8. Эффективность проекта.

Оценочный процесс и финансовые прогнозы являются крайне необходимыми шагами в подготовке Бизнес-плана. Этот раздел призван дать убедительные доказательства того, что для финансовых учреждений кредитование предприятия или вложение в него средств будет выгодно.

9. Риски и страхование.

Главная цель этого раздела – заранее предугадать все типы рисков, с которыми может столкнуться предприятие в процессе деятельности; источник этих рисков и момент их возникновения, затем необходимо разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.

Можно рекомендовать разработку двух бизнес-планов. Первый составляется для тех, кто может занять вам деньги или вложить их в ваш бизнес. Этот план призван вызвать у инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а цели достижимы. Второй план - для самого предприятия. Этот план является более детальным и более объективно и откровенно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности. Он помогает осуществлять контроль за деятельностью предприятия, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия. Составляют бизнес-план обычно сотрудники данного предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудников предприятия, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. При составлении бизнес-плана в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предприятия и состояния рынка

60. Бюджетирование как инструмент финансового планирования деятельности организации

Бюджет - имеющая организационную силу, признанная или принятая роспись, таблица, ведомость расходов и доходов экономического субъекта за определенный период времени, обычно за год.

Бюджет применяется в тех случаях, когда необходимо учесть количество имеющихся и расходуемых каких - либо ресурсов. А так как все управленческие решения связаны именно с манипулированием потоками материальных, финансовых, информационных и кадровых ресурсов, то бюджет должен являться одним из основных документов, регламентирующих управленческую деятельность.

Бюджетирование представляет собой комплекс процедур, связанных с планированием, прогнозированием и контролем производственных и сбытовых процессов организации в целях эффективного управления ее ресурсами.

В общем случае, бюджетирование соединяет в себе оперативное и финансовое планирование и является проектом достижения целей. Бюджетирование позволяет управлять ресурсами предприятия в целом, только в том случае, если соответствующим образом организована планово-контрольная работа внутри отдельных подразделений. В рамках операционного бюджета в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые предприятие должно производить в краткосрочной и среднесрочной перспективе на базе имеющегося потенциала и мощностей. В качестве финансовой составляющей (финансового бюджета) выступает сводное планирование калькуляционной и балансовой прибыли, планирование денежного потока, инвестиций, поступлений и выплат, резервов ликвидности. Призван показать движение наличности в планируемом периоде и выявить ее резервы для инвестирования, либо,- наоборот, показать дефицит наличности, что окажется полезным при планировании необходимой суммы краткосрочного кредитования.

Операционный бюджет включает:

1)Бюджет продаж. Представляет собой прогноз реализации продукции, работ, услуг в натуральном и стоимостном выражения по всем наименованиям в планируемом периоде.

2) Бюджет производства - план выпуска продукции в натуральных показателях.

3) Бюджет производственных запасов - определение необходимых прямых затрат на сырье и материалы для обеспечения производства запасов готовой продукции и запланированных объемов незавершенного производства.

4)После обобщения информации о величине прогнозируемых объемов производства, запасов готовой продукции, составляют бюджет прямых затрат на материалы (определение сумм на закупку сырья и материалов).

5) Бюджет затрат на оплату труда. Рассчитывается только прямая ЗП (оплата труда основного производственного персонала, занятого непосредственным изготовлением продукции);

6)Бюджет коммерческих расходов включает расходы, связанные с продвижением товара на рынке - затраты на упаковку, страхование, рекламу, хранение, доставку продукции собственным транспортом и т.д.

7) Бюджет общепроизводственных накладных расходов - затраты, связанные с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и прямую оплату труда - амортизация, аренда производственного оборудования, страховка, дополнительные выплаты рабочим и т.д.

8) Бюджет управленческих расходов - расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия.

Итоговый документ операционного бюджета - прогноз отчета о прибылях и убытках – первый из основных документов бюджетирования, показывает, какую прибыль сможет получить предприятие в планируемом периоде и составляется на основе информации, полученной в результате анализа всех предыдущих бюджетов, является по своей сути аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчетности.

Целью составления операционного бюджета является производственно-сбытовая деятельность предприятия и ее результаты.

Целью составления финансового бюджета является информация о движении денежных средств в процессе осуществления производственно-сбытовой деятельности. Финансовый бюджет включает бюджет движения денежных средств и балансовый отчет.

В сфере основной деятельности денежные средства направляются на закупку сырья, материалов и необходимых запасов, на процесс производства, на выплату ЗП работникам и уплату налогов.

Инвестиционная часть бюджета о движении денежных средств показывает затраты на приобретение активов с долгосрочным потенциалом (например, производственного оборудования), а также поступления от продажи таких активов. Результаты по инвестиционной деятельности накладываются на итоги движения денежных средств по основной части, чтобы получить общий результат состояния наличности.

Финансовая часть показывает результаты финансовых операций фирмы. В ней показывается, какие денежные средства используются на возвращение задолженности кредиторам и выплату дивидендов акционерам. Итог также накладывается на результат по основной и инвестиционной деятельности.

Заключительным документом финансового бюджета является балансовый отчет (аналогичный по структуре бухгалтерскому балансу). В нем планируется, какими средствами финансирования будет обладать фирма, и как будут распределяться данные средства в исследуемый период.

Поэтому в разных фирмах бюджетирование направлено на решение различных задач в зависимости от потребностей организация. Как следствие, каждая орг-ция в рамках бюджетирования применяет различные методы и процедуры в зависимости от поставленных перед ней целей.

В зависимости от признака времени различают: долгосрочный финансовый бизнес-план для проектов с жизненным циклом больше одного года (отчет прибылей и убытков, прогноз движения денежных средств, балансовый отчет, на их основе проводится анализ срока окупаемости, рентабельность и т.д.); годовой бюджет как основа оперативной деятельности предприятия (включает те же основные документы). Составление преследует цели планирования согласованной работы всех подразделений (показателей производительности) для последующего контроля. Этот процесс может привести к составлению ежемесячных (бюджеты наличности за месяц и финансовые показатели) и ежеквартальных (квартальные бюджеты по отчету прибылей и убытков и балансовому отчету) бюджетов, касающихся движения денежных средств. И, наконец, в течение нескольких дней некоторые орг-ции разрабатывают подробные операционные бюджеты, планирующие источники и использование денежных средств в целях получения дополнительной прибыли с помощью операций на краткосрочных финансовых рынках.

Проблемы внедрения бюджетирования на предприятии:

– отсутствие ясного представления у руководства целей внедрения системы бюджетирования;

– отсутствие однозначной оргструктуры предприятия, регламентирующей разграничение ответственности;

– отсутствие согласованности интересов и целей в различных подразделениях фирмы,

– сопротивление работников, которых начинают нагружать лишней плановой работой.