2. Теория справедливости Дж. Стейси Адамса
Согласно теории появление удовлетворения связано с осознанием справедливости полученного вознаграждения за достигнутые результаты.
В процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Сравнение это субъективно и базируется на многих факторах: возрасте, поле, образовании, статусе, положении в организации, трудовых усилиях и т.д.
Представления человека о справедливости может не совпадать с представлениями других сотрудников или руководителя. Тем не менее, испытывая чувство несправедливости, сотрудник будет стремиться ее восстановить различными способами.
Если сотрудник считает, что его трудовые усилия недооценены, то он может:
снизить интенсивность и качество работы
требовать увеличения вознаграждения, попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают
повлиять на руководство, чтобы восстановить справедливость
изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега имеет неравные с ним условия (особые отношения с руководством или выдающиеся способности)
перейти в другое подразделение или уволиться.
Гораздо реже сотрудники могут считать, что им «переплачивают». В этом случае у человека возникает чувство вины или зависимости и он будет стараться работать больше.
Практические рекомендации по управлению вознаграждениями
Одинаковое для всех вознаграждение поощряет плохую или среднюю работу
Условия получения вознаграждения должны быть четко провозглашены и понятны.
Суммарный заработок каждого сотрудника желательно сохранять в тайне.
Вознаграждая работника, надо учитывать его личностные особенности, интересы.
Вознаграждение должно быть достижимым (надо награждать и за небольшие успехи)
Вознаграждение должно быть конкретным. Люди должны знать, за что они или их коллеги поощрены.
Высшее руководство должно активно участвовать в системе вознаграждения персонала, тогда поощрение будет более значимым для сотрудников.
Вознаграждение должно быть безотлагательным, иначе теряется его мотивирующее воздействие.
Особенно ценятся неожиданные и нерегулярные вознаграждения
Надо вознаграждать так, чтобы это запомнилось надолго.
Награждая, надо ставить более сложные задачи.
3. Комплексная модель л. Портера–э. Лоулера
Комментарий к схеме:
В соответствии с комплексной теорией Л. Портера–Э.Лоулера, уровень затраченных усилий зависит от:
ценности вознаграждения (ценность определяется субъективно каждым сотрудником),
оценки вероятности связи «усилия – вознаграждение» (чем выше уверенность в наличии этой связи, тем больше усилий прикладывает работник).
Затраченные усилия напрямую влияют на результаты (выполненную работу). Результаты также зависят от способностей и характера сотрудника и осознания им своей роли в достижении результатов. Вот почему менеджерам важно объяснять значение вклада каждого сотрудника в достижение целей организации.
Достижение требуемых результатов может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение), а также внешние вознаграждения – похвалу руководителя, премию, продвижение по службе. Однако люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения. Они могут считать его справедливым или несправедливым Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Эта оценка будет определять дальнейшее поведение в аналогичных ситуациях.
М А Р К Е Т И Н Г