
- •Психология менеджмента
- •От редактора
- •Раздел iэволюция менеджмента Глава 1 основные понятия
- •1.1. Менеджмент. Менеджер
- •1.2. Психология менеджмента
- •Литература
- •Глава 2 теория и практика психологии менеджмента: исторический аспект
- •2.1. Теории европейского менеджмента
- •2.2. Теории американского менеджмента
- •2.3. Практика американского менеджмента
- •2.4. Практика японского менеджмента
- •Литература
- •Глава 3 управленческая мысль в россии
- •3.1. Особенности развития российского общества
- •3.2. Предпринимательство в России
- •Литература
- •Раздел iiорганизация Глава 4 управленческие философии и стратегии
- •4.1. Понятие о философии и стратегиях организаций
- •4.2. Организационные стратегии
- •Литература
- •Глава 5 внутриорганизационное обеспечение менеджмента
- •5.1. Концепция организации
- •5.2. Концепция управления ресурсами
- •5.3. Типология организационных концепций
- •Литература
- •Глава 6 основные теоретические подходы к исследованию организаций
- •6.1. Исследование и построение организаций
- •6.2. Теория открытых систем
- •6.3. Организация как социально-экономическая система
- •6.4. Этапы развития организации
- •Литература
- •Глава 7 управление инновациями в организации
- •7.1. Понятие инновационной деятельности
- •7.2. Источники инновационных возможностей
- •7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность
- •7.4. Методы и средства инновационной деятельности
- •Литература
- •Глава 8 переговоры в управлении организацией
- •8.1. Сущность и классификация переговоров
- •3. Несанкционированные.
- •8.2. Модели переговоров
- •8.3. Переговорные стили
- •8.4. Трудности в переговорах: тупики, конфликты, манипуляции
- •Литература
- •Раздел iiiменеджер Глава 9 психологический отбор менеджеров
- •9.1. Профессиональные функции менеджера
- •9.2. Принятие решений
- •9.3. Профессионально важные качества менеджера
- •9.4. Каталог требований должностных позиций
- •9.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров
- •I. Поведенческий класс. Выражение чувств:
- •II. Делает предложения и инициирует действия:
- •III. Противоречит и аргументирует (определенному значению):
- •Литература
- •Глава 10 профессиональная подготовка менеджеров
- •10.1. Требования к личности менеджера
- •10.2. Профессиональная подготовка менеджеров
- •Литература
- •Глава 11 тренинг в менеджменте
- •11.1. Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров
- •11.2. Методические аспекты тренинга менеджеров
- •I. Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров
- •II. Особенности организации тренинга менеджеров
- •11.3. Психодиагностические возможности тренинга
- •Литература
- •Глава 12 здоровье менеджера
- •12.1. Здоровье как системное понятие
- •12.2. Физическое и психическое здоровье менеджера
- •12.3. Стресс в профессиональной деятельности менеджера
- •12.4. Профессиональное долголетие менеджера
- •Литература
- •Глава 13 гендерные аспекты менеджмента
- •13.1. Положение женщин на рынке труда и в бизнес-слое
- •13.2. Гендерные различия в менеджменте
- •13.3. Факторы, препятствующие внедрению женщин в бизнес-слой
- •13.4. Стратегии поддержки женщин в бизнес-слое и программы профессиональной подготовки
- •3. Ликвидация профессиональной сегрегации и всех форм дискриминации при трудоустройстве.
- •4. Оказание деловых услуг малоимущим женщинам и предоставление им доступа к рынкам, информации и технологии.
- •Литература
- •Глава 14 менеджмент в некоммерческих организациях
- •14.1. Некоммерческий сектор: определение
- •14.2. Функции и цели третьего сектора
- •14.3. Виды нко и концепции третьего сектора
- •14.4. Эволюция взаимодействия государственного, коммерческого и некоммерческого секторов в России и за рубежом
- •14.5. Специфика менеджмента в нко
- •14.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях
- •14.7. Менеджер в некоммерческой организации
- •14.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации
- •Литература
- •Раздел ivуправление персоналом Глава 15 кадровый мониторинг
- •15.1. Найм и адаптация персонала в организации
- •6. Подбор через государственные агентства занятости.
- •7. Подбор через частные агентства по подбору персонала.
- •15.2. Аттестация
- •15.3. Планирование карьеры
- •Литература
- •Глава 16 обучение персонала
- •16.1. Основные подходы к обучению персонала
- •16.2. Виды (формы) обучения персонала
- •Литература
- •Глава 17 мотивация и стимулирование персонала в организации
- •17.1. Подходы к мотивации персонала в организации
- •17.2. Теории мотивации
- •17.3. Виды стимулирования персонала в организации
- •Литература
- •Глава 18 менеджмент и конфликты
- •18.1. Конфликты в деятельности менеджера: постановка проблемы
- •18.2. Техники и технологии управления конфликтами
- •2. Использование координационных и интеграционных механизмов:
- •6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления.
- •1. Подготовка переговоров:
- •2. Ведение переговоров:
- •3. Завершение переговоров:
- •18.3. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов
- •Литература
- •Глава 19 управление качеством
- •19.1. Организационные формы
- •19.2. Психологические факторы
- •Литература
- •20.2. Целевая направленность рекламы различных видов. Психологические аспекты сегментации рынка потребителей
- •20.3. Психологические механизмы воздействия рекламы на потребителей разного социального статуса, возраста, пола, интеллекта (аффективные, когнитивные и конативные составляющие рекламного воздействия)
- •20.4. Психологические особенности выбора свойств рекламируемого товара
- •20.5. Психологическая экспертиза рекламной продукции
- •Образец примерного перечня признаков для психологической текстовой рекламы
- •Литература
- •Глава 21 паблик рилейшнз как наука об установлении связей в обществе
- •21.1. Исторический экскурс
- •21.2. Паблик рилейшнз: определение, основные задачи
- •21.3. Внешние и внутренние коммуникации как основная проблема паблик рилейшнз
- •21.4. Создание имиджа как одна из основных задач пр
- •21.5. Спонсорство и меценатство как способы позитивного влияния на общественное мнение
- •Литература
- •Глава 22 психология экономического поведения
- •22.1. «Экономический человек»
- •22.2. Концепции обмена
- •Литература
- •Раздел I эволюция менеджмента 4
- •Раздел IV управление персоналом 191
- •Глава 21 239
- •Глава 22 253
- •199061, С.-Петербург, Средний пр., 41.
Глава 19 управление качеством
19.1. Организационные формы
Рынок завоевывается с помощью качества – таково кредо современного бизнеса. Знание подходов к обеспечению качества, умение управлять практической реализацией этого процесса являются обязательными для профессиональной квалификации менеджера. Под качеством продукции принято понимать совокупность свойств товара, способных удовлетворить те или иные потребности в соответствии с его назначением. Считается, что управление качеством, в основу которого были положены статистические методы контроля, зародилось в 1930-е гг. в США. Разворачивание работ по контролю качества в промышленном производстве приходится на 40-е годы XX в. Заметным явлением в истории этого движения у нас в стране и за рубежом стали программы бездефектного труда.
Концепция бездефектного труда была сформулирована в нашей стране в 1955 г. и внедрена группой саратовских машиностроителей под руководством инженераБ. А. Дубовикова. Бездефектный труд и сдача его результатов с первого предъявления составили основу этой системы, которая затронулавсе службы производства. Ее исходный и главнейший принцип гласил, что каждый непосредственный исполнитель (конструктор, технолог, рабочий, служащий, мастер, начальник производства) несет полную ответственность за качество своего труда. Система придавала особое значение вопросам повышения квалификации, накопления знаний и опыта всех работников и руководящего персонала. Она включала широкий комплекс взаимосвязанных экономических, организационных, инженерно-технических и воспитательных мероприятий. Специальное внимание в ней было уделено учету социально-психологических факторов, прежде всего воспитанию профессиональной гордости за свое мастерство; формированию положительного психологического климата в коллективе; оптимальной загрузке исполнителей, исключающей как вынужденные простои, так и штурмовщину.
К сожалению, разработка и внедрение программ бездефектного труда, их творческое развитие не получили должного продолжения на отечественных предприятиях. В настоящее время с переходом экономики на новые механизмы функционирования очевидна необходимость возврата к тому ценному опыту, который был накоплен в рамках теоретического и практического раскрытия этого направления.
На 1950-1960-е гг. приходится расцвет движения за бездефектность в ряде развитых в промышленном отношении капиталистических стран и прежде всего в США, где оно выступило под девизом «Ноль дефектов», быстро получив распространение в тысячах компаний и фирм. В основу была положена концепция, направленная на поддержание постоянного сознательного стремления исполнителей выполнять с самого начала любую работу правильно. Главный вопрос в системе «Ноль дефектов» сводился к формированию необходимого уровня профессиональной ответственности как обязательной предпосылки к побуждению самоконтроля. Ошибка – причина – устранение – вот ключевая формула системы «Ноль дефектов», основанной не столько на обнаружении дефектов, сколько на ихпредупреждении, предотвращении.
Движение за бездефектный труд одно время было широко распространено в Японии, но впоследствии подверглось критической оценке. По мнению одного из ведущих специалистов в области обеспечения качества продукции К. Исикавы, это направление не увенчалось успехом по ряду причин. Прежде всего потому, что оно превратилось в самоцель, не стало подлинно научным и не смогло вооружить его участников методами внедрения системы управления качеством. Это движение ориентировалось на выпуск продукции высокого качества, требуя соблюдения производственных стандартов, однако сами стандарты выступали как некие раз и навсегда заданные образцы подражания. Отсутствовал анализ их эффективности, и, соответственно, не предпринимались попытки их совершенствовать. Требование неукоснительного соблюдения заданных стандартов сковывало инициативу работников, придавало их трудуроботизированный характер. Вся ответственность за ошибки и выпуск дефектной продукции возлагалась на рабочих, хотя, как выяснилось, в 75 случаях из 100 виновным в снижении качества был руководящий персонал. Движение приобретало все более парадные, рекламные формы представления, и в то же время не было предпринято попытки создать координационный центр, который смог бы обеспечить его развитие по всей стране. Поэтому, отойдя от программ бездефектного труда, в Японии начали искать иные пути решения проблемы качества. Наиболее плодотворным способом решения этой проблемы стали«кружки качества» (или, как их еще называют в Японии,«кружки самоконтроля»), которые на сегодняшний день продолжают представлять собой один из главных ключей к успеху японского бизнеса.
Первые кружки качества появились в Японии в начале 1960-х гг. Значительно отставая по качеству своей продукции от США и европейских стран в конце 1940-х гг., японские предприниматели основные усилия направили на повышение контроля за качеством продукции, поскольку только в этом случае они могли надеяться выйти на мировой рынок. Однако попытки заимствовать передовой зарубежный опыт не привели к желаемому результату. В середине 1950-х гг. японцы отказываются от идеи контроля за качеством и приступают к разработке собственной системы управления качеством. В целом ряде фирм создаются специальные отделы и лаборатории, единственная задача которых – обеспечение роста качественных характеристик продукции. Приобретение и освоение новейших технологий позволило решить техническую сторону проблемы качества, но этого оказалось недостаточно для кардинального изменения ситуации в целом. Последовавшая затем попытка создания оптимальных условий для развития инициативы тех, кто производит продукцию, позволила включить в систему обеспечения качества всех работников снизу доверху. Наиболее эффективной формой такого включения и стали кружки качества. Начиная с 1960-х гг. наблюдается бурный рост их числа. В 1980 г. их было более миллиона и они существовали уже почти во всех крупных фирмах.
Коротко основную цель кружков качества можно определить как тотальное обеспечение качества на всех этапах производства. Они создаются на предприятии прежде всего для решения проблем, которые в силу ряда причин не могут быть решены отдельными специалистами или отделами. Этим обстоятельством объясняется специфика работы кружков:групповое решение проблем.Они не подотчетны в своей деятельности руководству цехов или отделов, что позволяет избежать формализма в их работе. На некоторых японских фирмах контроль за работой кружков качества со стороны администрации запрещается официально. В свою очередь кружки имеют право самостоятельно осуществлять любые меры по совершенствованию производственного процесса в пределах своего подразделения, заручившись санкцией руководителя. При возникновении спорных вопросов руководитель кружка может обратиться непосредственно в совет кружков, который уполномочен разрешать конфликт на уровне директора предприятия.
Кружки качества объединяют на добровольной основе небольшую группу работников, которые занимаются анализом проблем, непосредственно связанных с их работой. Число членов колеблется в пределах 5-10 человек. Это люди, выполняющие в производственной деятельности достаточно близкие по содержанию задания. Обычно они собираются раз в неделю примерно на один или два часа, как правило, во внерабочее время (чаще всего в выходные дни). В каждой группе есть свой лидер (председатель), который координирует процесс совместной работы членов группы и обеспечивает связь с вышестоящим руководством. Любой член кружка должен иметь возможность высказать любую свою идею, сделать замечание по любой обсуждаемой проблеме. При этом само обсуждение проблем должно носить направленный характер и касаться производственных процессов.
Постепенно в круг решаемых кружками качества задач, помимо содействия развитию и совершенствованию предприятия, вошли и задачи по созданию здоровой, творческой, доброжелательной атмосферы на рабочем участке (в цехе);по всестороннему развитию способностей работникови использованию их в интересах организации. Со временем кружки качества на японских предприятиях стали брать на себя все более выраженнуювоспитательнуюнагрузку. Сегодня это проявляется в том, что их работа нацелена на развитие у работника чувства профессиональной ответственности, дисциплинированности, потребности содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, общительности, навыков социально-психологической совместимости, стремлении к сотрудничеству, потребности в здоровом образе жизни. В кружках качества формируется убеждение, что качество зависит от личности, а красота – одна из важных составляющих качества. Каждый член кружка имеет возможность выступить на заводском совещании, конференции, посвященной контролю качества, и представить основные достижения своей группы в этой области.
Как свидетельствует опыт, накопленный прежде всего на японских предприятиях, при организации кружков качества следует учитывать несколько основных моментов.
Во-первых, необходимо приложить максимум усилий для привлечения работников в кружки качества. Идея их создания должна обязательно получить поддержку среди низовых работников. Условие добровольного участия в группе вовсе не означает, что формирование кружка качества должно происходить стихийно. Проблема состоит в том, чтобы осуществить создание кружка качества, не прибегая к административному давлению, используя только косвенные воздействия на работников.
Во-вторых, необходимо наладить систему обучения участников и руководителей кружков качества. Основное внимание при этом следует уделить методам решения проблем повышения эффективности коммуникаций, недирективного управления работой группы. Хорошо поставленное обучение может дополнительно привлечь других работников к участию в кружках качества.
В-третьих,поскольку основная задача кружков заключается в улучшении качества выпускаемой продукции, критерии их эффективности могут быть связаны только с конечным результатом работы предприятия: с уменьшением видов и числа отказов, улучшением сбыта продукции, сокращением издержек на ремонт. На первый взгляд, связь этих показателей с работой кружков качества не столь очевидна. Тем не менее опыт японских предприятий убедительно подтверждает ее наличие: кружки качества доказали свою эффективность там, где не удалось добиться успеха другими средствами.
В-четвертых, деятельность кружков качества должна направляться на решение вполне определенных организационных проблем, например: формирование чувства ответственности за выпускаемую продукцию; снижение текучести кадров; повышение квалификации работников; налаживание горизонтального взаимодействия между участками, цехами, отделами; обеспечение внедрения нововведений, рационализаторских предложений и т.д.
Однако при создании системы кружков качества было бы неоправданной ошибкой попытаться скопировать ее, взяв за образец уже функционирующую аналогичную систему на каком-то другом предприятии. Следует помнить, что кружки качества просто не смогут нормально функционировать, если при их организации не будет учитываться как специфика предприятия, так и характерные особенности его персонала.