77. Процесс стратегического менеджмента и его основные этапы
Стратегический менеджмент (СМ) является результатом эволюции концепции стратегического планирования. В развит. науки об управлении можно выделить след этапы:
1) 50-е гг 20 в – период чисток управленческих решений.
2) 60-е гг 20 в – долгосрочное внутрифирменное планирование
3) 70-е гг 20 в – стратегическое планирование
4) 80-е гг 20 в – стратегический менеджмент
Стратегическое управление (СУ) – это процесс определения связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей, путем достижения желаемого состояния взаимоотношений с окружением за счет эффективного распределения ресурсов, позволяющих оптимально действовать всем подразделениям организации, а, следовательно, и ей самой. СУ – это процесс управления с целью осуществления миссии организации. СУ – набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, необходимых для достижения целей организации.
СУ – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, необходимых для того, чтобы выжить и достичь своих целей в долгосрочной перспективе.
Процесс стратегического управления – это динамическая совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (этапов). Эти процессы представляют собой механизм стратег управления и логически вытекают один из другого. В рамках этих процессов существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью всего механизма стратег управления.
Анализ среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратег менеджмента, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды.
Анализ макроокружениявключает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющая общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.д.Непосредственное окружениеанализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.Анализ внутренней средывскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
- кадры фирмы, их потенциал, модификация, интересы и др;
- организация управления: производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
- финансы фирмы;
-маркетинг;
- организационная культура.
Наиболее популярным методом анализа среды является SWOT-анализ.
Методология SWOTпредполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. С целью установления этих связей составляется матрицаSWOT, где определяются поля на пересечении 4 компонентовSWOT: силы, слабости, возможностей и угроз, получившее названия «СИВ», «СЛВ», «СИУ» и «СЛУ».
В отношений тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать систему стратегий по нМолцовакню (ильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей внешней среды.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать систему стратегий по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей внешней среды.
Для пар поля «СЛВ» стратегии должны быть построены так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна использовать силы организации для устранения угроз. Для пар поля «СЛУ» организации необходима стратегия, которая позволила бы ей избавиться как от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Определение миссии и целей организации
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех процессов, каждый из которых требует большое и исключительно ответственной работы. Первый процесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия – констатации философии и предназначения, смысла существования организации. Философия предприятия определяется ценностями, верованиями и принципами, в соответствии с которыми организация намерена осуществить свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить и то, какого типа организацией она намеревается быть. В узком смысле миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть утверждение, раскрывающее смысл существования данной фирмы, в которой проявляются отличия данной организации от ей подобных.
Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Смысл данного процесса стратегического управления заключается в том, что достижение краткосрочных целей за счет выполнения соответствующего ряда задач позволяет достигнуть общих целей, а те, в свою очередь, - миссии организации.
Анализ и выбор стратегии
После того, как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. При этом можно воспользоваться как рядом эталонных стратегий (стратегии концентрированного роста и др) в соответствие со спецификой деятельности фирмы, так и разработать свои индивидуальные. При решении данного вопроса следует брать во внимание, что идет анализ и выбор стратегий всех уровней.
Другими словами, выделяют 4 вида стратегий корпоративная, деловая, функциональная, операционная.
Корпоративная определяет то. как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также действия и подходы, направленные на улучшение деятельности предприятий.
Корпоративная стратегия:
- отвечает за установление миссии и общих целей корпорации;
- формирует хозяйственный портфель структурных подразделений корпорации (отвечает за приобретение компаний, ликвидацию нерентабельной деятельности и др);
-отвечает за синергизм среди структурных подразделений корпорации;
- устанавливает приоритеты в распределении ресурсов и формировании инвестиционных проектов.
Деловая - формулирование общих подходов, которые организация использует для укрепления своих позиций. В мире выявлено до 15-20 вариантов типовых деловых стратегий, которые, по своей сути, являются вариантами 5 базовых: стратегия дифференциации; стратегия фокусирования; стратегия инноваций; стратегия оперативного реагирования.
Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей, где существует взаимная увязка по времени и ресурсам. Наличие таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели эконом стратегии создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.
При определении стратегии руководство сталкивается с 3 основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
1.Какой бизнес прекратить;
2.какой бизнес продолжать;
3.в какой бизнес перейти.
М Портер считает, что существует 3 основных подхода к выработке стратегии:
1)Лидерство в минимизации издержек. В результате низких издержек производства и реализации продукции, фирма может за счет более низких цен на аналогичные товары добиться завоевания большей доли рынка.
2)Специализация в производстве продукции. Для реализаций этого типа стратегии фирма должна иметь прекрасных дизайнеров, высокий потенциал для НИОКР, прекрасную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.
3)Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий (стратегическое фокусирование). Для этого фирма должна досконально выяснить потребности определенного сегмента, а дальше возможно совмещение 1 и 2 подходов.
Но, несмотря на то, что для каждой фирмы существует своя стратегия, существует 4 группы базисных (эталонных) стратегий, которые отражают состояние одного из элементов:
1) продукт,
2) рынок;
3)отрасль,
4) положение фирмы внутри отрасли;
5)технология.
Функциональная стратегия – отвечает за развитие функциональных направлений деятельности фирмы и установление эффективных взаимосвязей между ними: маркетинговая, ресурсная, технологическая, финансовая стратегия.
Оперативная стратегия – отвечает за развитие конкретных структурных подразделений (цехов, участков)
Выявление стратегииявляется критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Главная роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
А) углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи: 1)Окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
2)Более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.
Б) состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. Здесь необходимо осуществить приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями.
В) высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся оргструктуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в оргструктуру фирмы.
Г) проведение необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно принести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и к какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и т.д.
Д)доведение пересмотра плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Оценка и контроль выполнения стратегий
Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Основные задачи контроля:
1)Определение того, что и по каким показателям проверять
2)оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и т. д.;
3)выявление причин отклонений;
4)осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Вычисление трех показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости.