15.3. Планирование карьеры

Развитие сотрудников – один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 80-х годов организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.

Действия по планированию и управлению развитием карьеры требуют как от работника, так и от организации дополнительных усилий, в то же время они создают целый ряд преимуществ как самому работнику, так и организации, в которой он работает.*

* Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. М., 1997.

С. В. Шекшнясчитает, что для сотрудника участие в процессе планирования и управления развитием карьерыозначает:

• Потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Современный подход к мотивации и стимулированию сотрудника в организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворенный работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение».

• Более четкое видениеличных профессиональных перспектививозможность планировать другие аспекты собственной жизни.

• Возможность целенаправленной подготовкик будущей профессиональной деятельности.

• Повышение конкурентоспособностина рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

– мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;

– возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организациис учетом их личных интересов;

– планы развития карьеры – важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;

– группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Одной из наиболее распространенных в настоящее время моделей процесса планирования и управления развитием карьеры является модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Процесс планирования и развития карьеры представлен на рис. 15.

Реализация этой модели предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и отдела персонала. Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель участвует в процессе планирования и выступает в качестве наставника. Кроме того, его поддержка необходима для успешной реализации плана, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, участвует в аттестации. Отдел персонала играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Литература

Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. В 2 т. М., 1997.

Глава 16 обучение персонала

16.1. Основные подходы к обучению персонала

Три идеи лежат в основе модели развития организации:

I. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

II. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

III. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компетентность или «уровень образования», которым она обладает. Более того, при переходе от индустриального к постиндустриальному (информационному) обществу принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы все в сумме знали/умели все» сменяет принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Новые информационные технологии вносят серьезные изменения в образовательные процессы. Доступ к глобальным сетям типа INTERNETи т.п. резко расширяет и убыстряет процесс передачи знаний. Растет возможность прямых коммуникаций между преподавателями (тренерами, инструкторами) и слушателями, обучающимися.

В 90-е годы в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой современного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широкую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как процесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение».

Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы.Инновационное обучение стимулирует к внесению инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду.

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персоналаи должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший вуз в конце прошлого и даже в начале нынешнего века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – полученных в институте знаний было вполне достаточно. Сейчас все изменилось.

Обучая сотрудников и тем самым повышая их профессиональную и личностную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и стимулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.

Существуют различные подходы к обучению персонала. Особенно кардинально отличаются американская и японская традиции.

Говорят, что Америка имеет лучшие школы бизнеса, а Япония – лучший бизнес. Обучение персонала в Японии в основном осуществляется через передачу опыта на рабочих местах. В Японии, как и в Германии, высок общий уровень образования, в том числе дошкольного и школьного. 16% японских рабочих имеют университетский диплом. Американские компании, не располагающие таким образованным персоналом, тратят 25 млрд. долл. в год на обучение. Девять из десяти японских управляющих имеют университетские дипломы, что в 1,5 раза больше, чем в США, и в 3 раза больше, чем в Великобритании.

Профессор Сиодзи Сиба, который считается в Японии ведущим специалистом по вопросам управления бизнесом, весьма скептически относится к постановке обучения менеджеров в западных школах бизнеса. Он называет такие причины:

1. Бизнес – это прежде всего действительность, практика. Если школы хотят выпускать высококлассных управляющих, то им необходимо привлекать в качестве преподавателей западных и японских предпринимателей, бизнесменов, что позволяет сочетать лучшие стороны западных и японских методов обучения управлению.

2. В учебных аудиториях можно чему-либо научиться лишь в том случае, если затем почти немедленно применять полученные знания на практике.

3. Западные школы бизнеса не поощряют чувство соревнования, конкуренции между студентами, что также не способствует лучшему усвоению знаний.

4. Главное – не столько сама продукция, сколько культура производства. Японским управляющим буквально вбивают это в голову в течение всей их карьеры, что Сибасчитает весьма положительным фактором,

Фолкер Хайзе,руководитель Отдела консультационной службы немецкой промышленности, формулирует следующиеосновные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности:

• Развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним.

• Развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка.

• Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников.

• Привитие умений организации трудовой деятельности.

• Развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.

Наиболее существенным моментом при создании программ обучения и развития персонала является ориентация в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальным уровнем развития сотрудников. По мнению С. В. Шекшни (С. В. Шекшня, 1997),факторами, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала,являются:

– динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики , государство);

– развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

– изменение стратегии развития организации;

– создание новой организационной структуры;

– освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программ обученияявляется одним из наиболее важных моментов организации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако есть случаи, когда это не так. Поэтому надо особое внимание уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.

По мнению С. В. Шекшни,следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программах обучения:

– стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

– желание получить повышение или занять новую должность;

– заинтересованность в увеличении заработной платы;

– интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

– желание установить контакты с другими участниками программы.