Дункан_Основополагающие идеи в менеджменте

стремлением формировать отношения лидер, на которого возложена задача соз­ дания нового коллектива проектировщиков, может проявить свой эффективный стиль на время формирования группы, когда ситуация лишь умеренно благопри­ ятна. Но по мере того, как проект созревает, все функционирует относительно гладко, работа становится все более структурированной, служебная власть лиде­ ра — более определенной и отношения "лидер — подчиненный" непрерывно со­ вершенствуются до тех пор, пока более подходящим не окажется стиль руковод­ ства, ориентированный на выполнение задания. Затем, когда проект начинает "раскручиваться", наиболее эффективным снова становится стиль, ориентиро­ ванный на человека, по мере того, как ситуация приобретает умеренно благо­ приятный характер.

Взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет, как известно, сложную природу, и попытки примирить оба эти направле­ ния часто оказывались безуспешными. Однако Бавелос [13] предложил частич­ ное разрешение кажущегося конфликта, сформулировав следующие предположе­ ния.-

1.Сходство между организационными структурами позволяет нам делать полезные выводы о типе личности, которая, вероятнее всего, может вы­ ступить в роли лидера.

2.Уникальность любой отдельно взятой организационной структуры за­ ставляет нас по необходимости принимать во внимание ситуативные фак­ торы, которые оказывают влияние на личность наиболее вероятного ли­ дера.

3.В случае когда ситуации меняются от одной организационной структу­ ры к другой, мы не можем утверждать, какие личные качества будут оп­ ределяющими в деле появления лидера.

Некоторые перспективы

Динамичная природа лидерства и притягательность темы для менедже­ ров и общества в целом, безусловно, обеспечивают непрерывное совершенство­ вание наших знаний в этой области исследований. К настоящему времени в до­ полнение к проделанной работе в рамках ситуативной теории достигнуты значи­ мые теоретические результаты. Некоторые из них, например работа Виктора Врума о лидерстве и принятии решений, представляют собой обобщения наибо­ лее известных исследований стилей лидерства и их распространения на другие аспекты поведения лидеров и менеджмента.

Лидерство и принятие решений. Так называемая модель Врума и Йеттона [238] толкует роль лидера как функцию контроля за процессом, в ходе ко­ торого принимаются решения в той части организационной структуры, за кото­ рую лидер несет ответственность. Эта модель является важным вкладом благо­ даря тому, что она иллюстрирует, насколько эффективны различные стили ли­ дерства и решения проблем, например автократический, консультативный или ориентированный на групповую работу. Более того, этот подход позволяет сде­ лать вывод о том, что эффективный лидер может и должен демонстрировать са-

мые разные стили лидерства и разрешения проблем, зависящие от типа проблем и конкретного времени их появления. При решении некоторых проблем, напри­ мер таких, когда временной фактор не имеет значения, а их успешная реализа­ ция не зависит от одобрения или неодобрения со стороны подчиненных, лидер может быть более автократичным. В других ситуациях потребуются скорее кон­ сультативный и ориентированный на группу подходы. Задачи, которые стоят пе­ ред лидером, заключаются в том, чтобы найти тот стиль, который был бы наибо­ лее эффективным для решения конкретной проблемы.

Врум и Джаго [237] попытались развить эту теорию еще дальше, разра­ ботав программу обучения лидерству. Как полагают эти авторы, определяющим показателем квалификации любого лидера служит умение согласовывать свое поведение с требованиями ситуации. Существенным аспектом подобной приспо­ собляемости является умение выбрать соответствующий процесс принятия реше­ ний для каждой проблемы. В этом смысле подход Врума напоминает ситуатив­ ную точку зрения Фидпера, хотя он и требует хорошей индивидуальной приспо­ собляемости и применим к более ограниченному спектру поведения лидера (т. е. принятия решений).

Путь, цели и лидерство. Одну из последних тенденций в разработках темы лидерства, которую мы должны рассмотреть вкратце, представляет теория "п\;ть — цель". Важнейшим моментом теории "путь — цель" является проблема того, как поступки лидера влияют на восприятие подчиненными целей своей ра­ боты, личных целей и путей достижения этих целей (Хаус и Митчелл [105]).

Некоторые детали теории "путь — цель" покажутся нам знакомыми, так как она основывается на теории ожиданий, которую мы обсуждали в гл. 8. Так, идея, по которой эффективность лидера соотносится с его умением вознаграж­ дать в меру возможностей своих подчиненных и распределять вознаграждение в зависимости от выполнения различных заданий или достижения специфических целей, вполне согласуется с содержанием прежних дискуссий.

В рамках теории "путь — цель" поведение лидера принимается подчинен­ ными, если оно ведет к непосредственному удовлетворению определенных по­ требностей сразу же или в будущем. Таким образом, поведение лидера будет мо­ тивированным в глазах подчиненных, если он ставит удовлетворение их запро­ сов в зависимость от эффективности деятельности и улучшает условия внешней среды для подчиненных, оказывая им поддержку и материальное поощрение, не­ обходимые для повышения производительности.

С точки зрения практики теория "путь — цель" предлагает несколько по­ ложений, которыми лидеры могут руководствоваться в своих разнообразных по­ ступках, стимулирующих более высокую продуктивность подчиненных. Приведем пример (Хаус и Митчелл [105]):

1. Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя потребности подчиненных в высоких результатах, которые они могут контролировать. Они могут обсуждать со своими подчиненными возможности потенциаль­ ного служебного роста и заработка для тех, кто выполняет специальные задания.

2.Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплачивая поощри­ тельные вознаграждения тем членам группы, которые достигают высо­ кой продуктивности.

3.Лидеры могут облегчить достижение поставленных целей, инструкти­ руя и советуя. Лидеры, принимающие на себя менторские функции, мо­ гут, например, усилить мотивацию подчиненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или делясь опытом, для достижения личных целей и целей организации.

4.Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиненных чет­ кие цели и ожидания. Особенно это касается работы там, где существует неопределенность относительно задач сотрудников. В этом случае ли­ деры могут четко определить ожидания и указать наиболее эффективные пути достижения цели.

5.Лидеры могут улучшить мотивацию, устраняя барьеры на пути дости­ жения цели. Нет ничего более полезного для высокомотивированных подчиненных, чем лидеры, которые помогают им достигать поставлен­ ных целей.

Конечно, есть множество других путей, которыми лидеры-новаторы мо­ гут повышать мотивацию. Краткий перечень этих путей будет полезен, так как содержит несколько практических рекомендаций с точки зрения абстрактной теории.

Менеджеры любят говорить о лидерстве, а исследователи любят его изу­ чать, ибо в значительной мере успех и выживание определенной организации за­ висят от квалификации ее лидеров. Лидерство — это искусство, которое должно развиваться. Менеджерам никогда не следует обманываться, полагая, что раз уж они занимают руководящие посты, то автоматически становятся лидерами.

Эффективное лидерство представляет уникальную смесь служебного по­ ложения и стиля поведения. С особой осторожностью следует подходить к на­ значению менеджеров на должности, на которых они имеют наибольшие шансы на успех. Все менеджеры должны стремиться стать эффективными лидерами. Это то достижение, которого не может даровать ни одна организационная стру­ ктура. Почетных лидеров не бывает. Эффективное лидерство можно заслужить тяжелым трудом благодаря энтузиазму и приверженности поставленным целям.

Итоги и выводы

Как и в случае с мотивацией, дискуссия в этой главе снова подвела нас к знакомству с публикациями целого ряда исследователей и теоретиков. Для нас ясен один ВЫВОД; тема лидерства оказалась более сложным предметом, чем это казалось большинству исследователей, и эта тема в течение десятилетий занима­ ла многие великие умы в области менеджмента.

Можно с уверенностью утверждать, что немногие менеджеры согласны сегодня с чрезмерно упрощенным мнением о том, что лидеры обладают специ­ фическими личными качествами или реагируют соответствующим образом в са­ мых уникальных ситуациях. Напротив, в настоящее время большинство исследо-

вателей заняты поиском надежных признаков, которые позволили бы предсказы­ вать характерные особенности лидерских способностей. Тем временем менедже­ ры, работающие в организационных структурах, не перестают беспокоиться по поводу своих способностей привлекать и удерживать вновь нанятых лидеров, не­ обходимых для эффективного управления производством. И нам снова и снова приходится быть свидетелями таинственных сюжетов на тему, как появляются лидеры из небытия. Телевизионные евангелисты привлекают внимание миллио­ нов зрителей и зарабатывают огромные суммы. Герои спорта и рок-звезды име­ ют не менее фанатичных поклонников.

Как же мы объясняем лидерство? Мы только пытаемся это сделать. В ме­ ру наших возможностей мы учимся у тех, кто жил до нас, и к этому добавляем знания, почерпнутые из собственного опыта. Мир нуждается в лидерах, и имен­ но по этой причине лидерство остается темой обширных научных исследований. Хотя за относительно короткое время было сделано немало, лидерство еще бу­ дет привлекать внимание исследователей менеджмента и практикующих менед­ жеров. Это слишком важная и достаточно фундаментальная тема успешной ра­ боты организационных структур всевозможных типов, чтобы предоставить ее воле случая.

ЧАСТЬ V

Управление координацией и переменами

Как мы уже видели, координация деятельности является проблемой, с которой часто приходится сталкиваться в менеджменте. Муни и Рейли, Файоль и Бар­ нард, а также другие исследователи административных методов управления уде­ лили этой проблеме особое внимание. В менеджменте принято считать, что от­ сутствие координации деятельности свидетельствует о ненормальном положении дел в фирме. Предоставленные сами себе люди и группы вряд ли будут автома­ тически направлять свои усилия на эффективное достижение общих целей. Поэ­ тому координация деятельности является важной обязанностью менеджера.

Для эффективной координации менеджеры должны прежде всего обла­ дать властью. Хотя сама по себе власть не может гарантировать того, что обла­ дающий ею менеджер способен скоординировать деятельность различных лич­ ностей, ее наличие является самым важным и необходимым условием. Глава 10 посвящена проблеме координации и власти. Фактически, по выражению Муни и Рейли, власть можно рассматривать как "высшую координирующую силу".

Тот факт, что для определения власти Муни и Рейли пользуются терми­ ном авторитет, свидетельствует о проведении различий между классическими представлениями и взглядами современных аналитиков на проблему власти и авторитета. Сегодня большая часть энергии направлена на то, чтобы довести до сознания каждого, что власть связана с правами, которыми наделяется человек, занимающий определенное положение. В современной терминологии менедж­ мента понятие власти носит очень безличностный характер. Понятие же силы, напротив, характеризует способность человека добиваться своего, а значит, оно является вполне личностным. Это понятие связано с личными качествами чело­ века, пытающегося оказать влияние на других людей. Классики управленческой науки, по-видимому, не проводили особого различия между этими понятиями. Без тени смущения они свободно подменяли одно понятие другим. В данной гла­ ве указывается на частое смешение таких понятий.

Вгл. 11 исследуется эволюция теории организационного проектирова­ ния. Классическая организационная теория была построена на нескольких до­ вольно простых концепциях. Эти концепции вызывали ощущение абсолютного и точного характера данной теории. Более современные методы организационной теории носят ситуационный, или относительный, характер, что отражено в на­ звании сит\;ативной теории.

Впоследней главе дается беглый обзор прежнего материала и обобща­ ются уроки менеджмента, содержащиеся в данной книге. Дается описание и вкратце обсуждаются десять фундаментальных проблем и уроков менеджмента, которые будут полезны и настоящим, и будущим менеджерам.

ГЛАВА 10

Власть и влияние

Применение управленческих прав и способностей

Муни и Рейли [162] восхваляли координацию как первый принцип организации. Организационные структуры могут полностью использовать свой потенциал и предотвратить отрицательные последствия конфликтов только тогда, когда функционирование всех подразделений будет должным образом скоординирова­ но так, чтобы они полностью объединили свои усилия. Без координации органи­ зационные структуры не могут существовать, так же как координация вряд ли возможна в отсутствие власти, ибо для Муни и Рейли власть — это "высшая ко­ ординирующая сила". Таким образом, власть является необходимой составной частью успешного функционирования организации.

Если вы проявляете интерес к роли власти и влияния в менеджменте, то без особого труда обнаружите, что кроме вас есть еще люди, занятые тем же самым. Но остерегайтесь непостижимости и запутанности задачи, стоящей пе­ ред вами, если вы не хотите отвлечься от сути, вступив в семантические споры, которые ведутся вокруг этой темы. Вероятно, одна из самых известных дискус­ сий касается сходства и различия между самими понятиями власть и автори­ тет. В последние годы сложилось определенное общее согласие в том, что власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного по­ ложения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если ее

рассматривать с этой точки зрения, имеет внеличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим это положение. Напро­ тив, авторитет в большей мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

Эта проблема представляет интерес и тлеет потенциально важное значе­ ние. Мы знаем примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Мы видели также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые тем не менее становились чрезвычайно влиятельными. Ввиду важности данной темы мы обратимся к ней еще раз в конце настоящей главы. Теперь же мы не будем ни преуменьшать значения семантических дискуссий, ни

позволять себе терять из виду более важные вопросы из-за бесполезного спора о словах.

Проведение тонких различий между властью и авторитетом — дело срав­ нительно недавнее. Подобные различия не занимали столь много времени в ран­ них дискуссиях о власти. Недостаток интереса к предмету очевиден у Муни и Рейли, которые определяли власть как "высшую координирующую силу".

Свой анализ понятия власти мы начинаем с классических теорий — публи­ каций того времени, когда власть действительно была высшей координирующей си­ лой и предоставляла возможности менеджерам легко налаживать контакты и вес­ ти эффективные деловые операции. Ранние авторы не стеснялись пропагандиро­ вать использование власти в качестве координирующего и мотивационного инстру­ мента. Но со временем власть стала выходить из моды. Постепенно ее все реже ре­ комендовали как подходящий способ достижения эффективности и медленно, но верно на нее стали смотреть как на нечто, к чему можно прибегать только тогда, когда оказываются бесполезными более предпочтительные методы воздействия. Образ менеджера — хозяина компании уступил место образу менеджера — учено- го-бихевиориста и инициатора перемен, искусно пользующегося всеми технически­ ми приемами, которыми располагают социальные науки, но не прибегающего к по­ мощи легитимной власти, которая вытекает из служебного положения.

Вебер о власти

В этой книге имя Макса Вебера упоминалось уже неоднократно. Этот со­ циолог проявлял очень малый интерес к практическим аспектам бизнеса, но внес большой вклад в классическую теорию организации. Особенно значимы его работы в отношении власти.

Вебера интересовали общественный порядок и пути, которыми этот по­ рядок может быть достигнут. Но общественного порядка не существует, если от­ сутствует координирующее влияние. Вероятно, в этом и заключается обоснован­ ность взгляда Давида Рикардо на людей как на эгоистическую толпу. Без обще­ ственного порядка толпа становится анархичной, а без власти общественный по­ рядок остается лишь мечтой. Хотя Мейо [156] и другие находили этот взгляд спорным, он оставался вполне реальным для Вебера.

Обсуждая идею власти, Вебер вовсе не считал необходимым различать власть и авторитет. Авторитет он определял как вероятность того, что чело­ век будет в состоянии провести в жизнь свою волю, несмотря на противодейст­ вие и даже сопротивление со стороны других людей. Подобным же образом он дал определение господства как вероятности того, что распоряжение опреде­ ленного содержания будет выполнено другими (Вебер [241]). Обе эти концеп­ ции отражают некоторые характерные свойства власти, и успешное примене­ ние каждой из них могло бы упорядочить организационную структуру. Вебер принимал во внимание то обстоятельство, что организациям необходим поря­ док для того, чтобы регулировать поведение отдельных их членов. Интересно, что члены организационных структур в целом соблюдают правила, так как это предписывает закон или обычай. Часто персонал соглашается следовать раз­ личным нормам поведения из тех соображений, что это обеспечивает согласие

и способствует росту производительности. Другими словами, персонал посту­ пает таким образом, поскольку это отвечает его интересам.

Рассматривая господство, или императивное управление, Вебер пришел к важной неожиданной точке зрения, которую обычно связывают с именем Честе­ ра Барнарда. Вебер отмечал-, для того чтобы императивное управление функцио­ нировало, должна существовать определенная "готовность подчиниться", или восприятие господства руководителя над подчиненными. Это похоже на теорию восприятия Барнарда, которую мы будем обсуждать позднее. Не предложил ли Макс Вебер теорию восприятия, которая все эти годы приписывалась Барнарду?

Вопрос, выдвинул ли на самом деле Вебер теорию восприятия, имеет лишь второстепенное значение, ибо его в первую очередь интересовала леги­ тимная власть. Право воздействовать на других может исходить из множества источников, из которых, возможно, самым общим является сама система законо­ дательства. Как считает Вебер, легитимная власть может осуществляться в трех видах: как рациональная, традиционная или харизматическая.

Рациональная власть базируется как на законных основаниях, так и на способностях людей, занимающих высокое положение, отдавать распоряжения и требовать подчинения. Генеральные директора, адмиралы в военно-морском флоте и ректоры в университетах имеют рациональную, оправдываемую законом власть.

Можно без труда обнаружить примеры рационально-легальной власти в менеджменте. Возьмем дело Джеймса Датта, «сомнительного босса из компании "Беатрис"» (Луис [136]), диверсифицированной компании, имеющей дело с таки­ ми хорошо известными продуктами, как китайское блюдо "Ла Чой", апельсино­ вый сок "Тропикана" или багажные принадлежности "Самсонит". Когда Датт был ее президентом и главным управляющим, он, по общему мнению, сосредото­ чил в своих руках всю власть. Бывшие работники компании обрисовали Датта как руководителя, который был нетерпим к инакомыслящим, внушал страх под­ чиненным и требовал такого подчинения и преданности, что некоторые называ­ ли его "председатель Датт". Некоторые утверждают, что, хотя Датт владел от­ носительно небольшим капиталом в компании "Беатрис", он руководил "компа­ нией как собственным феодальным поместьем и злоупотреблял своим авторите­ том (властью)" [136, с. 111]. Как нетрудно предположить, он часто принимал ре­ шения, например вьщелить 30 млн. долл. на субсидирование гоночных команд, которые не всем были понятны, если принять во внимание демографический со­ став клиентуры компании "Беатрис". В свою бытность главным управляющим он сам решал, куда направлять средства на рекламу, а поскольку он был фанатиком автомобильных гонок, то тратил их на приобретение гоночных автомобилей. В конце концов, название "Беатрис" стало красоваться на гоночных автомобилях прямо перед глазами тысяч мужчин, многие из которых ни разу не приготовили дома обед и никогда в жизни не покупали бакалейные товары для своей семьи.

Традиционная власть в отличие от множества рационально-легальных ее видов основана на священных традициях, устоявшихся принципах и идеях. Роди­ тели имеют власть в семье в силу того, что это освящено традицией. Европей­ ские монархи и папа римский также пользуются традиционной легитимной вла­ стью.

И наконец, харизматическая власть основана на признаваемых людьми святости, мужестве или благородном поведении личности. В отличие от других

видов харизматическая власть имеет крайне личностный характер и неразрывно связана с конкретным человеком. Для того чтобы лучше понять сушность хариз­ матической власти, следует оставить сферу менеджмента и изучить биографии таких людей, как Джим Джоунс, Джим и Тэмми Беккер, Орал Роберте и даже Ли Якокка. Хотя Вебер и признавал реальность харизмы, он считал, что она на­ чинает действовать в том случае, когда отказывают все остальные формы вла­ сти, необходимые для достижения требуемого уровня порядка.

Социологический взгляд на власть, предложенный Вебером, полезен для менеджеров, хотя первоначально эти идеи и не предназначались для какого-ли­ бо практического применения. В то же время представления Мэри Паркер Фоллетт, которая была политологом, в большей мере сконцентрированы на приклад­ ных аспектах менеджмента.

Мэри Паркер Фоллетт об отдаче распоряжений

Как и Вебер, Фоллетт затрагивала многие темы, и по этой причине ее имя встречается в нашей книге довольно часто. Ее наиболее важные идеи о вла­ сти содержатся в книге "Координация" [66], представляющей собой цикл лекций, изданных Линделлом Эрвиком.

Власть как иллюзия. Хотя Фоллетт и была достаточно осведомлена о природе власти, особенно ее формальной теории, в соответствии с которой власть всегда передается вниз по иерархии, она считала, что вся власть "функци­ ональна". По ее мнению, власть обусловлена занимаемым служебным положе­ нием и работой, а когда люди говорят о пределах власти, на деле они имеют в виду границы определения задач. Поскольку Фоллетт полагала, что власть вы­ водится из функции, или рабочего задания, она рассматривала эту власть как не­ что, что имеет мало общего с вертикальным измерением, т. е. иерархией органи­ зационной структуры. Руководители, считала она, не делегируют власть. Сте­ пень и направление делегирования обусловлены самим планом организации. Фи­ лософия делегирования определяется уже тогда, когда вырабатывается структу­ ра самой организации.

Фоллетт, развивая этот подход, сопоставила такие сферы, как делегиро­ вание власти и управление по заданию, проиллюстрировала взаимосвязь власти и схемы организационной структуры. Например, в стремлении надежно контро­ лировать критические факторы и ресурсы организации менеджеры часто сталки­ ваются с конфликтующими между собой требованиями, стремясь обеспечить оп­ ределенную гибкость в ведении дел. Приведем пример: руководство компании "American Can" удостоилось похвал за то, что сумело сохранить централизован­ ное принятие решений о распределении капиталов, в то же время делегируя принятие оперативных решений на относительно низкие уровни организацион­ ной структуры (Маршютц [151]).

Однако Фоллетт скептически относилась к власти и подобно другим, бо­ лее поздним авторам—специалистам по человеческим отношениям считала, что высшую власть следует сводить к минимуму и что люди, входящие в организацию, должны иметь достаточно власти для того, чтобы выполнять свои задачи — ни больше, ни меньше.