1. Какой из подпроцессов требует наибольших издержек?

2. Что является источником («драйвером») издержек в этом подпроцессе?

3. Как можно уменьшить влияние этого источника («драй- ; вера»)?

Ниже рассматриваются некоторые особенности такого ана­лиза в цепи поставок на примере международной компании-про­изводителя зарядных устройств. По результатам маркетинговых исследований было установлено, что компания является лидером на рынке производства зарядных устройств. При этом она работает в двух сегментах рынка: массовом (массовое производство в| больших количествах, например, зарядные устройства для мо­бильных телефонов) и специализированном (производство за­рядных устройство под заказ для промышленных компаний).

Требования разных сегментов рынка к характеристикам това­ров будут отличаться. Так, массовый рынок (составляет 80% об­щего оборота) характеризуется интенсивной ценовой конкурен­цией, поэтому возникает проблема организации производства в больших масштабах с наименьшими издержками. На специали­зированный рынок приходится 20% общего оборота. Фирма при­меняет стратегии дифференциации (т.е. производство сравни­тельно небольших объемов нестандартных зарядных устройств). Для данного сегмента важно достичь наибольшей гибкости при сравнительно низких издержках.

Имея глобальную многоступенчатую цепь поставок, компания располагает двумя основными подразделениями по типам про­дукции в соответствии со структурой рынка. В составе целей про­екта по минимизации издержек рассматривались:

• Выявление реального положения дел в цепи поставок обоих направлений бизнеса (характеристики материальных и финан­совых потоков в ограниченном интервале времени).

• Идентификация потенциальных рычагов в цепи поставок, ко­торые позволили бы снизить объем оборотного капитала и стоимость процессов, сохранив в то же время высокий уровень сервиса и гибкость.

• Оценка потенциального снижения уровня замораживания оборотного капитала, занятого в цепи, при сокращении об­щего логистического цикла за счет его составляющих.

• Определение последующих ключевых участков, где необхо­димо принятие управленческих решений (т.е. анализ возмож­ных изменений и в цепи поставок).

Конечным результатом являлась рационализация использова­ния оборотного капитала и его распределения внутри участков цепи поставок. Как известно, стоимость капитала, связанного в запасах и других активах, формируется из долгосрочных (склад­ские и производственные мощности) и краткосрочных активов (запасы на всех этапах цепи поставок: сырье и компоненты, неза­вершенная продукция, готовая продукция).

Калькуляция издержек, порождаемых связанностью капитала, основывалась на следующих процентных ставках:

• проценты, реально подлежащие оплате за кредитные средства;

• средняя процентная ставка по кредиту (стандартная — око­ло 8%);

• ставка, примененная к средневзвешенной цене капитала (за­емного и собственного капитала).

С точки зрения инвесторов, наибольший интерес представляли два показателя финансового менеджмента, основанных на рента­бельности инвестиций: ROI — рентабельность инвестиций (чистая прибыль, деленная на объем инвестиций) и ROCE — рентабель­ность использованного капитала (отношение прибыли до выплаты налогов и процентов к используемому капиталу). При увеличении объема связанного капитала эти важные для инвесторов показа­тели деятельности фирмы ухудшаются. Следовательно, необхо­димо сокращение цены капитала, связанного в краткосрочных ак­тивах по всей цепи поставок.

Как уже указывалось выше, анализ производился «сверху — вниз» по трем уровням детализации:

1. Предприятие в целом (на основе данных из консолидиро­ванного бухгалтерского отчета).

2. Основные подразделения.

3. Наиболее крупные потребители, целевые рынки и стратеги­ческие заказчики.

В процессе анализа цепь поставок была разбита на 6 основ­ных частей (рис. 3.6). Результаты анализа предприятия в целом представлены в табл. 3.3 (цифры условные). Средняя продолжи­тельность каждой составляющей в цепи поставок представлена

в табл. 3.4.

Эти данные служат исходной информацией для построения «карты» движения активов, отражающей объем связанного капи­тала и срок замораживания оборотных средств на каждом этапе (рис, 3.6).

Развитием этой схемы служат уточненные схемы системы по­ставок в целом и ее подразделений. На рис. 3.7 представлены ре­зультаты такого анализа для предприятия в целом. Аналогичным образом строятся схемы для каждого подразделения и далее, по уровням детализации (при этом сеть разделяют не по географии размещения производств и складов, а по исходящим потокам, т.е. по конечным пользователям).

190

На основании таких схем можно определить, какие шаги по улучшению процессов на разных участках цепи поставок могут привести к значимому снижению издержек и в том числе уровня связанности оборотного капитала. Например, если в результате смены экспедитора или улучшения проведения отдельных опера­ций удастся сократить время морской транспортировки на 2 дня, то это освободит около 1 млн долл. оборотных средств. Однако следует иметь в виду, что смена экспедитора может привести к увеличению тарифа/стоимости фрахта, что нивелирует высво­бождение оборотных средств.

В настоящее время существует много (организационных, техно­логических и экономических) способов совершенствования цепо­чек ценностей. Некоторые из них представлены в таблице 3,5.

Анализ данных по каждой составляющей системы и далее, по наиболее крупным заказчикам, позволяет наметить стратегические цели по установлению более эффективных интегрированных взаи­моотношений с ключевыми потребителями. В результате стои­мость поставки для таких заказчиков должна сократиться за счет затрат на хранение на промежуточных складах и транспортировки.

Таблица 3.5

Способы рационализации цепочки ценностей (в качестве фокусной компании рассматривается складской комплекс)

	Незави-	Зависимые
	симые	экономи-	Подраз-
Наименование мероприятия	сторон­ние	ческие элементы	деления пред-
	организа-	(юридич.	приятия
	ции	лица)
1	2	3	4
1. Комплексный анализ деятельности	*	*	*
конкурентов (Benchmarking), выявление
причин отставания в сравнении с
«лучшими в своем классе» и принятие
соответствующих мер. Проведение
мероприятий по повышению организа-
ционно-технического уровня элементов
^депочки ценностей
2. Инструменты заинтересованности
организаций в участии в цепочке
ценностей:
_2_J. Гибкая ценовая политика	*	*	—
2.2. Система скидок и наценок на	*	*	—
логистические услуги

Окончание таблицы 3.5

1	2	3	4
2.3. Взаимозачеты по кооперированным поставкам и услугам на рыночных условиях	*	*	* \
2.4. Механизмы трансфертного цено­образования	—	—	*
2.5. Денежные расчеты «плановые платежи»	*	*
2.6. Формы отгрузки, способствующие снижению запасов материальных ресурсов	*
3. Механизмы координации:
3.1. Общефирменные налоги (создание специальных централизованных фон­дов)		*
3.2. Участие в выгодных долгосрочных общефирменных проектах	*	*	*
3.3. Фирменные общественные блага:	*	*	*
- торговая марка	—	*	*
- информационно-аналитические службы	—	*	*
- служба маркетинга	—	*	*
- дилерская сеть	—	*	*
4. Дополнительные затраты капитала:
- в инновационные проекты	*	*	*
- совместное ведение НИОКР	*	*	*
5. Собственный инновационный или коммерческий банк, инвестирующий в проекты по разработке нововведений	*	*
6. Социальные гарантии работникам, задействованным в цепочках ценностей	—	*	*
7. Целесообразное объединения элементов цепочки ценностей:
7.1. Формы интеграции элементов, самостоятельных юридических лиц (например, концерн, холдинг и т.д.)	*
7.2. Формы управления подразделени­ями для элементов, входящих в состав организации			*

Данный пример показывает, как экономический анализ с уче­том маркетинговых и логистических характеристик цепи поставок помогает определить, куда должно быть направлено основное

внимание менеджмента компании в плане решения задач межор­ганизационной и межфункциональной координации и повыше­ния эффективности ЛС в целом. Минимизация издержек в це­почке ценностей предполагает их тщательный анализ. Ниже при­водятся этапы такого анализа с целью рационализации ЛС.

1. Определить этапы формирования стоимости по цепочке ценностей, выделяя в качестве элементов стратегически важные виды деятельности, которые удовлетворяют следующим требова­ ниям:

1. имеют существенный удельный вес затрат в издержках;

2. осуществляются различными способами;

3. обладают большими потенциальными возможностями для дифференциации (использование различных видов сырья и тех­нологий и т.д.).

2. Рассчитать трансфертные цены и на их основе — доходность каждого элемента цепочки ценностей.

3. Для каждого элемента цепочки ценностей сделать стратеги­ческий выбор «производить» или «покупать» (выбор по схеме «де­лать или производить» (make or buy), с позицией логистики созда­ется в цепи поставок фокусная компания, которая решает, созда­вать ли свою логистическую инфраструктуру) — транспортную и складскую, или передавать функции складирования, грузопере-работки и транспортировки на аутсорсинг. Этот выбор определя­ется не только издержками, но и балансом «затраты/качество» логистического сервиса).

4. Рассмотреть варианты объединения внутренних элементов цепочки ценностей в центры ответственности, рассчитать эффек­тивность каждого варианта, выбрать оптимальные варианты объ­единения по используемым критериям (если объединение невы­годно, сформировать подразделения по каждому элементу це­почки ценностей).

5. Рассмотреть варианты объединения элементов цепочки цен­ностей, принадлежащих и не принадлежащих организации, рас­считать их эффективность и, если это выгодно, объединиться с Другими юридическими лицами (включив их в состав головного предприятия или оставив самостоятельными), а на базе созданных объединений организовать соответствующие подразделения (объ­единение считается выгодным, если суммарная прибыль объеди­ненного элемента больше суммы прибыли каждого участника).

6. Определить окончательный состав элементов, которые бу­дут входить в цепочку ценностей.

5.

Такой подход позволяет построить эффективную структуру цепи поставок, отказаться от устаревших технологий и неприбыльных видов деятельности и ввести новые виды, улучшить по! казатели деятельности элементов цепочки ценностей и оптими! зировать логистические бизнес-процессы.

При обосновании решения «делать или покупать» необходимо учитывать:

затраты на собственное производство комплектующих (себе­стоимость производства) и закупочные цены на них;

• загрузку собственных мощностей;

• важность комплектующего компонента для обеспечения каче­ства конечного продукта;

• универсальность комплектующего компонента, возможность его использования для изготовления различных ассортимент­ных позиций готовой продукции;

• производственный цикл выпуска конечной продукции и время, необходимое для развертывания собственного произ­водства;

• надежность и качество продукции возможных поставщиков, наличие у них передовых технологий и «ноу-хау».

Так, по результатам экспертного опроса ведущих немецких фирм в качестве основных факторов при решении «делать и поку­пать» были выделены следующие:

• затраты на производство и приобретение комплектующих (28%);

• концентрация производителей на наиболее важных, с точки зрения качества и обслуживания клиента, операциях, называ­емых «ключевыми» (21%);

• загрузка собственных мощностей (18%);

• наличие у поставщиков «ноу-хау» (16%);

• гибкость и скорость реакции поставщиков и собственного производства (14%).

Принципиальным моментом является решение о работе с не­зависимыми поставщиками или интегрированными системами поставщиков, напрямую или через посредников. Первый вариант подходит для закупок комплектующих, не имеющих серьезного значения для обеспечения качества конечного продукта (при от­сутствии необходимости в стабильных массовых поставках). Если же требуемые комплектующие являются важными компонентами готовой продукции, потребляются в больших объемах и доста­точно ритмично, целесообразен второй вариант — интеграция по­ставщиков в единую систему.

формирование интегрированной системы поставщиков мо-_жет осуществляться различными способами. Например, компа­нии различного масштаба машиностроительного комплекса в Германии объединяются в ассоциацию с целью улучшить про­изводственное обеспечение. Они специализируются на слож­ном, требующем высоких технологий производстве промыш­ленных роботов, поточных линий, систем управления гибкими производственными системами. Подобное производство требует значительного числа комплектующих. Поэтому мелкие и сред­ние компании в ассоциации разрабатывают и производят новые наукоемкие компоненты сложных систем, выпускаемых круп­ными фирмами. Тем самым они не только осуществляют их снабжение, но и активно влияют на их техническую и сбытовую политику.

Одной из относительно новых и эффективных форм орга­низации является создание центров по закупкам в рамках объ­единения предприятий, что позволяет снизить затраты на снабжение за счет содержания общих складов, использования более производительных транспортных средств, укрупнения партий комплектующих и сокращения времени на обработку заказа и т.п.

При выборе поставщиков особое внимание уделяется качеству сырья и комплектующих, поэтому фирма-про из водитель разра­батывает стандарты качества на сырье, материалы и комплекту­ющие, получаемые со стороны. При этом учитываются следу­ющие требования.

• наличие у потенциального поставщика оборудования, необхо­димого для производства продукции требуемого качества;

• возможность проводить испытания качества по программе производителя и с помощью необходимых приборов;

• выполнение поставщиком контроля и аттестации входящих материалов и сырья и т.д.;

• наличие документов (например маршрутных карт), подтверж­ дающих качество технологических процессов поставщика.

Сравнение традиционной концепции управления производ­ ством и логистического подхода к управлению показывает, что традиционная концепция применима для рынка продавца (т.е. когда спрос превышает предложение). При этом приоритет отдается максимальной загрузке оборудования и повышению се­ рийности производства с целью снижения себестоимости про­ дукции. Логистический подход соответствует условиям, харак-

197

терным для рынка покупателя, когда на первое место выходит за­дача реализации готовой продукции. Повышаются требования j гибкости производственных мощностей, способных быстро реа­гировать на изменение покупательского спроса. Улучшение ито^ говых экономических показателей достигается не путем увеличе» ния размера партии выпускаемого товара, а путем ускорения обо­рачиваемости оборотных средств.

Достижение экономических компромиссов между элемен­тами, участвующими в продвижении материального потока, яв­ляется одной из важнейших задач логистики. Зачастую издержи* на выполнение тех или иных логистических функций при вариа­ции одного и того же параметра (cost driver) изменяются в проти­воположных направлениях, что и порождает конфликтные ситуа­ции. Классическим примером такой ситуации является конф­ликт, возникающий по причине разнонаправленного изменения затрат на транспортировку и на создание и содержание запасов при возрастании размера транспортной партии.

Аналогично могут рассматриваться возможности оптимизации экономических решений, связанных с содержанием запасов и псь-терями от дефицита, затратами на содержание склада и постоян* ными издержками на изготовление продукции, затратами на за-; купку материальных ресурсов и издержками на содержание запа­сов.

Критерием оптимизации во всех перечисленных случаях вы­ступает минимум совокупных затрат при фиксированных на oпределенных нормативных уровнях значениях других ключевых факторов логистики (качества логистического сервиса, продол­жительности его циклов, производительности активов, возврата на инвестиции, т.е. на вложенный в логистическую инфраструк­туру капитал и др.). Несмотря на то, что решение конфликтов ме­тодом экономических компромиссов весьма распространено и хорошо себя зарекомендовало, в ряде ситуаций существуют спо­собы достижения обеих конфликтующих целей, не прибегая к компромиссам, а устраняя саму проблему.

Рассмотрим подход «устранение проблемы» на примере при­веденной выше задачи нахождения наилучшего решения между затратами на транспортировку и издержками^ связанными с со­зданием и поддержанием запасов. Анализ начинается с точного, структурированного определения и описания проблемы с помо­щью логической диаграммы, в обобщенном виде, приведенной на рис. 3.8.

198

Рис. 3.8. Представление логики проблемы как основы конфликта

199

Проблему можно определить как нечто, мешающее или огра­ничивающее достижение желаемой цели. В случае рассмотрен­ного выше конфликта целью является нахождение такого размера транспортной партии, который позволил бы минимизировать об­щие издержки. Логическая диаграмма для описания компромисса по затратам на «транспорт/запасы» представлена на рис. 3.9. При идентификации цели очень важно убедиться в том, что данная локальная цель согласуется с глобальными целями и задачами ор­ганизации и логистической системы в целом.

Проблема возникает часто вследствие отсутствия согласова­ния между целями различных уровней иерархии системы. Там например, если фирма занимается реализацией высокорента­бельного, дорогого продукта с высокой «чувствительностью^ временному фактору (скоропортящейся продукции или товаров с высокими требованиями по срокам доставки и т.п.), наиболее ра* зумным решением будет максимально быстрая доставка покупа­телю. При этом транспортные издержки имеют относительно меньшее значение, чем уровень качества логистического сервиса в целом. В данном случае целью будет увеличение прибыли, кото­рое достигается благодаря условию Б (рис. 3.9), предполагающему снижение издержек на запасы (в частности страховые запасы у клиентов) и улучшение качества услуг. Снижение транспортных издержек, достигаемое путем увеличения размера транспортной партии, в данном случае не является условием реального дости­жения целей.

При определении локальной цели следует опираться не только на цель более высокого уровня, но и анализировать более широ­кое поле возможных альтернатив. Например, целью снижения за­трат на запасы и транспортировку (рис. 3.9) должно являться, ве­роятно, увеличение прибыли. Очевидно, что снижение издержек направлено на получение более высокой прибыли. Однако по­добная цель позволяет привлечь значительно более широкий спектр возможных вариантов решения. Традиционно для дости­жения компромисса предполагается, что снижение общих из­держек базируется только на двух возможных вариантах: сокра­щении издержек на запасы и уменьшении транспортных расхо­дов. В то же время такая цель, как увеличение прибыли, дает возможность аналитикам рассматривать другие варианты сокра­щения общих издержек и, более того, эти варианты могут позво­лить получить значительно большую прибыль и даже поднять цены. Поэтому необходимо провести идентификацию условий (путей) достижения цели. В примере с затратами на «запасы/ транспорт» традиционными путями достижения цели, как уже упоминалось, являются сокращения издержек на запасы и расхо­дов на транспортировку. Но для возникновения проблемы име­ются определенные предпосылки, которые находятся в конф­ликте друг с другом. Так, в рассматриваемом примере предпосыл­кой снижения транспортных издержек являются транспортные партии большого размера, в то время как небольшие отправки приводят к уменьшению издержек, связанных с запасами.

После структуризации проблемы необходимо проанализиро­вать предположения и допущения, лежащие в основе изображен­ных на диаграммах логических связей. Задача состоит в нахожде­нии предположения, которое позволит прекратить конфликт пу­тем устранения самой проблемы. Например, на рис. 3.9 конфликт возникает вследствие предположения о невозможности совмест­ного существования мелких и крупных транспортных отправок. На самом деле при консолидации грузов для централизованной доставки продукции клиентам по кольцевому или зонно-кольце­вому принципу совокупность небольших грузовых партий обра­зует большую отправку, следовательно, они сосуществуют. Во многих случаях за счет консолидации грузов можно снизить как транспортные издержки, так и затраты на запасы.

Другой пример предположения, лежащего в основе логичес­кой связи Г—Б, состоит в том, что небольшие отправки всегда приводят к более высоким затратам на транспортировку, по срав­нению с партиями большого размера. Однако это предположение далеко не всегда выполняется при консолидации грузов или при попутной загрузке транспортного средства (в том числе и на обратном пути следования). Ниже приведены некоторые при­меры допущений, которые при определенных обстоятельствах могут оказаться неверными:

1. А—Б: сокращение издержек на запасы приведет к увеличе­нию прибыли.

2. А—В: более низкие транспортные издержки всегда увеличи­вают прибыль.

3. Г—В: транспортные партии большого размера всегда увели­чивают затраты на запасы и т.д.

Примером использования рассмотренного подхода служит мо­дель определения экономичного (оптимального) размера партии запуска (economic batch size, EBS). Как известно, экономичный размер партии определяется исходя из баланса (компромисса) между издержками на запуск партии деталей в обработку (в част­ности, наладку оборудования, оформление документации, вклю­чение партии в график запуска и выдачу нарядов исполнителям, Учет движения партии и т.п.) и издержками на содержание запа­сов (рис. 3.10). Большие производственные партии запуска по­зволяют снизить издержки на запуск партии в расчете на единицу запуска, но приводят к возрастанию затрат на запасы единицы продукции. В течение многих лет специалисты изучали и моди­фицировали модель и непосредственно формулу расчета опти-

мального размера партии запуска, принимая, однако, необходц* мость компромиссного решения. Логическая диаграмма для мш дели EBS представлена на рис. 3.11.

где EBS — оптимальный размер партии; А — годовой спрос;

S — издержки на запуск партии деталей в обработку; С — затраты на содержание единицы запаса.

Рис. 3.10. Традиционная модель EBS и формула расчета оптимального размера партии запуска

общей целью является сокращение из­держек на единицу продукции. Это может быть достигнуто одним из двух способов. Первый вариант заключается в производстве больших партий продукции, что позволяет распределить посто­янные издержки на запуск между большим числом изделий. Второй путь предполагает производство продукции мелкими пар­тиями, что снижает затраты на содержание запасов. Другими сло­вам, имеется два конфликтующих пути достижения цели.

На рис. 3.11 связь (Г) партия запуска большого размера — (Б) со­кращение издержек на запуск партии деталей в обработку в рас­чете на единицу подразумевает, что единственный способ сниже­ния средних издержек на запуск состоит в производстве продук­ции большими партиями. Однако «Тойота» и другие японские производители путем модификации оборудования и обучения персонала сумели сократить простои, связанные с заменой форм-блоков процессов, с шести часов до менее чем пятнадцати минут, устранив таким образом проблему EBS и сделав возможным про­изводство продукции мелкими партиями, часто требующееся при работе по технологии «точно в срок». В данном примере фокуси­рование на компромиссе приводит к постоянному сохранению проблемы, так как последняя рассматривается только под одним углом, и поле зрения в этом случае ограничено вариантами, явля­ющимися модификациями компромиссного решения.

В то же время следует иметь в виду, что рассмотренный подход постоянно заставляет аналитика находить и критически рассмат­ривать скрытые предположения, не ограничиваясь компромис­сным вариантом решения.

Другой предпосылкой, лежащей в основе связи Г—Б на рис. 3.11, является мысль о том, что переналадки оборудования увеличи­вают операционные издержки. Если переналадки осуществля­ются рабочими, получающими повременную заработную плату ^вне зависимости от фактов переналадок оборудования и если простои, возникающие из-за переналадок, не влияют на объем выпускаемой и продаваемой продукции, то затрат на переналадкупросто не существует. Другими словами, если факты запуска napi тий деталей в обработку, не оказывают влияния на издержки, ко­торые несет организания, и доходы, получаемые организацией от выпуска и продажи своей продукции, то по причине неизменных доходов и затрат издержки на запуск партии равны нулю. Но если! переналадки оборудования сокращают общий объем продукции; выпускаемой и реализуемой системой, затраты на запуск могут приравниваться к значительной части недополученной прибыли! Например, если наладка оборудования занимает один час и по причине простоев, связанных с запуском партий, фирма недо-произведет и не продаст 10 единиц готовой продукции стоимо_т стью 100 долл. каждая, то издержки на запуск составят 1000 долл.' минус стоимость сырья для производства десяти единиц продук-* пии. В первом случае традиционной проблемы EBS не сущесЯ вует, в то время как во второй ситуации издержки на запуск го­раздо большие, чем считается традиционно.

Локальная оптимизация — в пределах логистической функций; или функциональной области логистики — может не привести к минимизации общих затрат по всей цепочке поставок. Поэтому конфликты целей локальных подсистем (подразделений) компа­нии или контрагентов цепи поставок сегодня стремятся нивелм ровать путем перехода к попроцессному управлению или «сквозной» мотивации персонала компании за конечный результате Примером такого рода решения является применение многими компаниями сбалансированной системы показателей , а также выстраивание системы материального стимулиро­вания персонала службы логистики за конечный результат бизнеса, который оценивается по вкладу каждого подразделения ра­ботника в приращение показателей верхнего уровня (ROI, ROCE или накопленных денежных потоков). Эта идеология поддержи­вается интегрированными информационными системами, позво­ляющими рассчитывать и контролировать KPI (в том числе в ло-i гистике) от операционного до стратегического уровня управления компанией или цепью поставок.

14