Информационные технологии управления / УМК

271

клиентов. Ниже приведена схема взаимодействия цели и критических факторов успеха в виде отношения ―один к многим‖, однако, на самом деле их взаимосвязь более сложная и может быть охарактеризована как ―многие к многим‖. По сути, один и тот же фактор успеха может влиять на достижение нескольких целей.

Рис. 4.2.2. Анализ общей стоимости проекта

Степень детализации факторов успеха зависит исключительно от специфики предприятия и от того, на каком уровне предполагается мониторинг и оценка выполнения факторов успеха и, как следствие, достижения цели. Будет ли это уровень конкретного исполнителя или же достаточно уровня отдела или службы – решать Вам.

Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Например, качество товара может оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента в самом общем случае можно оценить количеством повторных обращений (или в относительном выражении – количеством повторных обращений из всего количества обращений за период), количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента. Опять же, состав и количество показателей эффективности специфичен и является для каждого предприятия предметом отдельной разработки.

Рис. 4.2.3. Анализ общей стоимости проекта

272

Разработка сбалансированной системы показателей заключается в разработке системы взаимосвязанных целей, критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности. Затем задаются плановые значения целей/факторов успеха/показателей эффективности на стратегический и тактический период. Достижение этих значений периодически отслеживается и используется для принятия решений по изменению планов/целей/стратегий.

Автоматизация системы управления предприятием подразумевает автоматизацию бизнес-процессов данного предприятия. Бизнес-процессы, в свою очередь, имеют свои показатели эффективности. Эти показатели могут характеризовать как результат всего процесса целиком, так и результат отдельной составляющей (функции) процесса. Например, процесс реализации может характеризоваться временем с момента получения заказа до момента отгрузки товара со склада потребителю. Или количеством вторичных продаж. Но в то же время, для потребителя может быть принципиально важным время реакции менеджера на запрос о наличии товаров на складе. Тогда из всего процесса реализации необходимо выделять отдельную функцию (или набор функций), отвечающую за получение запроса от клиента, обработку запроса и выдачу необходимой информации клиенту. Будет ли это отдельной функцией или подпроцессом – это зависит от структуры бизнес-процессов предприятия, от степени их детализации. Но в любом случае справедлив вывод о том, что для каждого бизнес-процесса существует набор показателей эффективности, по которым можно определить эффективность данного бизнес-процесса.

В результате структуру бизнес-процессов предприятия можно представить следующим образом:

Рис. 4.2.4. Анализ общей стоимости проекта

Если сравнить показатели эффективности для бизнес-процесса, приведенного в примере, и показатели эффективности из сбалансированной системы показателей, то можно увидеть их смысловую схожесть. Действительно, если рассматривать взаимосвязь бизнес-процессов, критических факторов успеха и целей предприятия, то можно сделать вывод о том, что факторы успеха являются связующим звеном между целями предприятия и бизнес-процессами, ведущими к их достижению. Таким образом, если факторы успеха являются своеобразными условиями достижения цели, то бизнеспроцессы показывают, каким образом эти условия выполняются. Мы получаем представление о том, какие бизнес-процессы обеспечивают выполнение факторов

273

успеха для достижения цели. При этом оценка выполнения факторов успеха производится через показатели эффективности. В результате можно говорить о едином наборе ключевых показателей эффективности, которые относятся одновременно и к сбалансированной системе показателей, и к бизнес-процессам предприятия.

Ниже приведена схема взаимосвязи целей, факторов успеха, бизнес-процессов и показателей эффективности.

Возможность использования методологии Balanced Scorecard для оценки эффективности проекта объясняется тем, что суть методологии – всеобъемлющая оценка эффективности системы управления предприятиям. Аспекты Balanced Scorecard отвечают на основные вопросы управления – как относятся к нам наши клиенты, как относятся к нам наши акционеры, какие у нас есть внутренние ресурсы, какие у нас есть конкурентные преимущества и возможности в будущем. Повышение эффективности системы управления в разрезе основных аспектов Balanced Scorecard ведет к достижению целей компании.

С другой стороны, проект внедрения корпоративной информационной системы можно рассматривать как один из этапов оптимизации системы управления предприятием. Автоматизация бизнес-процессов в данном случае рассматривается как оптимизация бизнес-процессов предприятия с использованием возможностей информационных технологий. При этом под оптимизацией бизнес-процессов мы понимаем улучшение показателей эффективности бизнес-процессов.

В результате, автоматизация бизнес-процессов ведет к улучшению (оптимизации) показателей эффективности бизнес-процессов. Показатели эффективности бизнес-процессов являются одновременно элементами сбалансированной системы показателей. Улучшение показателей эффективности ведет к выполнению критических факторов успеха, которые в свою очередь обеспечивают достижение поставленных целей.

Таким образом, использование методологии Balanced Scorecard для оценки эффекта от внедрения информационной системы позволяет определить, насколько предполагаемый проект соответствует целям предприятия. При этом рассматриваются финансовые и нефинансовые цели предприятия, что гарантирует полноту и достоверность оценки. В результате анализа проекта на соответствие целям предприятия и последующего одобрения/отклонения проекта происходит приведение в соответствие IT-стратегии и корпоративной стратегии предприятия.

Возвращаясь к описанию методологии Balanced Scorecard, нельзя не отметить наличие логической связи между стратегическим и оперативным управлением. Стратегия переводится на уровень действий. Инициативы по достижению заданных значений показателей эффективности образуют план мероприятий, а стоимость тех или иных мероприятий отображается в бюджете компании. Создается ситуация, когда бюджет отображает действия предприятия по достижению стратегических целей в краткосрочном периоде. В том числе и в области затрат, гарантируя тем самым целевое расходование ресурсов предприятия.

При этом если рассматривать в качестве результата проекта автоматизации улучшение ключевых показателей эффективности, то проект становится одной из инициатив. А это значит, что все этапы проекта автоматически попадают в план мероприятий и бюджет предприятия. В результате мы получаем полную согласованность бюджета проекта с бюджетом предприятия.

Как мы убедились, применение методологии Balanced Scorecard для анализа проектов внедрения корпоративной информационной системы позволяет не только обосновать проект автоматизации, но и органично ―вписать‖ его в план развития предприятия. Причем как на стратегическом, так и на оперативном уровне (на уровне бюджетов). А последний момент, как подсказывает опыт, играет не последнюю роль в деле успешной реализации проекта.

274

Рис. 4.2.5. Анализ общей стоимости проекта

4.2.5. Использование бизнес-диагностики для анализа эффективности проектов оптимизации системы управления предприятием

В предыдущей пункте шел разговор о том, как оценить эффективность проекта автоматизации системы управления предприятием. Рассмотренный метод был основан на использовании Balanced Scorecard (Сбалансированной системе показателей). Поэтому основным условием (и ограничением!) для использования этого метода является наличие на предприятии функционирующей Сбалансированной системы показателей. К сожалению, далеко не на всех предприятиях существует система стратегического управления, а уж про Сбалансированную систему показателей и говорить нечего. Поэтому использование на практике метода оценки эффективности, идущего "сверху", от стратегии, часто бывает затруднено. Вследствие этого необходима методика, которая позволила бы проводить оценку эффективности проекта "снизу", что называется, "от проблемы".

Потребность в Balanced Scorecard. Насколько она критична?

Как мы выяснили, показатели эффективности Balanced Scorecard и процессов предприятия составляют единую систему показателей эффективности. Поэтому в том случае, когда на предприятии нет показателей Balanced Scorecard, мы можем воспользоваться показателями процессов. Возникает вопрос, как их получить. Ниже описан один из методов получения показателей путем проведения диагностики по методологии SCORE.

275

Модель SCORE - модель, позволяющая предприятию выработать стратегии перехода от проблемы к ее решению. Причем ключевым здесь является именно переход К РЕШЕНИЮ, а не уход ОТ ПРОБЛЕМЫ. SCORE является аббревиатурой от английских Symptom (симптом), Cause (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Effect (эффект).

Также возникает вопрос о правомерности использования выявленных в процессе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности проекта. Необходимо понять, насколько ценен для предприятия факт достижения показателем того или иного значения.

После определения показателей эффективности и их значений появляется возможность анализировать эффективность проекта оптимизации системы управления предприятием.

Надо заметить, что, как и отмечалось ранее, автоматизация системы управления есть частный случай ее оптимизации. Поэтому выводы по анализу эффективности, сделанные для оптимизации, будут справедливы и для автоматизации. В дальнейшем же речь будет вестись именно об оптимизации системы управления в общем ее понимании.

Правильный диагноз - полпути к исцелению!

Для того, чтобы качественно оценить эффективность проекта оптимизации системы управления необходима исходная информация. В случае наличия Сбалансированной системы показателей такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В нашем случае (в случае отсутствия Сбалансированной системы показателей) такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику системы управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.

Любая диагностика призвана выявлять симптомы и причины существующих проблем. И диагностика системы управления предприятием не является исключением. В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (см. рис. 4.2.6, позиции 1 и 2 соответственно). Это крайне ответственная работа, требующая от ее исполнителей высокой квалификации. Ведь, как говорится, правильно поставленный диагноз - полпути к исцелению.

Рис. 4.2.6. Анализ общей стоимости проекта

276

Однако на определении непосредственно диагноза диагностика системы управления не заканчивается. Не думаю, что Вы были бы довольны врачом, который определил бы Вашу болезнь, но не назначил курс лечения. В случае с бизнесом ситуация аналогична: плох тот консультант, который, указав на проблемы, даже не заикнулся о пути их решения. Но, в отличие от заболевшего человека, главная цель которого - вылечиться, в бизнесе не все так очевидно. Поэтому перед тем, как назначать "лекарство", необходимо понять будущее состояние "здоровой" организации (рис. 4.2.6, позиция 3). Причем очень важно, чтобы каждый параметр будущего (ровно как и текущего!) состояния можно было измерить. Как, например, человек, с температурой тела +39 градусов по Цельсию, хочет, чтобы температура упала до +36,7 градусов. И только после того, как будущее состояние определено, можно приступать к определению "курса лечения", иначе говоря - определить перечень ресурсов, которые необходимы для перехода из текущего состояния в будущее (рис. 4.2.6, стрелка РЕСУРСЫ).

Симптомы и причины, или "кто виноват?"

Зачастую при обследовании предприятия консультанты исходят из уже существующего у них решения ("коробочного" или "оставшегося" от предыдущего проекта), а не из реальных потребностей предприятия. Обследованию подвергаются только те области и задачи управления, для которых это существующее решение предназначено. В результате озвученные симптомы не в полной мере отражают ситуацию на предприятии, и, что самое главное, не позволят корректно выявить причины возникновения текущих проблем. Исключение составляют, пожалуй, те случаи, когда на предприятии уже сложилось представление о текущей ситуации, и консультанты приглашаются исключительно для экспертного консультирования в какой-то отдельно взятой области управления.

Выявление симптомов и причин, их вызвавших, состоит из двух последовательных этапов: сбор информации о системе управления предприятием и анализ полученной информации.

Каждый из этих этапов важен и имеет взаимное влияние на результат. Неправильно собранная информация не позволит провести эффективный анализ по выявлению проблем (симптомов) и причин. Но в то же время даже самая полная информация о предприятии ничем не поможет консультанту, если он неверно ее проанализирует.

Как показывает практика, при сборе информации целесообразно использовать процессно-ориентированную модель предприятия. То есть, модель, в которой предприятие рассматривается как совокупность процессов. При этом нет необходимости в подробном описании процессов, достаточно зафиксировать клиентов процессов, показатели эффективности с их значениями и результаты процессов. Такой подход позволит сэкономить время и деньги, так как предполагает работу на уровне процессов, не опускаясь до уровня функций.

Для комплексной оценки текущего состояния системы управления предприятия предлагается проводить анализ по следующим направлениям (аспектам) бизнеса предприятия:

Взаимоотношение с клиентами;

Управление финансами;

Эффективность внутренних бизнес-процессов;

Инновации и развитие инфраструктуры;

Обучение и развитие персонала.

Данный перечень направлений исследования был определен на базе теории Дэвида Нортона и Роберта Каплана в области разработки и применения Balanced Scorecard. Анализ предприятия в разрезе указанных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопросы бизнеса: как относятся к нам наши клиенты, выгодны ли

277

мы нашим акционерам, насколько эффективны наши процессы, какие у нас есть конкурентные преимущества и возможности для развития в будущем, с какой командой сотрудников мы работаем. Ответив на эти вопросы, предприятие получит полное представление о текущем состоянии своего бизнеса.

Рис. 4.2.7. Анализ общей стоимости проекта

Помимо указанных аспектов бизнеса, необходимо также анализировать наличие полного управленческого цикла на предприятии: целеполагание, планирование, исполнение, учет, контроль, анализ и корректировка целей (планов).

Надо заметить, что рассмотренный вариант комплексной диагностики - рекомендуемый, хотя и не обязательный. Так будет зафиксировано максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов бизнеса.

Если у руководителей предприятия уже существует понимание остроты проблематики по каким-то отдельным аспектам бизнеса или процессам предприятия, то диагностику можно провести выборочно, по указанным аспектам или процессам. При этом надо понимать, что в силу системности и взаимосвязанности аспектов бизнеса, выборочный анализ не даст той полноты картины, которую можно бы было получить при комплексном анализе эффективности бизнеса.

Результатом будет являться структурированное описание проблемного состояния предприятия, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности бизнеса с их текущими значениями. Однако, описав текущее состояние предприятия, мы можем только ответить на вопрос: "что у нас за проблемы?" Но мы не можем определить, почему у нас возникли эти проблемы. То есть, необходимо выяснить причину возникновения проблем. А если говорить языком технологий, то определить причинно-следственную связь симптомов (проблем) и причин.

В некоторых случаях причинно-следственную связь можно выстроить "в уме", не прибегая к специальным инструментам и технологиям. Но если объем исследований велик, то лучше все-таки воспользоваться методикой определения причинноследственных связей - например, диаграммой Ишикавы. Еще ее называют "рыбой", так как структура диаграммы напоминает скелет рыбы, где головаэто проблема, а от хребта скелета иерархично отходят кости - причины.

Диаграмма Ишикавы достаточно наглядно отображает причинно-следственные связи между проблемами предприятия и причинами их возникновения. Однако некоторые причинно-следственные связи требуют дополнительного пояснения, потому как не всегда очевидны. Для устранения этого недостатка можно просто сделать текстовое описание к причинам (при необходимости).

278

Рис. 4.2.8. Анализ общей стоимости проекта

Результаты и эффекты

Говоря о проблемах и причинах, их вызвавших, нельзя не упомянуть о том факте, что ни на те, ни другие мы уже никак не можем повлиять. Проблемы (симптомы) "сваливаются" на нас в настоящем времени, то есть прямо сейчас. Все, что мы можем сделать - устранять их последствия, никоим образом не предотвращая их возникновение. Такое состояние весьма опасно для предприятия, которое становится неуправляемым.

На причины возникновения проблем мы также не можем повлиять, потому как они в прошлом. А прошлого, как известно, не изменить. Остается только одно состояние, на которое мы можем повлиять. Это будущее. В будущем мы можем делать все, что нам заблагорассудится. Поэтому после определения текущего состояния необходимо задуматься о том, чего же мы хотим достичь в ближайшем будущем. А затем на основании представлений о будущем компании на ближайшие пару лет определить конкретные результаты, которых компания хочет достичь. По сути, это будет аналогично тактическому (среднесрочному) планированию. Соответственно, цели и задачи также будут тактическими. Затем необходимо проверить, устраняют ли наши будущие достижения (результаты) причины сегодняшних проблем, и решаю ли они таким образом текущие проблемы. Если ответ положительный, то это означает, что основа модели SCORE составлена правильно. Если же нет, то необходимо проверить и откорректировать (при необходимости) все причинно-следственные связи, а также выявить и добавить в список недостающие результаты. При этом добавление результатов происходит уже непосредственно "от проблемы". В конечном итоге мы получаем список результатов, который позволяет нам реализовать наше представление о будущем компании и решить текущие проблемы одновременно.

Будущие результаты отображаются в виде набора ключевых показателей эффективности процессов предприятия, а также их будущих значений. При этом за основу берется набор ключевых показателей, выявленных в ходе определения симптомов и причин. Если выясняется, что существующий набор показателей не может отразить все результаты будущей деятельности предприятия, возникает необходимость в добавлении нового показателя эффективности. Такой показатель разрабатывается и добавляется к уже имеющемуся списку.

Помимо результатов, которые достаточно конкретны и измеримы, существуют еще так называемые эффекты. Измерить эффекты гораздо сложнее, чем результаты, потому как эффект - это долгосрочное проявление достижения результата. Например,

279

если в качестве результата берется "сокращение продолжительности процесса", то эффектом от достижения этого результата может быть "возможность аналитической работы и самообразования" за счет высвобождения части рабочего времени.

Ресурсы, или "что делать?"

Итак, мы определили наше настоящее, пролили свет на прошлое и сформировали наше хоть и недалекое, но светлое будущее. И чтобы попасть в наше будущее и добиться определенных результатов, нам необходимо выполнить ряд действий. Ведь подобно тому, как заболевший человек хочет стать здоровым, предприятие стремится решить свои проблемы и достичь определенных результатов в ходе "лечения". И если для больного врач назначает курс лечения, то и для предприятия может быть определен список "процедур", выполнение которых позволит предприятию достичь поставленных целей и задач. Этот список может содержать различные процедуры: от изменения системы мотивации до реорганизации предприятия, от оптимизации конкретного процесса до комплексной автоматизации. Определенные таким образом процедуры могут быть выполнены как сотрудниками самого предприятия, так и силами приглашенных специалистов. Это уже вопрос внутренней политики предприятия: подобно заболевшему человеку, предприятие может выбрать "домашнее лечение" или "дневной стационар". Хотя, к сожалению, в ряде случаев выбирать не приходится…

В модели SCORE приведенные здесь в качестве примера "процедуры" называют ресурсами. Таким образом, теперь между настоящим и будущим нас разделяет не только время, но и ресурсы. Ресурсы, которые позволят нам перейти из текущего состояния в желаемое.

Ресурсы являются основным результатом этапа диагностики. Они могут быть представлены либо в виде простого перечня необходимых действий (например, "разработка системы бюджетирования" или "оптимизация процесса закупок") с указанием дат начала и окончания (или без них), либо в виде подробного плана проекта, содержащего информацию с точностью до часов и конкретных исполнителей. Детализация ресурсов зависит от степени определенности того, кто будет в дальнейшем выполнять указанные работы.

Оцените эффективность решения!

Для оценки эффективности проекта автоматизации необходимо рассмотреть два состояния системы управления.

Первое состояние, начальное - это состояние в настоящий момент времени (состояние "как есть"), пока проект еще не начался. Начальное состояние характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Важным моментом здесь является наличие функционирующей на предприятии сбалансированной системы показателей. В противном случае просто неоткуда будет брать показатели эффективности и их значения.

Второе состояние, конечное - это состояние после завершения предполагаемого проекта (состояние "как должно быть"). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное состояние. Но при этом необходимо различать целевые значения показателей эффективности, связанные с развитием предприятия, и значения показателей эффективности, которые можно достичь в результате проекта. Иначе говоря, в ходе проекта мы получаем изменения показателей эффективности, и тем самым приближаемся к установленным целям, которые характеризуются своими значениями показателей эффективности.

Например, текущее значение показателя Атек равно единице. Целевое значение показателя А цель, например, через 2 года, принимается равным тройке. Считается, что в результате проекта комплексной автоматизации мы сможем увеличить значение показателя эффек

280

проект поможет нам приблизиться к заданной цели, но не полностью достичь ее. Следовательно, необходимо предусмотреть ряд дополнительных мероприятий (прочие совокупности с автоматизацией позволят достичь цели. То есть, сделать Ацель=3.

При этом изменение значения показателя А в ходе проекта на единицу - это изменение, которого мы планируем достигнуть. По сути, величина Апроект=+1 является элементом технико-экономического обоснования проекта. С другой стороны, после реализации проекта мы можем подсчитать фактическое изменение значения показателя А, которое может отличаться от запланированного (например, А проект. фактическое будет равен не 1, а 0,75).

Рис. 4.2.9. Анализ общей стоимости проекта

Дальнейший анализ эффекта от автоматизации может быть произведен разными способами. Можно сравнивать разность между значениями показателей эффективности конечного и начального состояния, можно анализировать, насколько предприятие приблизилось к поставленным целевым значениям показателей эффективности в результате проекта, можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений показателей эффективности от запланированных (план-фактный анализ). Все зависит от целей и задач анализа.

Разработанные в ходе диагностики ключевые показатели эффективности, разумеется, не будут являться полноценной Balanced Scorecard предприятия. Изначально мы рассматривали ограниченный круг задач в небольшом интервале времени (около двух лет), что и сказалось на результате. Получилась своеобразная "локальная" Balanced Scorecard, охватывающая лишь часть задач предприятия на небольшом интервале времени. Но это нас устраивает, потому как изначально предполагался подход именно "снизу", от проблемы, а не "сверху", от миссии, видения и стратегических целей. С другой стороны, мы видим, что полученные показатели влияют, как минимум, на достижение краткосрочных и среднесрочных целей предприятия. Да и выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения. Поэтому можно сделать вывод о правомерности использования полученных в ходе диагностики показателей эффективности для оценки эффективности проекта.