Дункан_Основополагающие идеи в менеджменте

арт [218], "мы должны понять то, что делают менеджеры, прежде чем мы смо­ жем решить, что менеджеры должны знать и каким образом они лучше всего мо­ гут приобрести это знание" [218, с. 323].

Прежде чем начать эту главу, уместно было бы предупредить о следую­ щем. Настоящая дискуссия будет лишь немногим отличаться от той, которая рас­ сматривалась в предыдущих главах, так как бс(пьшая часть системных исследова­ ний деятельности менеджеров проводилась сравнительно недавно. Если не счи­ тать Файоля, мы не можем указать на сколько-нибудь долгую традицию изуче­ ния этой жизненно важной темы. Поэтому мы будем вынуждены сконцентриро­ вать внимание в основном на более поздней литературе. И тем не менее даже при риске отклониться от общего плана этот вопрос слишком важен для того, чтобы его игнорировать.

Менеджмент: функционс1льный аспект

Хотя акцент на анализ работы менеджеров имеет недавнее происхожде­ ние, было бы неправильным делать отсюда вывод о том, что внимание к резуль­ татам управленческой деятельности в такой же мере ново. В действительности уже Анри Файоль, чей интерес к теории обсуждался в гл. 3, создал обобщенный образ менеджера как плановика, организатора, координатора и контролера, ко­ торый впоследствии стал известен как функциональный. Промышленность, или деловой мир, как это представлял себе Файоль, охватывает шесть видов дея­ тельности.-

1. Техническая деятельность, которая включает изготовление и произ­ водство.

2.Коммерческая деятельность, например закупки, продажи и обмен.

3.Финансовая деятельность, в том числе поиск оптимальных источников капитала.

4.Работа по обеспечению безопасности с целью защиты от пожара, краж, наводнений и общественных беспорядков.

5.Учетная деятельность, в том числе сбор данных, представление финан­ совых отчетов и статистической информации.

6.Управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, орга­ низацию, управление, координацию и контроль. Конкретизируя это, Фай­ оль утверждал, что "управлять означает прогнозировать, планировать, организовывать, руководить, координировать и контролировать" [61].

Хорошо организованные технические, коммерческие и финансовые опе­ рации обеспечивают накопление ресурсов, которые необходимо сохранять и обе­ регать. Это обусловливает необходимость последних трех видов деятельности.

Хотя Файоль и интересовался выработкой руководящих принципов, для того чтобы совершенствовать управленческую практику и содействовать понима­ нию менеджмента как процесса, его основополагающей целью была разработка теории менеджмента. Особенно его волновал тот факт, что тогда не существова­ ло школ, куда люди могли бы пойти изучать менеджмент. Таких школ не было

потому, полагал он, что не было общей теории, которую можно было в них изу­ чать. Без теории преподавание менеджмента невозможно.

Предложенные им принципы и идеи были частью его стратегии построе­ ния такой теории менеджмента, которая позволила бы наладить учебу работаю­ щих и будущих менеджеров. Ответственность за учебу несут школы, компании, семья и государство. Если бы семья придавала большее значение принципам и нормам домашней жизни, тогда управленческие идеи проникали бы в душу ре­ бенка и создавали бы основу для их дальнейшего изучения в школе. Даже если высшее образование, в представлении Файоля, приобретет более общий харак­ тер благодаря преподаванию предметов по искусству и наукам, оно все равно должно включать учебный курс менеджмента. Организации должны проводить семинары и стимулировать все виды обучения менеджменту, а государство должно подавать пример, вводя менеджмент в учебные планы государственных школ.

В первой части своей книги "Общий и промышленный менеджмент" [61] Файоль стремился доказать свою правоту в отношении необходимости обучения менеджменту. В последней части он пытался указать, что должно стать предметом изучения. Историки менеджмента сожалеют о том, что книга Файоля содержит только половину из четырех частей, так как автор не успел завершить ее до своей смерти. Но даже в таком виде книга содержит неоспо­ римые доводы в пользу обучения менеджменту.

Менеджеры как мыслящие кальк1!Ляторы. Взгляд на управленческую де­ ятельность, изложенный Файолем, вполне согласуется с классическими экономи­ ческими теориями и научными подходами к принятию решений, которые обсуж­ дались в предыдущей главе. Если мы хотим научно подходить к решению какойлибо проблемы, сначала мы должны дать ее определение, выработать план дей­ ствий, проанализировать и выбрать оптимальный подход, а затем проследить, чтобы должным образом было обеспечено достижение цели. Файоль верил, что и к менеджменту следует подходить так же, и, кроме того, он разработал методи­ ку администрирования и менеджмента. Эта методика была логичной и простой. К разряду административных операций Файоль отнес планирование, организацию, координацию, управление и контроль.

Планировать — значит изучать будущее и изыскивать способы реализа­ ции замыслов. Фактически Файоль предложил уникальную концепцию, утвер­ ждая, что планирование следует рассматривать лишь как составную часть более широкой функции, называемой предвидение. Предвидение охватывает прогнози­ рование, или видение будущего, но не только это. Сюда входит также системати­ ческая подготовка этого будущего, которое открывается в процессе прогнозиро­ вания. В схеме, представленной Файолем, результат планирования — это боль­ ше, чем формальный план. Результат процесса предвидения включает способы выполнения плана. Современные трактовки результата — это скорее серия по­ ставленных целей, а также стратегии их реализации. Предвидение — это ориен­ тированный на действие подход к планированию.

Организовывать — значит проектировать деятельность компании, опре­ делять эффективное соотношение людских и материальных ресурсов. Организа­ ционная деятельность предполагает выработку структуры, которая будет спо­ собствовать достижению цели. Координация — это объединение всех видов дея­ тельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации эле-

ментам организационных структур придается необходимый статус, а средства приводятся в соответствие с целями, достижению которых они служат. Коорди­ нация и организация позволяют менеджеру мобилизовать ресурсы данной орга­ низации на достижение цели.

Управление — это функция, которая обеспечивает организации возмож­ ность ее работы в соответствии с намерениями. Управление помогает организа­ ции функционировать должным образом. В самом общем смысле управление включает попытки стимулировать действия персонала и лидеров в направлении реализации целей организации.

И наконец, контроль подразумевает выполнение целей в соответствии с планом, "который был принят, распоряжениями, которые были отданы, и прин­ ципами, которые были положены в его основу" (Эрвик [230]). Когда эти функции надлежащим образом выполняются, рациональный расчетливый менеджер доби­ вается единства в рамках своей организации, которое позволяет ей осуществлять целесообразные и эффективные операции.

Достижение единства посредством менеджмента. В заключительной главе книги Файоля "Общий и промышленный менеджмент" проведен обзор ка­ ждой функции в отдельности, который не оставляет сомнений в единстве управ­ ленческого процесса. Он считал менеджеров логически мыслящими, хорошо ин­ формированными людьми, которые имеют цель, план и волю, для того чтобы по­ лучить результаты. Это возможно только в том случае, если менеджер подходит к проблемам следующим образом.

Во-первых, преуспевающие менеджеры должны обладать способностями предвидения. В их обязанности входит обеспечение футуристического видения в планировании. Планы должны образовывать единство по вертикали, при этом планы на нижних этажах организационной структуры логически вытекают из планов, разработанных на самом верху. Другими словами, цели каждого отдела должны непосредственно подкреплять общие задачи организации, а цели от­ дельных рабочих групп должны ориентироваться на цели отдела. Горизонталь­ ное единство также важно, если есть необходимость координации деятельности рабочих групп. Все цели производственных единиц и отделов маркетинга долж­ ны работать в тесной взаимосвязи. В то же время финансовые планы и задания в отделах снабжения и кредитования призваны скорее облегчать, чем тормозить, достижение целей совместно с такими отделами, как производственный или сбы­ товой. Этот момент подчеркивает значение коммуникационной и координацион­ ной связи между отделами. Планы должны быть достаточно четкими, для того чтобы указывать направление, и достаточно гибкими, для того чтобы приспосабливаться к меняющимся условиям. Лучшие планы, в представлении Файоля, суть единство опыта и усилий.

В идеале создание предприятия выражается в его обеспечении "всем не­ обходимым для функционирования: сырьем, инструментами, капиталом и персо­ налом" [61, с. 53]. Файоль немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской аналогии передачи команды по цепи и цитируя Тэйлора, когда он утверждал, что многие люди обладают достаточ­ ным потенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоста­ вить возможность руководить путем децентрализации организационной структу­ ры. Говоря об организации, Файоль в то же время не преступил черты и не под­ держал выдвинутую Тэйлором идею старших рабочих из опасения, что "система

Тэйлора", как он ее называл, отрицает принцип единоначалия управления. Буду­ чи менеджером и теоретиком, Файоль был, по-видимому, не в состоянии реко­ мендовать организационную систему, в которой работники докладывают о результатах более чем одному боссу.

После того как менеджер осуществил эффективное планирование и орга­ низацию, он должен приводить все в движение. Здесь на сцену выходит управле­ ние. Цель управления для менеджера заключается в том, чтобы получить по воз­ можности больще прибыли от каждого работника, находящегося в его распоря­ жении. Это должно происходить под наблюдением контролера. В то же время Файоль предостерегал, что инициатива будет развиваться и поддерживаться лишь в том случае, если работники будут иметь право на ошибки.

Гармонизация всех аспектов организационной структуры достигается по­ средством координации. В хорошо скоординированных компаниях создаются гармонично работающие единицы, а для создания таких взаимоотношений полез­ ны еженедельные совещания руководителей отделов. И наконец, контроль под­ тверждает, что все происходит в соответствии с планом. Контроль коммерче­ ской деятельности требует проверки количества, качества и цен. Контроль тех­ нических операций распространяется на выполнение операций, финансовый кон­ троль ориентирован на кассовую наличность и прочие активы, зафиксированные в финансовой документации и отчетах.

Последователи Файоля перенесли логику его рассуждения на управлен­ ческое поведение и предложили две концепции, которые поддерживаются одни­ ми и отвергаются другими: 1) универсальности управленческих функций и 2) воз­ можности использования управленческого опыта.

С тех пор как Файоль сказал, что все классифицированные им функции применимы к руководству организациями в любых отраслях промышленности, идея универсальности функций получила все возрастающую поддержку. Все ме­ неджеры, включая президента компании "General Motors", армейские генералы, руководители университетов и даже папа римский стали планировать, организо­ вывать, координировать, руководить и контролировать. Таким образом, функ­ ции управления стали универсальными.

Далее, по мере того как человек в рамках данной организационной струк­ туры продвигается по служебной лестнице к чисто управленческим должностям, он выполняет все меньше технических функций, так что работа становится по преимуществу управленческой. Рассматривая эту ситуацию, Файоль предполо­ жил, что лицо, выполняющее чисто управленческие функции, может применить свои способности в других отраслях хозяйствования и даже в иных сферах дея­ тельности. Руководитель компании может использовать свой управленческий опыт и сделать карьеру административного руководителя больницы или декана в бизнес-школе. Армейский генерал в силу того, что его служба имеет, по сущест­ ву, управленческий характер, может успешно работать на гражданской должно­ сти на соответствующем уровне организационной структуры. Деятельность Ду­ айта Эйзенхауэра в качестве генерала армии, президента Колумбийского универ­ ситета, а затем и президента Соединенных Штатов в какой-то мере подкрепляет этот довод, как, впрочем, и успехи Роберта Макнамарры в Управлении стратеги­ ческой службы в качестве "ловкого парня" и президента компании "Ford Motor", военного министра и президента Всемирного банка.

Конечно, не каждый согласится с подобными расширительными трактов­ ками. Многие продолжают настаивать на том, что менеджмент в здравоохране­ нии и в государственном учреждении существенно отличается от менеджмента в компаниях. Даже если мы обратимся к свидетельству людей, которые успешно работали не в одной-единственной отрасли или компании, примеры в подтвер­ ждение сказанного найти нетрудно.

Представление об управленческом труде, выдвинутое Файолем, достаточ­ но строго и предполагает наличие чрезвычайно квалифицированных работников, соответствующих требованиям этой задачи.

"Рассудительный и расчетливый менеджер — это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленче­ ских, технических, коммерческих и финансовых проблем, а также доста­ точные физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность, чтобы суметь нести весьма тяжелое бремя заключения деловых контрак­ тов" [61, с. 71].

Можно ли на самом деле быть рассудительным и расчетливым менеджером в нашем мире непрерывно усложняющихся организационных структур? Было ли это когда-либо возможно в силу названного обстоятельства? Должны ли мы отно­ ситься к данному Файолем изображению менеджмента как к факту или к фолькло­ ру? Говоря словами Саймона, имеют ли, в самом деле, менеджеры достаточно со­ образительности, для того чтобы быть рассудительными счетными машинами?

Меняющиеся стереотипы управленческого поведения

Рассудительный и расчетливый менеджер — это фольклор или действи­ тельность (Минцберг [160])? В поисках ответа на этот вопрос неоднократно пред­ принимались попытки изучения деятельности и характеров менеджеров для постижения сущности того, чем на самом деле они занимаются. Одной из наибо­ лее исчерпывающих попыток резюмировать полученные результаты является ра­ бота СП. Хэйлса [94]. В своем обзоре он сопоставляет ряд спорных вопросов, ко­ торых, по-видимому, избегали другие авторы. Например, он не рассма-тривает управленческое поведение и управленческий труд как синонимы или не допуска­ ет, что просто наблюдение за менеджерами может послужить исходной базой для изучения их сложной деятельности. Кроме того, он рассматривает вопрос эф­ фективности, а именно: до какой степени то, чем занимаются менеджеры, отвеча­ ет тому, что они должны были бы делать для максимизации результатов деятель­ ности организации? Работа Хэйлса является самой исчерпывающей по той причи­ не, что он стремится в ней не только видеть саму деятельность менеджеров, но и 'пролить свет на пять сфер... в которых менеджеры работают" [94, с. 90]. Вот эти сферы:

1.Элементы управленческой деятельности (что менеджеры делают?).

2.Распределение времени менеджера по элементам его деятельности (как менеджеры работают?).

3.Взаимодействия менеджеров (с кем менеджеры сотрудничают?).

4.Неформальные элементы управленческого труда (что еще делают ме­ неджеры?).

5.Темы, которые посвящены управленческому труду (каковы качествен­ ные критерии управленческого труда?).

Просмотрев множество работ на данную тему, Хэйлс суммировал приве­ денный ниже "комплект фактов" об управленческом труде. Во-первых, он объе­ диняет элементы менеджмента с элементами специальности и профессии. Менед­ жеры почти всегда в ходе следования своим непосредственным обязанностям выполняют также некоторые неуправленческие функции. Во-вторых, существен ные элементы управленческого труда обусловливают налаживание связей, управ­ ление человеческим поведением и принятие на себя ответственности за успеш­ ное завершение работы. Далее, природа управленческого труда весьма перемен­ чива — по продолжительности, по периодам и непредсказуемости. Трудно, а иногда даже невозможно, предсказать все многообразие задач в управленческом труде в течение заданного периода. Значительную часть своего каждодневного рабочего времени менеджеры тратят на улаживание конфликтов и решение са­ мых настоятельных проблем.

Структура информационного обеспечения, которым пользуются менед­ жеры, постоянно меняется в зависимости от того, о какой информации идет речь и с кем они имеют дело. Менеджеры много убеждают и часто вовлекаются в конфликты между сотрудниками. В результате им остается мало времени, для того чтобы посвятить себя какой-либо специальной деятельности или составле­ нию систематических планов. Немалая часть времени менеджера уделяется отче­ там или объяснению того, что он делает, а также неформальному "политиканст­ ву". Управленческая деятельность часто связана также с разрешением конфликт­ ных ситуаций. И наконец, менеджеры имеют возможность проанализировать большое число вариантов решений, принятых ранее.

Приведенные обобщения представляют собой итоги многих научных ис­ следований в области управленческого поведени51 и труда. Однако один из са­ мых популярных источников на эту тему предлагает совсем иной взгляд на то, чем занимаются менеджеры (Минцберг [159]).

Роли, которые исполняют менеджеры. Минцберг рассматривает рабо­ ту менеджера как последовательный ряд ролей, которые он берет на себя в про­ цессе достижения организационных целей. Излагая свои аргументы, он вьщеляет три главные роли; роль в человеческих отношениях, информационная и относящаяся к решениям. Каждую из них можно разделить на ряд действий.

Роль в человеческих отношениях, как это подразумевает само название, заключается в формировании отношений с другими людьми и группами лиц. Ро­ ли подобного типа оказывают прямое влияние на статус и авторитет менеджера.

Часто менеджера приглашают принять участие в различных церемониях и символических действиях. Например, во время реконструкции и переобору­ дования на заводе компании "Chrysler" понадобилось, чтобы сам Ли Якокка поя­ вился в производственных цехах компании и поговорил с рабочими. Это исполь­ зовалось как средство для формирования атмосферы доверия и поддержания высокого морального духа. Человеческие отношения менеджеров включают

реализацию функции лидера, когда они стимулируют труд других, а также забо­ тятся о найме и обучении персонала. Успех Якокки в качестве лидера на сбороч­ ном заводе "Chrysler" в Стерлинг-Хейтс в Мичигане, где сдавалась в эксплуата­ цию новая линия по выпуску спортивных "седанов", был подтвержден криками: "Ли! Ли! Ли!" Менеджер должен также быть связующим звеном между отдель­ ными лицами и группами вне данной организационной структуры, которые могут оказаться для нее полезными,.Хотя Якокка пошел на завод и поговорил с рабо­ чими, перед ним стояла более серьезная задача: он должен был полететь в Ва­ шингтон, где компания "Chrysler" пыталась воздействовать на Конгресс, чтобы получить правительственный заем.

Информационная роль менеджеров включает получение и передачу ин­ формации. Иногда менеджер рассматривается как монитор, или нервный центр, информационного потока в организации. В этой роли менеджер является дис­ петчером, распределяющим информацию между внутренними и внешними рабо­ чими группами. Иногда эта роль больше, чем просто распространитель инфор­ мации. Как только менеджер получает информацию, он должен селективно рас­ пределить ее между работниками организации, затем определить тех, кто полу­ чит непосредственную выгоду от такого распределения информации. В своей книге "Менеджмент высоких результатов" [87] Гроув воспроизводит записную книжку-календарь одного дня из своей жизни, когда он работал президентом крупной компании, специализирующейся на новейших технологиях. Один свой двухчасовой блок времени он затратил на чтение лекции по программе ориента­ ции персонала. Эта программа была предназначена для того, чтобы руководите­ ли высшего звена получили возможность информировать вновь нанимаемых вы­ сококвалифицированных работников о задачах компании, ее истории и видах на будущее.

И наконец, в сфере информации менеджер является представителем по связям с общественностью. Менеджеры периодически представляют свою орга­ низацию перед другими внешними группами. Иногда для этой роли не требуется ничего другого, кроме как произнести стандартную речь в местном клубе. В дру­ гих случаях это может быть крайне напряженное интервью перед камерами для прямой телевизионной передачи с места серьезной производственной аварии. В качестве одного из наиболее интересных примеров модификации роли предста­ вителей может служить метод, которым воспользовались такие президенты ком­ паний, как Виктор Киам из "Remington Products", Фрэнк Борман из "Eastern Airlines" и Якокка, рекламируя на радио свои изделия и услуги. В целом они по­ ступали совершенно правильно, ибо некоторые потребители проявляют больше доверия к тому, что говорит президент (Пойндекстер [182]),

Роль в принятии решений многопланова и охватывает широкий диапазон проблем. Она может содержать все что угодно, начиная от планирования своего времени до переговоров с профсоюзами рабочих. Когда менеджер действует как предприниматель, он стремится найти такую сферу, которая предоставила бы ему новые и увлекательные возможности. Предпринимательская роль предпола­ гает обязательную для успеха в условиях конкурирующих отраслей экономики го­ товность рисковать. Когда менеджер берет на себя функцию корректиро­ вать или отлаживать процесс движения к цели в случаях, если по каким-то со­ ображениям происходят сбои в избранном курсе, он выполняет роль регулятора и устраняет помехи. Часто от менеджеров ожидают, чтобы они распределяли

ресурсы и принимали решения в отношении того, стоит ли использовать органи­ зационные ресурсы иначе. В день, описанный в книге Гроува, он принял реше­ ние отказать одному из своих менеджеров в повышении жалованья, которое по­ ставило бы этого менеджера вне рамок предусмотренной нормальной заработ­ ной платы. Это было решение, имеющее прямое отношение к распределению ре­ сурсов. И наконец, менеджеры выступают в качестве посредников, когда ведут переговоры с персоналом, хозяевами или посторонними группами, например профсоюзами.

Различные представления об {^правленческом труде. Минцберг [160] отмечает, что бытуют четыре мифа об управленческом труде, которые не выдер­ живают сколько-нибудь серьезной критики. Первый миф — это взгляд на менед­ жера как на рассудительную счетную машину, выдвинутый Файолем. В соответ­ ствии с результатами новейших исследований менеджер редко тратит более 9 мин на решение любой задачи, и в выборке из пяти генеральных директоров лишь на 10% действий этих высокопоставленных руководителей потребовалось более часа. Изучение работы мастеров показывает, что они выполняют почти 583 действия в течение одной восьмичасовой смены. В среднем это одно дейст­ вие каждые 48 с (Гест [89]). Вместо того чтобы быть аккуратным плановиком, как его обрисовал Файоль, реальный менеджер перескакивает от одного дела к другому, постоянно стремясь найти ответы на требования момента и, по-видимо­ му, мало заботясь о будущем.

Второй миф — это имидж менеджера как человека, который должным образом спланировал и делегировал задание, поэтому теперь может сконцентри­ ровать свое внимание на его выполнении, при этом эффективно используя ббльшую часть своего времени на решение важных проблем функционирования орга­ низации. Здесь также не действует классический стереотип. Несмотря на крити­ ку, большинство менеджеров воспринимают как личный долг участие в выполне­ нии ритуальных и официальных обязанностей, в обработке информации. Это ха­ рактерно и для лиц, занимающих высокие правительственные посты. Например, в свою бытность государственным секретарем Сайрус Вэнс приходил на работу еще до 7 ч утра, а после того как он проводил более 40 совещаний и множество телефонных разговоров, возвращался домой после 7 ч вечера. Ббльшая часть его работы была очень значимой, но не вся его деятельность была таковой. На самых верхних этажах в организационных структурах и на высоких постах в пра­ вительстве символы и внешние атрибуты столь же важны для реализации власти и влияния, как суть деятельности и реальные условия (Адаме [1]). Руководители, политические деятели и государственные служащие считают своим долгом де­ лать то, чего требует от них занимаемое ими положение, даже если такие дейст­ вия иногда представляются бессмысленными.

Третий миф заключается в том, будто менеджеры нуждаются в информа­ ции, которая должна быть систематизирована и обработана. Информацию тако­ го рода поставляет специальная управленческая система. На самом цепе менед­ жеры предпочитают вербальные источники информации или информацию, кото­ рую можно получить быстро, как правило, из телефонных разговоров и на сове­ щаниях. В своем исследовании Минцберг установил, что большинство менедже­ ров считают почту обузой, головной болью. Один из генеральных директоров, за которым он наблюдал, приходил на работу в субботу и обрабатывал свыше 140 единиц почты в течение 3 ч. Группа из пяти генеральных директоров давала

ответ лишь на два из 40 поступающих рутинных отчетов в течение обследуемого периода, а за 25 дней наблюдения менеджеры стали отправителями (не считая ответов на другую корреспонденцию) всего 25 почтовых единиц.

Четвертый миф может оказаться самым опасным и неутешительным из всех, если верить тому, что говорит нам Минцберг об управленческом поведении и труде. Он заключается в том, что менеджмент быстро становится наукой и профессией. Однако большая часть деятельности менеджеров остается скрытой. Интуиция и трезвое суждение имеют более близкое отношение к менеджменту, чем объективные данные, упрямые факты и точное научное знание. Хотя совре­ менные менеджеры достаточно компетентны по всем общепринятым стандартам, Минцберг выражает свое удивление тем, что способ, которым действуют менед­ жеры, "принципиально неотличим" от того, которым пользовались их коллеги 100 или 1000 лет назад. Вот его слова:

"Информация, в которой они нуждаются, различна по содержанию, но они добывают ее одним и тем же способом — из устного сообщения. Их решения касаются новейших технологий, но процедуры, которыми они пользуются для их принятия, остаются такими же, что и у менеджеров XIX столетия. Даже компьютер... не оказывает, как представляется, ника­ кого влияния на методы принятия решений директорами предприятий" (Минцберг [160], с. 54).

Полемика редко помогает ответить на вопрос: "Кто прав — Файоль или Минцберг?" Вместо этого она порождает дополнительные вопросы, которые на­ до задать, и необходимость дальнейших научных исследований. Со временем мы будем, по меньшей мере, лучше понимать феномен, который теперь рассматри­ ваем. Этот вывод сохраняет силу и в отношении управленческого труда и пове­ дения.

Новые попытки понять менеджмент

Одна из широко обсуждаемых попыток изучения управленческого поведе­ ния была предпринята Дж. П. Коттером [118]. Он проанализировал работу 15 директоров компаний, используя для этой цели интервью, анкеты, архивные ма­ териалы и затратив более 500 ч на прямое наблюдение. Для данного исследова­ ния генеральные директора были определены как лица, которые занимают в ком­ паниях руководящие посты и несут многофункциональную ответственность.

Генеральные директора, принимающие участие в данном исследовании, обнаружили 12 сходных моделей поведения:

1. Большую часть своего времени они провели в обществе с другими людьми. В одиночестве они находились только в самолетах или при по­ ездках на работу. Большинство затратили 70% своего времени на обще­ ние, а некоторые даже до 90%.

2. Время было затрачено на общение с многими людьми, в число которых не входят непосредственный начальник и подчиненные. Некоторая часть

этого времени ушла на общение с подчиненными подчиненного и с на­ чальником начальника, клиентами и поставщиками. Формальная цепочка команд часто нарушалась.

3.Обсуждался крайне широкий круг вопросов: фактически все, что име­ ло весьма отдаленную связь с их бизнесом или производственной дея­ тельностью.

4.Во время взаимодействий с другими людьми генеральные директора задавали множество вопросов. В ходе кратких переговоров задавались буквально сотни вопросов.

5.В ходе таких переговоров лишь в редких случаях принимались важные решения.

6.В общении и переговорах с другими людьми было много шуток, насме­ шек и разговоров неделового характера.

7.Зачастую многие обсуждавшиеся важные проблемы были признаны как не имеющие значения для данной компании или организации. Эти ге­ неральные директора регулярно занимались деятельностью, которую да­ же они считали пустой тратой времени.

8.Генеральные директора во время этих встреч редко отдавали распоря­ жения или указывали, что надо делать.

9.Несмотря на это, генеральные директора часто пытались оказывать влияние на других. Однако вместо того чтобы говорить людям, что надо делать, они скорее упрашивали, уговаривали или запугивали.

10.Распределяя свое время, участники исследования старались вести себя в "реактивном ключе", когда лишь немногие из встреч были запланированы.

11.Бо'льшая часть времени, проведенного с другими, бьша затрачена на краткие беседы.

12.Все генеральные директора имели продолжительный рабочий день.

Взгляд Коттера на поведение преуспевающего менеджера имел больше общего со взглядом Минцберга, чем Файоля. Результативные менеджеры, рабо­ ту которых он изучал, не рассматривали свою деятельность в понятиях планиро­ вания, организации, мотивации и контроля в формальном смысле. Они полага­ лись скорее на последовательную, неформальную и более утонченную методику, решая комплексные вопросы управленческого задания.

Как правило, такие менеджеры вырабатывают повестку дня и сетевые графики, а не долгосрочные планы и схемы организационных структур. Повест­ ки дня, которые они вырабатывали, не находились в противоречии с формальны­ ми планами, но содержали меньше числовых данных и охватывали более широ­ кие временное рамки, в большей степени касались отношений с людьми и в об­ щем были не столь строги, рациональны, логичны и линейны, как следовало ожидать от формального планирования. Подобным же образом сетевые графи­ ки, которые строили для себя менеджеры, не противоречили формальной струк­ туре их организаций, но включали большее число людей — сотрудников внутри фирмы и за ее пределами. Кооперативные отношения, установленные таким об­ разом, выходили за рамки регулярных формальных ролей, выполнения которых требует организация. Гроув [87] указывал, что ранним утром того дня, который он хронометрировал, получил приглашение от конкурента "принять участие в