Ольги, Виктор, достигший уже пятидесятилетнего возраста, в свое время был студентом Андрея Сахарова, нобелевского лауреата. Сегодняшняя свобода выбора в России, по мнению Ольги, позволяет этим людям полнее использовать свои способности в компании«Экаунтек − Россия». «Невозможно иметь хороший заработок в университете или НИИ, а у нас все зарабатывают много. Мы нашли свой путь работы с компьютерными программами и делаем на этом деньги», − размышляла Ольга.

Рынок компании

К середине 1995 года «Экаунтек − Россия» предлагала на рынке 12 из 20 программ «Экаунтек». Эти 12 программ были к тому времени русифицированы и приспособлены к нуждам конкретного рынка. За эту работу компания в1995 году получила призы головной корпорации. Центральное место среди них занимала программа «Главная Книга» (Premier Ledger), включающая в себя план счетов, проводки, балансы и обороты. Пакет Главной Книги, подобно другим продуктам компании, предлагался на рынке как отдельно, так и в комплексе с другими продуктами «Экаунтек». Это позволяло обеспечить клиентов полной системой финансовой информации. Финансовые модули включали также программы расчетов с поставщиками и заказчиками, заработной платы, многовалютного учета и др. В дополнение предлагались системы планирования производственных ресурсов. В 1995 году Экаунтек перешла от DOS к Windows. Это

68

был вынужденный конкурентный шаг, поднявший, однако, стоимость программ.

Ольга так описала свою компанию: «Во внедренческой работе мы похожи на бухгалтерские компании Большой шестерки. Однако во многом мы лучше них. Клиенты отдают предпочтение нашей продукции. Мы имеем хорошую прибыль и высокое признание на рынке. Среди наших клиентов крупнейшие американские корпорации, действующие в России, а также известные российские компании и банки. Все это мы создали чуть больше, чем за год. Сегодня мы главная сила на своем рынке в России. Хотя мой заместитель шутит, что если бы мы действительно хотели заработать деньги, то должны были уволить всех, заполнить все наши помещения ящиками с водкой и превратиться таким образом в водочный склад».

Она продолжила: «Мы не ожидаем сейчас на своем рынке серьезной конкуренции со стороны Запада, так как это очень и очень дорогое удовольствие. Ряд компаний Большой шестерки являются нашими клиентами, но они могут стать нашими потенциальными конкурентами, в том числе те, которые пользуются программами «Стар». Программы «Стар» появились в Москве в 1991 году и были первым западным продуктом такого рода, введенным на российский рынок. В 1995 году было установлено более160 копий «Стар». Мы, однако, стараемся сотрудничать с ними в этой области». Один из высших руководителей компании Артур Андерсен в своем интервью заявил, что программы «Экаунтек» являются одними из лучших и могут быть использованы интегрированно для всей финансовой системы компании. Кроме «Экаунтек» и «Стар» на российский рынок вводились программы «Сансис». С 1993 года было установлено 78 комплектов таких программ.

«Рынок бухгалтерских компьютерных программ растет в России очень быстрыми темпами, − отметил представитель компании Артур Андерсен. − Эти программы во все большем количестве приобретаются компаниями в России. Это в основном компании, которые привлекают иностранные инвестиции, и аудит для них очень важен». Данный рынок только в Москве оценивался в1995 году в сумму 300 миллионов долларов в год. Хотя в России существуют и свои местные бухгалтерские программы, они отличны от системы GAAP (общепринятые принципы эккаунтинга), соответствующей западным стандартам. Российские программы не подходят западным аудиторам. Преимуществом западных бухгалтерских программ является то, что они могут консолидировать и требования российских контрольных органов, и стандарты GAAP. Они ведут своего рода «двойную бухгалтерию».

Ольга подписала свой контракт с «Экаунтек − США» в апреле 1994 года, сразу после того, как у нее родился ребенок. Когда начались ее переговоры о контракте, корпорация «Экаунтек − США» оценивалась в 330 миллионов долларов и имела 550 человек персонала. Ольга сказала: «Кругом был сумасшедший дом, когда подписывался контракт. В это время в «Экаунтек − США» происходили важные изменения. Были обнаружены серьезные проблемы, связанные с регистрацией заказов. Все члены Совета, включая основателя, были уво-

69