Тема 5. Організація як функція менеджменту

1. Сутність функції організація

Організація як функція менеджменту— цепроцес формування такої структури фірми, підприємства, якаб давала можливість людям, ефективно працюючи разом, реалізувати місію організації ідосягти поставлених цілей. це вид менеджерської діяльності, спрямований на створення структури організації, встановлення в ній системи зв’язків та відносин, що дає змогу ефективного досягнення спільної мети.Організація якфункція менеджменту вимагає професіонального підходу довизначення місії, мети ізавдань діяльності бізнесових структур, прийняття оптимальних управлінських рішень. Організаційна діяльність базується навідповідній інформації іпотребує вибору відповідних каналів зв'язку, вивчення інформаційних потоків івикористання даних, необхідних для прийняття рішень. Як частина технологічного процесу створення організаційна діяльність передбачає наявність: механізмів реалізації;

• суб'єктів-виконавців і суб'єктів-організаторів;

• об'єктів-відвідувачів (споживачів);

• результатів (продуктів) творчої діяльності суб'єктів-виконавців та суб'єктів-організаторів.

Організаційною функцією менеджменту належить називати ту специфічну частину менеджерської роботи, якою виконуються таких два специфічних, але значущих для організації завдання:

- поділ організації на підрозділи (департаменти) відповідно до цілей і стратегії організації;

- установлення взаємовідносин повноважень вищих та нижчих рівнів управління і забезпечення можливості розподілу і координації завдань. Багато часу і коштів витрачається непродуктивно через невміння окремих керівників добре організувати робочий процес. Щоб попередити такі втрати, приступаючи до реалізації плану належить передбачати наступне: 1.Наявність працівників необхідної кількості, складу і кваліфікації. 2. Кожен працівник повинен знати свою роль в організації і взаємозв’язок своєї роботи з задачами інших робіт. 3.Кожен працівник повинен знати, за яку частину плану він відповідає. 4. Кожен працівник повинен мати підготовку, яка забезпечує виконання тієї частини плану, за яку він відповідає. 5. Для виконання плану працівникам повинно бути надано все необхідне (приміщення, обладнання, інструменти і матеріали) в потрібний час і в заданому місці.

2. Організаційна структура

Організаційна структура - це модель взаємин між посадами в компанії і між її працівниками. Структура визначає схему розпоряджень і наказів, за допомогою яких діяльність компанії планується, організується, направляється і контролюється. Отже, структура додає деяку форму (обрис) компанії і забезпечує її відповідною базою для організаційного процесу і виконання робіт. Мета структури: - поділ праці; - визначення завдань і обов'язків; - визначення ролей і взаємовідносин; - визначення каналів взаємозв'язку.

Типи організаційних структур Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків посадових осіб.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій – полягає у застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях із схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами).

2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями - експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.

4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування. Незалежно від того якою складною буває організаційна структура фірми, теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління: бюрократичні і адаптивні.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем поділу праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, строгою відповідністю фахівців займаним посадам.

Концепція бюрократії ( від французького "бюро, канцелярія" або грецька влада; Букв. Панування канцелярії) була запроваджена німецьким соціологом Максом Вебером на початку ХХ століття і, в ідеалі, є однією з найкорисніших ідей в історії людства й більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Вони негнучкі, неподатливі до змін.

Адаптивні (органічні) організаційні структури є такими, що забезпечують можливість реагувати, пристосовуватися, адаптуватися до змін макросередовища та впроваджувати новації. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні, тому що і ті і інші є крайнощами в теорії, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки і бюрократичних, і адаптивних структур у різних співвідношеннях. Наприклад , в крупних організаціях застосовують у виробничих підрозділах бюрократичні структури, а в науково-дослідних -адаптивні.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури

Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням. Переваги: чіткість і простота взаємодії; надійний контроль та дисципліна; оперативність прийняття та виконання управлінських рішень; економічність за умов невеликих розмірів організації. Недоліки: потреба у керівниках універсальної кваліфікації; обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів; перевантаження вищого керівництва; можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату.

Функціональна організаційна структура. Для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями

Переваги: спеціалізація функціональних керівників; інформаційна оперативність; розвантаження вищого керівництва. Недоліки: порушення принципу єдиноначальності; складність контролю; недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій органическое соединение линейной и функциональной структур.Переваги лінійно-функціональної структури - поєднання переваг лінійних та функціональних структур. Недоліки: складність взаємодії лінійних і функціональних керівників; перевантаження керівників в умовах реорганізації; опір змінам в організації. Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

Дивізіональна організаційна структура. Перехід до цієї структури означає децентралізацію оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізацію загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління Вперше дивізійні структури управління з'явилися наприкінці 20-х років на підприємствах «Дженерал Моторс» Дивізійні структури — структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням цим підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за одержання прибутку.

Переваги: оперативна самостійність підрозділів; підвищення якості рішень; внутрішньофірмова конкуренція.Недоліки: дублювання функцій управління на рівні підрозділів;збільшення витрат на управління. Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям із великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.

Адаптивні структури

Матрична організаційна структура - відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп..Переваги: висока адаптивність до змін середовища; ефективні механізми координації. Недоліки: обмежена сфера застосування; конфлікти між функціональними керівниками і керівниками проектів.

Проектна організація

З погляду менеджера проекту це найбільш приваблива форма організаційної структури. Виконавці визначені, групи сформовані й повністю закріплені за проектом на весь його життєвий цикл, тобто на час виконання проекту вони втрачають зв’язок зі своєю материнською організацією або підрозділом і повністю підпорядковуються менеджеру проекту, який має всю повноту влади. Цим встановлюється окремий цілеспрямований підрозділ компанії для виконання проекту зі своїми функціональними службами. У проектного менеджера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв’язку з іншими компаніями, залученими до виконання проекту. Це означає, що у проектах із залученням багатьох компаній проектна команда може існувати тільки у межах кожної окремої компанії і, отже, формувати тільки частину всієї проектної організації.

Проектна структура управління передбачає забезпечення централізованого управління всім ходом робіт з кожному великому проекту.