1.3. Основные направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов

В последнее время администрации предприятий и кадровые службы пришли к выводу, что аттестация персонала - является составной частью программы улучшения использования трудовых ресурсов на предприятии.

Целью аттестации является оценка эффективности выполнения руководителями и специалистами своих должностных обязанностей. Основными задачами аттестации являются следующие:

1. Объективная оценка результатов труда работников, выполнения ими своих должностных обязанностей и установление соответствия их занимаемым должностям. Эта оценка формируется прежде всего с учетом аттестационной характеристики, подготавливаемой непосредственным руководителем, а также с учетом полученных результатов на заседании комиссии.

Например, для оценки квалификации работников на предприятиях используется следующие показатели: общее и специальное образование, стаж ра-боты по специальности, профессиональная компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов, отечественного и зарубежного опыта, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей и способность адаптироваться к новой ситуации, своевременность и качество выполнения требований должностных инструкций, умение работать с докумен-тами, стиль общения, способность к творчеству и самооценке, а также ряд других показателей.

2. Выявление потенциальных способностей аттестуемого в целях решения вопроса о включении его в резерв на выдвижение. Кадровики очень хорошо знают важность составления действенного резерва, а также необходимость его постоянного обновления, исходя из практических результатов работы.

3. Определение необходимости дальнейшего повышения квалификации. Здесь нужно совместить желания работника и возможности предприятия. Учиться хотят многие, однако профессиональная учеба сегодня требует финансовых затрат, и часто немалых. Поэтому руководству необходимо найти оптимальный вариант максимального удовлетворения потребностей работника в обучении с запросами и возможностями предприятия.

4. Уточнение должностной инструкции конкретного работника по результатам аттестации. Это важный элемент работы с персоналом. Ведь не секрет, что с этим документом после его составления и утверждения работа практически не ведется. И только при возникновении какой-то неоднозначной ситуации выясняется, что в должностной инструкции на этот счет пробел. Следовательно, необходимо разумно и грамотно подойти к ее уточнению.

Наниматель принимает решение о проведении аттестации, ее периодичности, перечне работников, подлежащих аттестации, а также о нормативных документах, необходимых для ее проведения.

Например, в агропромышленном комплексе утверждены соответствующие положения, формы как аттестационной характеристики и аттестационного листа, так и протокола заседания комиссии, установлен интервал между аттестациями от 1 до 3 лет.

В то же время руководству необходимо знать, что от аттестации освобождаются:

- лица, проработавшие в данной должности либо по данной профессии менее 1 года;

- выпускники дневных учебных заведений в течение первого года работы после окончания учебы;

- беременные женщины;

- работники, находящиеся на длительном лечении;

- женщины, находившиеся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет, в течение первого года после их выхода на работу;

- работники, не подлежащие аттестации по условиям контрактов.

Например, на некоторых предприятиях было принято решение не привлекать к аттестации работающих пенсионеров, у которых срок контракта заканчивается в текущем году.

Аттестацию проводят аттестационные комиссии, создаваемые приказом руководителя предприятия. Их количество может быть разным в зависимости от численности и структуры работающих.

Аттестация проводится последовательно, в несколько этапов. Накопленный опыт подсказывает следующую схему работы.

Аттестационная комиссия в составе руководителя предприятия, председателя профкома, председателя наблюдательного Совета (в ОАО), представителей местных органов власти и вышестоящих министерств и ведомств проводит аттестацию заместителей и помощников директора, а также руководителей структурных подразделений, непосредственно ему подчиненные. Затем эта же комиссия в расширенном составе или комиссия под руководством уже аттестованных заместителей руководителя аттестует остальных работников.

Подготовка к аттестации занимает у кадровой службы и руководителей структурных подразделений организации гораздо больше времени, чем не-посредственно процесс аттестации работника. Она включает в себя:

- подготовку приказа о проведении аттестации;

- составление списков работников, подлежащих аттестации, работников, временно освобожденных от неё;

- установление количества аттестационных комиссий и их состав;

подготовку характеристик на работников, подлежащих аттестации, и других необходимых документов;

- подготовка бланков аттестационных листов, протоколов заседания аттестационных комиссий;

- проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

На каждого работника, подлежащего аттестации, его непосредственный руководитель составляет служебную аттестационную характеристику. Характеристика должна отражать: исполнение работником своих обязанностей согласно должностной инструкции; качество и результативность его труда; вклад работника в решение главной задачи предприятия, указанной в уставе; развитие работника через расширение и углубление профессиональных знаний, совершенствование навыков и умений; профессионально-деловые и личностные качества.

Кроме того, характеристика должна содержать один из трех выводов:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности. При аттестации руководителей различных уровней к характеристике может быть приложена справка и цифровые данные о работе подразделения в целом либо по отдельным направлениям деятельности.

Аттестационный лист содержит: основные анкетные данные о работнике (Ф.И.О., занимаемая должность и дата назначения на нее, год рождения); данные о его квалификации (образование, что и когда окончил; специальность и квалификация по диплому, стаж работы по специальности и на данном предприятии, когда и где проходил повышение квалификации); оценку эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей по результатам голосования и рекомендации комиссии. Аттестационный лист подписывается (с указанием даты) председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, аттестуемый знакомится с ним под роспись.

1.3.2. Регулирование режимов рабочего времени.

Вся жизнь человека протекает во времени и в течение ее он может заниматься разнообразной деятельностью. В этой связи измерителем одного из видов деятельности - трудовой - является рабочее время, норма которого обусловливается уровнем раз-вития общества, политическими и экономическими факторами. При этом законодательство о труде придает этой мере общеобязательный характер.

Определение рабочего времени свидетельствует о том, что рабочее время во-первых, закрепляет меру труда работника по выполнению им своих трудовых обязанностей в общем процессе работы организации и, во- вторых, предоставляет работнику возможность иметь свободное время для отдыха питания восстановления работоспособности, укрепления здоровья и иных его личных потребностей. Выполнение этой задачи запрещает в качестве общего правила увеличивать продолжительность рабочего времени по сравнению с установленной нормой. Это возможно лишь в исключительных случаях , предусмотренных законом.

Важнейшим инструментом достижения соответствия между потребностью в труде и фактическими возможностями как одного работника, так и коллектива в целом служит регулирование режимов рабочего времени.

Режим рабочего времени работников разрабатывается исходя из режима работы, применяемого у нанимателя. Режим рабочего времени может быть единым для всех работников организации или различным для отдельных подразделений. По соглашению сторон трудового договора можно установить индивидуальный режим работы для какого-либо работника, если это не ухудшает условий его труда по сравнению с установленными в законодательстве или коллективном договоре.

Режим рабочего времени работников может совпадать с режимом работы организации и соответствовать пятидневной или шестидневной рабочей неделе. Вместе с тем организация может функционировать непрерывно, без выходных дней или с выходными, но в несколько смен. И тогда режим рабочего времени работников будет отличаться от режима работы организации.

Режим рабочего времени определяется правилами внутреннего трудового распорядка или графиком работ (сменности). Установленный режим рабочего времени доводится до сведения работников не позднее одного месяца до введения его в действие.

Следует отметить что большинство работников работает по режиму пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями, в то же время в некоторых организациях, исходя из характера производства, условий работы и целесообразности, работники работают в условиях шестидневной рабочей недели с одним выходным днем. Однако как при пятидневной, так и при шестидневной рабочей неделе может применяться любой из предусмотренных ТК режим рабочего времени.

Выбор нанимателем того или иного режима рабочего времени производится в целях обеспечения нормального функционирования организации, выполнения стоящих перед ней задач и обусловливается особенностями как производства в целом, так и труда отдельных категорий работников, организационными формами, характером выполняемых видов работ в различных сферах деятельности, имеющейся и необходимой численностью работников, и другими экономическими и социальными причинами.

Исходя из отмеченных целей и условий все более широкое применение стали находить так называемые нестандартные режимы работы, которые предусматривают возможность отработки рабочего времени как меньшего, так и большего по сравнению с нормой часов рабочего дня (смены) или рабочей недели, распределения норм ежедневной продолжительности рабочего времени отдельного работника или коллектива работников, отлично от стандартных их раскладов.

Нестандартные режимы работы, основанные на превышении нормы рабочего времени в большую сторону, используются, как правило, в течение четко определенного периода (недели, месяца, квартала, года и др.), когда «переработка» нормы часов рабочего дня или рабочей недели в одни периоды компенсируется их «недоработкой» в другие.

Эффективность использования нестандартных режимов рабочего времени зависит от многих условий и прежде всего от специфики производства. В большей мере эти режимы получили применение как в отраслях, так и в организациях с неравномерной деятельностью, загрузкой производства. В связи с этим при решении вопроса о применении того или иного нестандартного режима рабочего времени требуется полная и всесторонняя оценка его результативности с точки зрения учета личных и общественных интересов, интересов производства, работоспособности, производительности труда и физиологических возможностей работников.

Подготовка и повышение квалификации кадров.

Подготовка квалифицированных работников осуществляется с учетом конкретных условий, экономической ситуации, научных обоснований и прогнозов о состоянии рынка труда.

Получают развитие подготовка по новейшим специальностям, в том числе путем переподготовки лиц с устаревшими специальностями; обучение работников, впервые приступивших к трудовой деятельности, работников, меняющих место работы.

Подготовка и переподготовка кадров осуществляется также на базе предприятий. Кроме вышеперечисленных видов обучения организуются курсы по усовершенствованию специалистов, периодические стажировки в целях избегания деквалификации работников.

2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Башкирэнерго

2.1.Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Башкирэнерго»

Общество с ограниченой ответственностью "Башкирские распределительные электрические сети" (ООО "Башкирэнерго") - дочернее общество ОАО "БЭСК" – было создано 6 октября 2005 г. в результате реформирования электроэнергетики Республики Башкортостан в соответствии с Федеральным законом "Об электроэнергетике".

Организационная структура Общества включает 11 производственных отделений: ПО «Уфимские городские ЭС», ПО «Центральные ЭС», ПО «Северо-Восточные ЭС», ПО «Ишимбайские ЭС», ПО «Кумертауские ЭС», ПО «Белебеевские ЭС», ПО «Белорецкие ЭС», ПО «Нефтекамские ЭС», ПО «Сибайские ЭС», ПО «Октябьские ЭС», ПО «Информационные технологии и связь».

ООО "Башкирэнерго" оказывает услуги по передаче электрической энергии с использованием магистральных линий электропередачи напряжением 110 кВ и ниже. Выполняет работы по присоединению к электрическим сетям, по сбору и обработке технологической информации, включая данные измерений и учета.

Основная задача ООО "Башкирэнерго" – транспортировка и распределение электрической энергии до потребителей. Общая протяженность воздушных линий электропередачи 0,4 - 110кВ составляет 76 906 км; кабельных линий 0,4 - 110кВ - 5895 км. В настоящее время организация обслуживает более 600 подстанций 35-110 кВ и более 21 тысячи трансформаторных пунктов. Число присоединенных потребителей приближается к 900 тыс. абонентов.

100% долей в уставном капитале ООО "Башкирэнерго" принадлежит ОАО «БЭСК».

ООО «Башкирэнерго» - системообразующая электросетевая компания Республики Башкортостан.

Миссия и цели ООО "Башкирэнерго" являются составной частью миссии и цели ОАО «БЭСК» и обусловлены ожиданиями от него основных участников рынка:

Для потребителей ООО «Башкирэнерго» является компанией, нацеленной на качественное оказание услуг - качественное, надежное электроснабжение и своевременное и прозрачное технологическое присоединение к электрическим сетям по доступной цене;

Для ОАО «Россети» Башкирские распределительные электрические сети - это надежный партнер, обеспечивающий согласованное развитие электросетевого комплекса страны, реализующий единую техническую политику;

Для Республики Башкортостан и органов местного самоуправления ООО «Башкирэнерго» обеспечивает потребности экономики в передающих мощностях, является надежным партнером органов исполнительной власти в планировании и реализации региональных программ территориального развития, добросовестным налогоплательщиком и работодателем;

Для персонала ООО «Башкирэнерго» - эффективно организованная компания, имеющая прозрачную и понятную систему корпоративного управления, предоставляющая возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Как системообразующая электросетевая компания Республики Башкортостан ООО «Башкирэнерго» должно выполнить общеотраслевые задачи, а также задать для всех территориальных сетевых компаний республики будущие стандарты работы и обеспечить разработку и продвижение оптимальных механизмов регулирования электросетевого комплекса.  

Таким образом, миссия и цели ООО «Башкирэнерго» формулируются следующим образом: лидерство в развитии системы управления электросетевым комплексом, обеспечивающим надежное и качественное снабжение электрической энергией потребностей экономики и социального сектора Республики Башкортостан при приемлемой для потребителей плате за предоставляемые услуги

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого кадрового потенциала. И наиболее продуктивным способом достижения этого является разработка и реализация кадровой политики, которая является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Мы понимаем, что вложения в работу с людьми — самые эффективные инвестиции в наш бизнес на долгий срок.

Главная цель кадровой политики компании – это привлечение, развитие и удержание высококвалифицированных и эффективных управленцев и специалистов, способных увеличить стоимость бизнеса за счет профессионального и эффективного управления активами компании.

Основной принцип кадровой политики компании – поддержание эффективного функционирования и динамики развития за счет сохранения и развития оптимального кадрового состава, сплоченной, ответственной, высокоразвитой, высокопроизводительной команды, необходимой для решения поставленных задач.

Концепция кадровой политики Общества включает следующие направления работы:

• Построение эффективной структуры управления компанией на основе оптимизации бизнес-процессов и рационального распределения рабочего функционала по подразделениям и уровням управления.

• Своевременное обеспечение компании персоналом требуемой квалификации, необходимым для решения бизнес-задач.

• Обеспечение нацеленности персонала на высокую результативность работы, способствующую достижению поставленных целей.

• Совершенствование социально-трудовых отношений.

• Установление социальных гарантий и контроль за их соблюдением.

• Создание условий для приобретения профессиональных навыков персонала, необходимых для успешного решения бизнес-задач, создание условий для профессионального роста и самореализации работников через систему профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников.

• Рост производительности труда путем совершенствования системы материального и нематериального стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечение безопасных условий труда.

 Кадровая политика ООО «Башкирэнерго» базируется на отношении к сотрудникам, как к основному капиталу и ключевому ресурсу развития компании.