Дункан_Основополагающие идеи в менеджменте

собрании отраслевого общества". В действительности же конкурент пытался изучить его деловые возможности, и Гроув делал то же самое. В этом и заклю­ чается сущность сетевого графика, составленного менеджерами и используемо­ го ими в качестве источника ценной информации, которую можно было быстро получить и которая не могла быть получена в рамках собственной органи­ зации.

Допустим, что такой вид управленческого поведения может быть непред­ намеренным. Однако Коттер [118] не соглашается с подобным выводом и утвер­ ждает, что такая видимая неэффективность может странным образом привести к росту эффективности. Распорядок дня позволял менеджерам эффективно и свое­ временно реагировать на поток событий вокруг них, причем они осознавали, что поступают рационально и с точки зрения значимых для фирмы целей. Сетевой график предусматривал продолжительные и эффективные беседы и переговоры. Сочетание бесед и сетевых графиков позволяло менеджерам достигать эффек­ тивности и справляться с высокими требованиями к их профессиональной дея­ тельности. Кстати, эти требования закономерно выразились в средней продол­ жительности их рабочей недели в 59 ч.

Исследования более крупных выборок менеджеров в самой разнообраз­ ной производственной обстановке подтвердили многие из наблюдений Коттера. Лютханс, Розенкранц и Хеннесси [138] наблюдали и зарегистрировали поведе­ ние 52 менеджеров в государственном учреждении, на производственном пред­ приятии средних размеров и в участковом полицейском управлении. Это иссле­ дование подтвердило, что работа по сетевым графикам включает взаимодейст­ вие с сотрудниками других фирм, рещение социальных задач внутри фирмы и приводит к успехам в управленческой деятельности.

Важно отметить, что исследование ничего не говорит о том, что удач­ ливые и менее удачливые менеджеры ведут себя по-разному. Исследователи ус­ тановили, что, даже если роли Минцберга и выдерживались, они не встречались с одинаковой частотой и что удачливые менеджеры с большей вероятностью за­ няты деятельностью, близкой к функциям планирования и координирования, как это описано у Файоля. Стюарт [218] пришла к подобному заключению, когда от­ мечала, что варьирование в видах деятельности менеджеров, выполняющих оди­ наковую работу, ставит вопрос о существовании общего ядра управленческой де­ ятельности, которое обнаружено во всех фирмах и отраслях промышленности.

Интегрированный взгляд на менеджмент

Популярное и до сих пор актуальное описание менеджмента дано Кацем [113], который строил свою модель исходя из деловых навыков, необходимых менеджерам для успешной работы. Навыки — это способности, которые можно развить и которые в той или иной степени эффективно проявляются на практике. Эти способности не обязательно должны быть врожденными, кроме того, они изменяются в течение жизни и используются в качестве вспомогатель­ ного средства для достижения цели лицом, которое ими обладает. Кац утвер­ ждал, что есть три типа навыков, имеющих важное значение для менеджеров:

1. Технические навыки, включающие специальное или профессиональное знание. Технические навыки в таких сферах, как организация производст­ ва или учет, требуют аналитических способностей, тогда как другие, на­ пример в области медицины, предполагают владение техническими прие­ мами, свойственными этой специальности.

2.Навыки человеческих отношений, которые позволяют человеку рабо­ тать в коллективе и мобилизовать совместные усилия, направляя их на эффективное достижение общих целей.

3.Концепт\^альные навыки, которые подразумевают способность оцени­ вать общую ситуацию. Этот вид навыков позволяет учитывать взаимоза­ висимость различных частей организационной структуры и понимать, ка­ ким образом изменения в одной части вызовут изменения в другой. Навы­ ки такого рода необходимы для того, чтобы выявить взаимосвязь хозяй­ ственной деятельности и общественности в различном экономическом, политическом и социальном окружении.

Все эти разнообразные навыки существенно важны для менеджеров. И все же можно легко представить, что относительная значимость этих навыков претерпевает изменения в зависимости от уровня в организационной структуре.

Для иллюстрации рассмотрим, например, мастера на производственном предприятии, руководителя отдела сбыта или любого другого руководителя пер­ вого линейного подразделения. Каждый из них должен использовать те техниче­ ские навыки, которые ему были нужны для выполнения предшествующих неупра­ вленческих функций. Мастер фактически тратит свое рабочее время на выполне­ ние производственных операций, а руководитель отдела сбыта в течение дня осуществляет определенное количество продаж. От обоих требуется проявить навыки человеческого общения и применить их для мотивации своих работников к высокой производительности, эффективного информирования о том, чего от них ждут, и обеспечения того типа лидерства, который необходим в рамках дан­ ной организации. Их технические навыки позволяют им работать с предметами, тогда как навыки человеческого общения помогают иметь дело с людьми. Пред­ полагается, что, будучи руководителями, они должны овладеть определенными концептуальными навыками и соотнести сферу их ответственности с другими сферами в рамках данной организации. Вместе с тем не так уж много времени и энергии они отдают такому возвышенному занятию.

Когда мастер и руководитель отдела сбыта перемещаются по служебной линии в среднее управленческое звено, они уже не столь часто используют свои технические навыки, как это делали в качестве руководителей низшего уровня. Их навыки человеческого общения не потеряли своего значения и на новом уров­ не, так как руководители среднего звена значительную часть своего времени уде­ ляют мотивации и поддержанию контактов. Теперь организация предъявляет по­ вышенные требования к развитию их концептуальных навыков. Для успешного функционирования менеджмента среднего уровня необходимо, чтобы руководи­ тели умели эффективно работать вместе с руководителями других функциональ­ ных единиц. На этом уровне не может быть оправдания руководителю, не охва­ тывающему перспективы более широкой, чем рамки его отдела.

И наконец, когда менеджер поднимается на вершину иерархической стру­ ктуры, его технические навыки становятся полезными лишь в редких случаях. Ге­ неральный директор, имеющий инженерное образование, будет мало заниматься техническими вопросами, а главный бухгалтер будет лишь в исключительных слу­ чаях выполнять функции рядового бухгалтера. Эти руководители верхнего этажа будут по-прежнему нуждаться в навыках человеческого общения, которые будут иметь не меньшее значение, чем тогда, когда человек впервые стал менеджером. Но на этом уровне повышенные требования будут уже предъявляться к владению навыками концептуального характера. Взаимозависимость всех организационных единиц становится первичным фактором, который занимает значительную часть времени президента компании. Задача этого менеджера заключается как раз в том, чтобы обеспечить взаимную поддержку усилий в сфере производства, сбыта, финансов и кадров для достижения одной и той же цели. Таким образом, перед руководителями высшего звена стоит задача делать все, для того чтобы их орга­ низация успешно взаимодействовала с большими социальными, политическими и экономическими системами.

Можно ли согласовать многообразие?

В этой относительно краткой главе мы представили четыре различных взгляда на управленческий труд. Можно ли их согласовать таким образом, кото­ рый помог бы нам понять, что такое на самом деле менеджмент для тех, кто за­ нимается им каждый день?

Благодаря концептуальному изложению, например в работе Каца, стало возможным установление соотношения различных схем. С самого начала мы мо­ жем обойтись без описания технических навыков, предположив, что все рассмо­ тренные нами модели и полученные результаты в отношении управленческого труда допускают возможность того, что менеджеры нуждаются в технических навыках и используют их по мере надобности. Коттер [118] придает несколько большее значение этому аспекту в своем обсуждении темы управленческого ус­ пеха. Он замечает, что в изученной им выборке менеджеры представляли себя в качестве генеральных директоров, способных хорошо вести любое дело, в то же n^-^<'^^я каждый из них достаточно глубоко специализировался на многих направ­ лениях, и все направления специализации по интересам, навыкам, знаниям и вза­ имоотношениям позволяли каждому менеджеру действовать в соответствии с требованиями любой конкретной ситуации.

Навыки человеческого общения необходимы для достижения согласо­ ванности действий. Все исследователи управленческого поведения признают важное значение навыков этого рода. Минцберг считал роль менеджера в человеческом общении самой значимой; файолевские функции координации и ру­ ководства также относятся к человеческому фактору, а Коттер подчеркивал, как много времени менеджеры уделяли общению с другими, поддержанию контактов внутри и вне своей организационной структуры, сбору информации от окружаю­ щих их лиц.

В сфере определения концептуальных навыков также достигнуто опреде­ ленное согласие между исследователями. Если менеджеры хотят эффективно

планировать, они должны концептуально воспроизводить ситуации. Если мы примем во внимание ориентацию на действие, которую столь сильно критикова­ ли во взглядах Файоля на планирование, то концептуальные навыки станут оп­ ределяющими. С точки зрения Минцберга те виды поведения, которые необхо­ димы для сбора информации и принятия решений, предполагают способность к концептуализации. Те, кто получает и распространяет информацию, должны знать взаимозависимости внутри организационной структуры, если их работа по передаче и адресованию информации призвана повышать организационную эф­ фективность. Предпринимательские и посреднические роли требуют такого же хорошего понимания окружающей обстановки. Поведение выборки руководящих работников Коттера также указывало на важное значение концептуальных спо­ собностей. Даже если генеральные директора, согласно наблюдениям, не прини­ мали важных решений, они постоянно занимались сбором информации, обраща­ лись с вопросами, устраивали кратковременные встречи с целью пополнения своих знаний о существующих обстоятельствах. Как бы то ни было, распорядки дня,' составленные для себя этими менеджерами, включали долгосрочные комплексные обязательства, которые для успеха дела требовали координации действий различных организационных единиц. Сетевые графики генеральных директоров также охватывали деятельность не только их непосредственных под­ чиненных, но и вышестоящих начальников даже вне границ их собственной орга­ низации.

Конечно, менеджеры должны изучать научные работы об управленче­ ском труде, для того чтобы стать преуспевающими руководителями. Фактически же было бы лучше, если бы они оставались в неведении относительно "несисте­ матического" характера значительной доли своего труда. Важно, чтобы менед­ жеры ПОМНИЛИ: они несут ответственность за те сферы деятельности, в которых некомпетентны другие сотрудники их организации. Менеджеры должны плани- ровать деятельность, способствовать при этом осознанию ее направленности и устранять неопределенности. Цели, имеющие столь важное значение для успеш­ ного планирования, становятся нормой, которой пользуются для контроля. Сле­ довательно, менеджеры должны организовывать и координировать деятель­ ность различных организационных единиц и обеспечивать условия, для того что­ бы каждая из них вносила свой особый вклад в миссию данной организационной структуры. Менеджеры должны также контролировать операции и следить зл тем, чтобы дела шли так, как они должны идти. Виды деятельности, которыми они занимаются для решения этих задач, называются ф^/нкциями или ролями. Обозначение не столь важно, но менеджеры должны понимать, что только они несут ответственность за эти задачи, и обеспечивать условия для их успешного решения.

Итоги и выводы

Когда исследователи поймут, что входит в круг обязанностей менедже­ ров, они помогут последним уже тем, что предоставят в их распоряжение ин­ формацию, которая их касается и будет полезной для решения задач. Когда ме­ неджеры станут лучше понимать свои задачи, им будет проще сравнивать свое

фактическое поведение с необходимым в данный момент, если они хотят, чтобы их организации функционировали эффективно и целесообразно.

Современные научные исследования в области административного пове­ дения имеют обязательную силу в том смысле, что они признают: менеджмент не является рациональным процессом, а менеджеры — это не рассудительные счетные машины, какими их представлял себе Файоль. Вместе с тем опреде­ ленная степень эффективности может быть достигнута, а часто и достигается, в результате того, что внешне кажется далеко не эффективным процессом, — путем перескакивания от одной проблемы и темы к другой. Справедливо, что менеджерам почти не хватает времени для неторопливого планирования, но они обычно сами составляют распорядок дня. Как правило, менеджеры не име­ ют ни времени, ни ресурсов для создания типа организационной структуры, не­ обходимого для мониторинга окружающей среды с целью обнаружения призна­ ков перемен и оценки всех внутренних ресурсов, необходимых для работы с ма­ ксимальной продуктивностью. В то же время они создают сетевые графики, и эта неформальная связь простирается во внешние сферы и обеспечивает кон­ такт с людьми, которые были бы недосягаемыми через формально действую­ щие каналы. Менеджеры — это прагматики с престижным рабочим местом и удлиненным рабочим днем. Они осуществляют то, что необходимо для нор­ мальной деятельности, в тех условиях, которые реально существуют. В целом они это делают неплохо. Наблюдения за менеджерами подтверждают тот факт, что они работают упорно, налаживают связи и ведут переговоры со множест­ вом людей, стремясь к достижению успеха своими организациями.

ЧАСТЬ II!

Управление целенаправленными системами

Если нам приходится управлять, то мы должны иметь цель. Одна из первых ис­ тин, которую познали авторы по менеджменту, состоит в том, что менеджмент предполагает наличие цели, или задачи. В противном случае мы не можем ут­ верждать, что имеем дело с менеджментом.

Ориентированные на достижение цели организационные структуры суть целенаправленные системы. Это значит, что они созданы с определенной целью. В этом разделе книги мы рассматриваем два вопроса. Первый — это постановка цели и управление по заданию, что составляет тему гл. 6. Идея задания, или зая­ вленной цели, была составной частью теории первых авторов, писавших о науч­ ном менеджменте. Об этом говорили Тэйлор, супруги Гилбрет, Эмерсон и Гантт. Авторы теории межличностных отношений также неоднократно ссылались на значение целей и ориентированного на задание менеджмента.

Эта тема оставалась значимой и в новое время. Управление методами оценки эффективности, как показывает само название, — это техника (некото­ рые говорят философия), основанная на четко сформулированных целях и оцен­ ке по результатам. В наше время особое внимание к стратегическому менедж­ менту подразумевает дискуссии о необходимости точной формулировки целей организации. Недавний интерес к постановке целей, проявленный учеными-бихе- виористами, также придает особое значение постановке целей, допуску к уча­ стию в их формулировании и обеспечению своевременной и регулярной обрат­ ной связи в отношении выполнения цели.

Вгл. 7 рассматривается другая тема, которая периодически обсуждалась

вработах по менеджменту и имеет прямое отношение к целенаправленности ор­ ганизационных систем; ответственность менеджмента. Многие считают, что данная тема выдвинулась на передний план лишь в последние годы. В действи­ тельности она регулярно обсуждалась в литературе в течение всего последнего столетия.

ГЛАВА 6

Постановка целей и управление заданиями

Выработка целей организационной структуры

Основным моментом формальной организации и координации операций, реализа­ цию которых призваны обеспечить организационные структуры, является оправ­ дание бытия организации. Хорошо говорит об этом Крупп [121]: достижение целей возможно только в рамках ограничений, налагаемых окружающей средой, а процесс управления подразумевает принятие решений, выбор альтернативных стратегий и оценку результатов в их сопоставлении с предварительно заданными целями. Это одно из самых фундаментальных правил традиционного (и совре­ менного) менеджмента, ибо без четких, кратко сформулированных и ставших об­ щим достоянием целей менеджмент невозможен. Каким образом, например, ме­ неджеры могут указать направление, уравновесить неопределенность и оценить достижения, если у них нет целей, которые можно было бы использовать в каче­ стве стандартов производительности?

Цели определяются как характеристики необходимых конечных состоя­ ний. Менеджеры представляют их в первую очередь как проекции того, что они хотят сделать (Болман и Дил [19]). В то же время, если цели существуют для то­ го, чтобы приносить пользу, они должны представлять нечто большее, чем доб­ рые намерения. Они должны "перевоплотиться в процессе работы" (Друкер [49]). Имеется много разновидностей целей, многочисленны также термины для их обозначения — задачи, рез1;льтаты и последствия встречаются чаще всего. В этой главе не будут четко различаться понятия "задачи", "результаты" и "це­ ли". Фактически эти термины будут использоваться в порядке взаимозаменяемо­ сти для обозначения планов организации, стандартов производительности или необходимых в будущем действий.

Хотя в некоторых работах (Георгиу [79]) и были высказаны возражения против "классической парадигмы цели", или того взгляда, в соответствии с кото­ рым организационные структуры суть инструменты для достижения цели, логика этого взгляда очевидна. Оппоненты считают: поскольку лица, принимающие ре­ шения, не всегда уверены в своих целях (беспорядочный поиск или логический инкре.ментализм) или имеют их так много, что не могут преследовать одну из них за счет отказа от других, "классическая парадигма цели" имеет излишне ограни­ чительный характер. Но недостаток рациональности на стороне принимающих решения лиц не меняет того факта, что организационные структуры — это целе-

направленные, ориентированные на цель явления. Люди создают их преднаме­ ренно, ибо не могут достичь своих целей, действуя в одиночку (Барнард [11]).

От управления по заданию к постановке целей всей организации

Большой интерес к постановке целей сосредоточен в наши дни в основном на планировании и разработке стратегий организационных структур. Часто стра­ тегический менеджмент представляется более захватывающим, чем те повседнев­ ные "сражения", которые ведут менеджеры в своих "траншеях". Но так было не всегда. В ранний период научного менеджмента задание рассматривалось в числе наиболее фундаментальных элементов профессии и было важнейшим компонен­ том систем, которые были выдвинуты Тэйлором, супругами Гилбрет и другими.

Управление по заданию. Тэйлор [222] утверждал, что "самым важным простым элементом в современном научном менеджменте является идея зада­ ния". Эта идея включала по возможности полное планирование труда каждого работника, по меньшей мере, на один день вперед и выдачу полных письменных инструкций, подробно описывающих задание, а также средств, необходимых для выполнения этого задания. Между прочим, задание использовалось в каче­ стве стандарта при определении премиальной надбавки, которую можно было получить в случае, если работа этого заслуживала. Некоторые авторы, в пер­ вую очередь Локк [131] и Урен [254], считали, что идея задания в значительной мере содержала практическое обоснование широкого использования определен­ ных технических приемов, таких, как целевое управление (будет обсуждаться в данной главе далее). В то время как мы можем спорить о сходстве целевого уп­ равления и управления по заданию, никто не станет оспаривать тот факт, что уже первые дискуссии на тему "задание" выявили чрезвычайно важное значе­ ние, которое придавалось постановке целей.

Идею Тэйлора в отношении задания поддержала и дополнила Лилиан Гилбрет [82]. В то время как Тэйлор указывал на важное значение задания, она подробно описала сущность этого понятия. В отличие от большинства авторов, писавших о научном менеджменте, Лилиан Гилбрет была психологом. Она защи­ тила докторскую диссертацию по психологии, несмотря на серьезные барьеры, которые в начале XX в. стояли на пути женщин, стремящихся заниматься психо­ логией или любой другой научной деятельностью.

Трудно сказать, объясняется ли интерес Лилиан Гилбрет к проблемам уп­ равления ее знанием техники и психологии или же тем обстоятельством, что она была матерью 12 детей. Для тех, кто прочитал ее книгу "Дешевле для дюжины", сразу становятся понятными такие вещи, как постановка целей, организация и контроль ради эффективного управления столь большим домашним хозяйством.

Задание, как считала Гилбрет, не может быть не чем иным, как целью, но она не может определяться чисто случайно и теоретически. Цель есть пря­ мое следствие хорошо продуманного процесса измерения и синтеза. Как мы говорили в гл. 3, Гилбрет [82] полагала, что в контексте научного менеджмен­ та задание определяется в результате сложного процесса анализа и синтеза. Анализ предполагает "разделение" всего, что имеет комплексную природу, "на его составляющие элементы... и объяснение принципов, на основании ко-

торых было предпринято деление"[82, с. 123). Напротив, синтез — это про­ цесс объединения в целое, или комбинирование раздельных элементов в цело­ стную систему. Теперь сущность анализа и синтеза при постановке целей ста­ новится для нас совершенно ясной.

По мнению Гилбрет, результатом синтеза, которому предшествует ана­ лиз, должно быть соединение различных составных элементов труда в одно за­ дание. Но когда мы рассматриваем задание в этом аспекте, тогда стандарт для выполнения задания — это не какая-нибудь абстрактная мечта, которая опреде­ лена чисто теоретическим образом, а скорее стандарт для конкретного вида дея­ тельности, выработанный на базе того, что "практически уже было сделано и что предположительно будет воспроизведено" [82, с. 130]. Задание представля­ ет собой не какой-либо воображаемый идеал или неосуществимую мечту, кото­ рую мы надеемся увидеть воплощенной, а скорее "сумму наблюдаемых и выпол­ няемых во времени операций плюс определенный и достаточный процент... на преодоление усталости" [82, с. 131].

Лилиан Гилбрет не могла понять сопротивления менеджеров и рабочих самой идее задания. Она считала, что в первую очередь это сопротивление бы­ ло вызвано непониманием сущности задания. Хотя Гилбрет и не любила сам этот термин из-за его неоднозначности, которая, по сути, делает возражения оправданными, но не могла придумать лучшего названия. И все же она ясно со­ знавала, что выполнение целей предполагает соотношение "средство — цель", когда утверждала, что каждый член организационной структуры должен иметь определенное задание, подобные задания должны быть разработаны и для ор­ ганизации. Индивидуальные и организационные задания должны быть соотне­ сены таким образом, чтобы выполнение первого приводило к достижению це­ лей последнего. Это было передовое и научно обоснованное осознание комп­ лексного процесса, особенно на ранних этапах научного менеджмента. Такое представление образует, например, базу для теории взаимного подкрепления и управленческой логики, на которой строится целевое управление.

Идея задания, которая разрабатывалась еще в начальный период исто­ рии менеджмента, подчеркивает важность предварительной разработки целей. Мы должны осознать, что задание — это цель в самом прямом смысле этого слова. И все же его смысл сильно отличается от значения, придаваемого совре­ менному смыслу понятия "цель". В дискуссиях нашего времени цели понимаются как стремление или дела, которые мы можем совершить, если мы сконцентриру­ ем наши усилия и будем работать с максимальной отдачей в течение следующе­ го года. В представлении Гилбретов, а также Тэйлора и Гантта, задание — до­ казуемая эмпирическая реальность. Это означает, что задание, или эффектив­ ная цель данного рабочего места, отдела или организации, есть достижение возможного результата, если: 1) нормированы инструменты и условия труда; 2) предписан метод, по которому работа должна выполняться; 3) научно установ­ лено время, необходимое для выполнения работы; 4) принята во внимание уста­ лость; 5) сформулированы качественные показатели результатов [82, с. 133].

От управления по заданию к формулированию целей организации. В

один прекрасный день вы чувствуете себя на редкость превосходно, прогуливае­ тесь по коридорам вашего офиса и наугад обращаетесь к сотрудникам с прось­ бой рассказать о миссии вашей организации. Не удивляйтесь, если вам не удаст­ ся получить простой и ясный ответ. Большинство сотрудников не имеют никако-

го представления о том, в чем заключается основная цель организации, а те, кто осмелится что-либо предположить, сделают, вероятно, это в таких общих выра­ жениях, что они окажутся просто бессмысленными. Если у вас есть мужество, то попросите вашего шефа обсудить с вами цели организации. Будьте уверены, что в ответ вы услышите нечто вроде следующего: "Я делаю все, что могу, для того чтобы эта организация и дальше функционировала изо дня в день. У меня нет времени говорить о таких очевидных вещах, как цели этой организации". Оче­ видные вещи? Основная цель, конечно, не так уж и очевидна, если ни один из со­ трудников, с которыми вы говорили, не знает, в чем она заключается. И если на самом деле кто-то дал вам удовлетворительный ответ, уверены ли вы сами, что знаете цель достаточно хорошо, чтобы правильно оценить такой ответ?

Доводы в пользу хорошо продуманного и ставшего общим достоянием за­ явления о предназначении организационной структуры должны быть столь же яс­ ными и даже более определенными, чем аргументы в пользу строго очерченных и понятных инструкций по выполнению задания. Назначение компании — это фун­ даментальный вопрос, который должны самым серьезным образом задавать себе все менеджеры. Недостаточно просто шутливо ответить, к чему склонны многие, заявляя: "Любой человек знает, что мы тут делаем, и если мы не будем иметь прибыли, мы все потеряем нашу работу" или же: "Задача этой корпорации — де­ лать деньги. Это все понимают". Конечно, каждый информированный менеджер и сотрудник знают, что бизнес должен давать деньги, если он хочет работать и дальше. Но фактически не в этом заключается вопрос о предназначении органи­ зации. Обычно этот вопрос намного сложнее.

Барнард [11] выделил три элемента организационной структуры: 1) ин­ формация; 2) готовность быть полезным; 3) общее назначение. Кооперативные системы нуждаются в цели, которая находит всеобщее признание со стороны всех членов организации. Каждый должен узнать ее предназначение прежде, чем оно будет признано всеми. Внушение "веры в реальное существование обще­ признанной цели образует существенную функцию административной власти" [11, с. 87]. В представлении Барнарда назначение организации отличается от ин­ дивидуальных мотивов, но оба эти понятия связаны между собой и по необходи­ мости подкрепляют одно другое, если ставится цель удовлетворения как со сто­ роны отдельных личностей, так и организации в целом (Грундстейн [88]). В то же время Барнард добавил к организационному назначению еще один сущест­ венный элемент. Он считал, что цель играет немаловажную роль в придании до­ полнительной значимости окружающей среде и на нее следует смотреть в опре­ деленной перспективе. Множество вещей, находящихся за пределами данной ор­ ганизационной структуры, не имеет никакого значения в глазах менеджеров. Это множество должно быть сведено к чему-то общему, организовано и структу­ рировано в соответствии с базовыми принципами организации. Цель организа­ ции "трансформирует простое множество вещей в нечто значимое, важное и ин­ тересное" [11, с. 195—196].

Рассмотрим, например, различия в подходах к окружающей среде со сто­ роны крупных частных корпораций США и со стороны государственных пред­ приятий таких стран, как Бразилия, Германия или Канада. Частная американская корпорация в качестве своей цели декларирует умеренную прибыль на капитал, инвестированный владельцами акций. В функции менеджмента входит изучение внешнего окружения и возможностей для капиталовложений и извлечения при-