![](/user_photo/2706_HbeT2.jpg)
MBI - Основы логистики
.pdf![](/html/2706/306/html_Wr4KMi3c3O.9JMz/htmlconvd-lM2FOy21x1.jpg)
Хранение и грузопереработка товарных запасов
Подготовка товаров к продаже (распаковка, наклейка ценников и т.д.)
Упаковывание
Управление документооборотом по счетам и при экспортно-импортных операциях
Экспресс-доставка, почтовые услуги
Становление и развитие российского рынка 3PL провайдеров, примеры
Интеграция и оптимизация логистической деятельности в функциональных областях логистики
Функциональная область – функциональный комплекс реализует управление основными операционными и координирующими логистическими функциями (управление заказами, транспортировка, складирование и т.п.) в функциональных областях компании: снабжении, производстве и распределении. Выполнение, координация и оптимизация логистической деятельности в этих областях привели к возникновению понятия функциональная область логистики.
Оптимизация ресурсов как основная задача логистики в отдельно взятой функциональной
сфере бизнеса компании без соотнесения с другими (так называемая субоптимизация) зачастую может дать отрицательный результат в контексте реализации корпоративной стратегии. Поэтому логистический подход в современном бизнесе все чаще связывают с межфункциональной и межорганизационной координацией и управлением интегрированными логистическими бизнес процессами (так называемая «сквозная» оптимизация).
![](/html/2706/306/html_Wr4KMi3c3O.9JMz/htmlconvd-lM2FOy22x1.jpg)
Между функциональными областями существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности всех указанных областей. Например, колебания спроса на рынке потребительских товаров постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков, рост или спад спроса на действующем рынке и т.п.), что непосредственно отражается, в первую очередь, на уровне запасов готовой продукции, а это влечет за собой корректировку объемов выпуска продукции предприятием изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех областей ЛС является непременным условием ее эффективного функционирования.
Логистические функции: координирующая деятельность
Логистическая функция - обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности менеджмента при реализации логистической стратегии/тактики фирмы.
Проблемы межфункциональной логистической координации
Межфункциональная логистическая координация - согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при выполнении логистического плана.
Примеры конфликтов по логистике
Вследствие различий в локальных целях между подразделениями фирмы зачастую возникают конфликты интересов, компромиссное разрешение которых для реализации стратегических (тактических, оперативных) целей бизнеса является обычно прерогативой топ-менеджмента фирмы.
Многие конфликты связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например
уровни запасов,
логистические издержки,
бюджет,
объемы производства,
![](/html/2706/306/html_Wr4KMi3c3O.9JMz/htmlconvd-lM2FOy23x1.jpg)
ассортимент продукции,
параметры качества потребительского сервиса,
продолжительность логистических циклов и т.д.
Конфликты возникают также из-за наличия перекрестных функций, по определению относящихся к логистическим, но закрепленных (в силу традиции) за другими подразделениями фирмы. Например, часто объекты транспортно-складской инфраструктуры фирмы закреплены за службой закупок, производством, службой продаж, что приводит к конфликтам интересов между этими подразделениями при транспортировке, складировании и грузопереработке. Функция управления запасами часто бывает «размыта» между отделами закупок, финансов и продаж и т.п.
Принцип экономического компромисса
Межорганизационная логистическая координация
Межорганизационная логистическая координация - согласование действий фокусной компании цепи поставок, поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей логистической системы.
4PL провайдер, как системный интегратор цепи поставок: функции, модели, примеры
4PL провайдеры – 4PL означает «Forth Party Logistics» - «Четвертая сторона в логистике», т.е. системный логистический интегратор, предоставляющий услуги по проектированию, интегрированному планированию цепей поставок промышленной или торговой компании и управлению логистическими бизнес-процессами в них.
Функции 4PL провайдеров
оперативные, тактические и отчасти стратегические планирование и организация цепочек поставок;
интеграция IT-систем;
![](/html/2706/306/html_Wr4KMi3c3O.9JMz/htmlconvd-lM2FOy24x1.jpg)
стратегическое сетевое планирование;
отслеживание статуса заказа и географического положения груза (order tracking),
отслеживание маршрута прохождения груза и информации о происхождении продукта (tracking and tracing),
планирование транспортировок;
планирование и оптимизация маршрутов перевозок;
управление складским хозяйством и запасами;
эффективное управление продажами продукта (Revenue Management);
управление документацией (электронной, бумажной);
предоставление информационно-вычислительных ресурсов и услуг (Application Service Providing);
поиск и предоставление персонала в найм (Personnel Leasing);
финансовые услуги;
консалтинг.
![](/html/2706/306/html_Wr4KMi3c3O.9JMz/htmlconvd-lM2FOy25x1.jpg)
Информационная интеграция: концепции/ технологии интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок на основе информационных систем
Концепции/ технологии интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок
CPRF - Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting - Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование
VMI/ SMI - Vendor-Managed Inventory, Supplier-Managed Inventory - Управление запасами клиента продавцом/ поставщиком
SCMo - Supply Chain Monitoring -
Мониторинг цепи поставок
DCC - Demand and Capacity Collaboration -
Взаимодействие по управлению спросом и мощностями
CSRP - Customer Synchronized Resource Planning - Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей
EVCM - Extended Value Chain Management - Расширенное управление цепочкой добавленной стоимости
ECR - Efficient Consumer Response - Эффективная реакция на запросы потребителей
Состав задач логистического администрирования
Администрирование ЛС – комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, технологических и оперативных целей ЛС.
Комплекс функций администрирования ЛС:
Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное)
Регулирование (принятие решений)
Контроллинг
Координация (межфункциональная и межорганизационная)
Организация
Анализ и аудит
Управление знаниями
Ценообразование (бюджетирование)
Логистический менеджмент фирмы: назначение, уровни иерархии управления логистикой
![](/html/2706/306/html_Wr4KMi3c3O.9JMz/htmlconvd-lM2FOy26x1.jpg)
Пирамида построения ЛС компании
Стратегический план логистики фирмы: основные разделы
Разработка логистической стратегии Логистическая стратегия должна разрабатываться в соответствии с корпоративной стратегией фирмы и
следовать в русле ее миссии. При выработке данной стратегии необходимо помнить, что ее основное назначение – поддержка выполнения корпоративной стратегии (стратегии роста, стабилизации или сокращения) с оптимальными затратами ресурсов.
Логистическая стратегия – долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом в соответствии с корпоративными целями. Этапы разработки логистической стратегии – оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение.
Разработка ССП / KPI логистики Процесс реализации ССП
o Разработка сбалансированной системы показателей (системы KPI) o Сцепление – увязка всех иерархических уровней логистики
o Планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов o Обратная связь и обучение – аудит логистической стратегии и обновление показателей
Проектирование/ реинжиниринг логистической сети Алгоритм моделирования и реинжиниринга бизнес-процесса
o Идентификация БП
o Моделирование БП как есть
o Выявление узких мест и проверка БП на соответствие целям компании o Моделирование БП как должно быть
o Оценка и выбор БП
o Инсталляция и усовершенствование БП и разработка его информационной поддержки
Основные логистические бизнес-процессы Определение ключевых логистических бизнес-процессов, выполняемых в цепи поставок – одна из
основных задач стратегического планирования логистики. Идентификация, моделирование, реинжиниринг и инсталляция логистических бизнес-процессов при поддержке КИС компании являются основой для построения организационной структуры службы логистики и решения задач контроллинга. Ключевые процессы для промышленной компании затрагивают – логистику снабжения, логистику производства, логистику распределения.
Система контроллинга
Контроллинг – сфера деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных, планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений. Функционал контроллинга
o Планирование
o Учет и расчет показателей функционирования (KPI)
oСравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений.
o Составление отчетности
Примеры логистических стратегий
Логистическая стратегия должна разрабатываться в соответствии с корпоративной стратегией фирмы и следовать в русле ее миссии. При выработке данной стратегии необходимо помнить, что ее основное назначение – поддержка выполнения корпоративной стратегии (стратегии роста, стабилизации или сокращения) с оптимальными затратами ресурсов.
Логистическая стратегия – долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом в соответствии с корпоративными целями.
Стратегии логистики
Снижение общих операционных логистических затрат (сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях, оптимизация уровня запасов в ЛС, выбор оптимальных вариантов складирование – транспортировка, оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек, использование логистических провайдеров)
Увеличение производительности инфраструктуры логистики/ Стратегия минимизаций в логистическую инфраструктуру (оптимизация конфигурации ЛС, прямая доставка товаров потребителям (минуя складирование), использование СВХ, привлечение логистических посредников к траспортировке, складированию, грузопереработке, осуществление логистической технологии точно в срок, оптимизация дислокации объектов логистической инфратруктуры и т.п.)
Повышение качества сервиса (Предполагает повышение качества выполнения логистических операций и функций, логистическую поддержку предпродажного и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенчмаркинга и т.п.)
Поддержание баланса Затраты – Сервис (требуется установить зависимость между параметрами баланса, что сложно само по себе вследствие отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса)
Аутсорсинг логистической деятельности (определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании, оптимизация выбора источников внешних ресурсов, выявление критериев выбора поставщиков логистических услуг, использование инвестиций и инноваций поставщиков, оптимизация сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций)
Фокусирование на балансе Затраты/ уровень обслуживание при разработке логистической стратегии
Здесь требуется установить зависимость между параметрами баланса Затраты - Сервис, что сложно само по себе вследствие отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.
![](/html/2706/306/html_Wr4KMi3c3O.9JMz/htmlconvd-lM2FOy28x1.jpg)
Многие компании применяют для комплексной оценки качества логистического сервиса показатель Процент безупречно выполненных заказов, т.е. долю идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по атрибутам количество ассортиментных позиций в заказе, объем по каждой ассортиментной позиции, место доставки груза, точность оформление товарно – сопроводительных документов и сохранность товара в пути
Исходя из рисунка, если баланс Затраты – Сервис достигнут, то этому уровню должна соответствовать точка В, однако в настоящий момент компания находится в точке А (затраты выше для данного уровня сервиса).
Рычаги логистики и оценка их влияния на эффективность организации бизнеса
Рычаг логистики – способность логистической деятельности повышать рентабельность бизнеса.
Сервис – результат деятельности логистики, который отражает ее эффективность в отношении полезности времени и места нахождения каждого продукта.
Затраты – принцип общих затрат – необходимо минимизировать общие логистические издержки, а не пытаться снизить затраты только по отдельным видам деятельности.
Производительность – определяется объемами работ, выполненными транспортными средствами, технологическим оборудованием склада или персоналом, задействованными в логистике, в единицу времени или удельными расходами логистических ресурсов.
Запасы – чем длиннее цепь поставок, тем больше потребная величина запасов. Уровень оборотного капитала можно снизить благодаря существенному сокращению времени выполнения заказов и уменьшению уровней запасов в цепи поставок.
![](/html/2706/306/html_Wr4KMi3c3O.9JMz/htmlconvd-lM2FOy29x1.jpg)
Модель стратегической прибыли (примеры)
Модель
стратегической прибыли – инструмент определения ценности логистики.
Пример анализа – рычаг снижения операционных затрат на логистику гораздо сильнее влияет на доходность активов, чем снижение уровня запасов.
Сбалансированная система показателей (ССП) логистики фирмы: цели, задачи, иерархия построения, перспективы
Цели ССП
Перевод перспективных планов и логистической стратегии в форму конкретных показателей (KPI) оперативного управления логистикой.
Коммуникация и переключение стратегии на более низкие уровни корпоративной иерархии с помощью разработанных показателей управления
– системы логистических KPI.
Превращение логистической стратегии в планы, в том числе бюджетные.
Налаживание обратной связи для проверки выполнения стратегии и инициирования процессов обучения
персонала службы логистики.
В рамках организационной иерархии ССП должна реализовываться в направлении сверху вниз. Процесс реализации ССП
Разработка сбалансированной системы показателей (системы KPI)
Сцепление – увязка всех иерархических уровней логистики
Планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов
Обратная связь и обучение – аудит логистической стратегии и обновление показателей
ССП дает возможность
![](/html/2706/306/html_Wr4KMi3c3O.9JMz/htmlconvd-lM2FOy30x1.jpg)
Получать стабильную прибыль и оптимизировать добавленную стоимость в цепи поставок
Повышать капитализацию компании
Достигать лояльность клиентов, способности компании обеспечить компании их удержание
Обеспечивать высокую производительность элементов логистической инфраструктуры
Развивать высококвалифицированный персонал
Гибко реагировать а цепях поставок на внешние и внутренние возмущения
Ключевые индикаторы логистической деятельности – система KPI: состав, способы расчета, сложности определения
«Logistics key performance indicators - LKPI» – ключевые индикаторы логистической деятельности, под которыми понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых индикаторов результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в осуществлении, если это необходимо, корректирующих действий.
Проблема балансировки финансовых и нефинансовых измерителей эффективности логистики
Здесь требуется установить зависимость между параметрами баланса Затраты - Сервис, что сложно само по себе вследствие отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса.
Многие компании применяют для комплексной оценки качества логистического сервиса показатель Процент безупречно выполненных заказов, т.е. долю идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по атрибутам количество ассортиментных позиций в заказе, объем по каждой ассортиментной позиции, место доставки груза, точность оформление товарно – сопроводительных документов и сохранность товара в пути